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Administrando um projeto maior – Metas intermediárias

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Gemini

Estabeleça visões de curto e longo prazo para o projeto. Frequentemente olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo que interessa. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Agindo assim, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluído, não haverá sentimento de realização mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto.

É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo vão fazer duas coisas. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, elas ajudam a manter a motivação dos membros da equipe a continuarem trabalhando no progresso do projeto. Em segundo lugar, elas dão boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada.

Exemplo: O programa espacial norte-americano foi dividido em projetos:

  • Projeto Mercury
  • Projeto Gemini
  • Projeto Apolo

E cada “missão”, dentro dos projetos, tinha objetivos bem definidos, como testar um sistema de navegação, verificar a resistência de uma proteção térmica para a reentrada, etc. Assim, o progresso visando o objetivo maior – pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança – era mais tangível e estimulante.

Conflito entre Indicadores

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Setas apontando em diversas direções

Algonquin Park – Ontário, Canadá – by Dórian

No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve a outros resultados que não são desejados. Um exemplo é dado pela prática comum de medir o percentual de consultas solucionadas no primeiro contato, usado nos call centers [1]. Para se contrapor a esse indicador, que poderia levar a atendimentos exageradamente longos e caros, pode ser acompanhada também a métrica Duração dos Chamados. Esse último indicador pode servir de referência para balizar a meta do Percentual de Atendimento, visando buscar um equilíbrio que atenda à expectativa dos clientes e à necessidade de eficácia da empresa.

Outro exemplo seria o departamento de transporte de uma empresa que, focado na medida da “Eficiência de utilização”, passa a esperar maiores volumes de mercadoria antes do envio de um caminhão (para melhor aproveitamento dos recursos) em prejuízo da medida “Percentual de entregas no prazo”, voltada para a satisfação dos clientes.

Referência: 1- http://www.performancemagazine.org/what-is-kpi-balancing/ em 17.01.17.

Metas – Uma ferramenta de comunicação interna

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Desenho de montanha com bandeira no topo.

Um aspecto que pode dar maior eficácia na gestão com indicadores é usar metas fáceis de lembrar. Vamos exemplificar: uma organização de âmbito nacional estabeleceu que, em determinado prazo, deveria atender 5% das 3.067.597 pequenas empresas varejistas do país. Como resultado, estabeleceu a meta atender 145.556 empresas. Seria mais conveniente arredondar esse número para 145.000, simplificando a memorização e tornando o alvo mais atrativo.

Em um hospital de Curitiba, a meta de absenteísmo em um dos setores era de 2,97%. Ora, não faz sentido esse nível de precisão. Uma meta de 3,0% teria o mesmo efeito prático e seria mais “atrativa” e fácil de lembrar. Entretanto, principalmente quando o alcance das metas está associado a algum tipo de recompensa, é importante que os critérios de arredondamento estejam previamente definidos.

Como redigir metas SMART

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Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

Em muitos lugares é ensinado que as metas, para serem eficazes, devem ser SMART. Isso realmente faz diferença. Mas o que é uma meta SMART?

Uma meta SMART é aquela que atende aos seguintes requisitos:

  • Specific – Específica, esclarecendo de forma objetiva e clara o que se deseja alcançar.
  • Measurable – Mensurável, permitindo que se possa avaliar o progresso feito e se a meta foi ou não alcançada.
  • Achievable – Alcançável ou factível, nas circunstâncias e com os recursos disponíveis.
  • Relevant – Relevante para a melhoria do sistema ou processo que está sendo gerido ou para as pessoas envolvidas.
  • Time bound – Definida no tempo, isto é, com prazo definido para ser alcançada.

O atendimento a essas exigências pode ser facilmente verificado por meio das seguintes perguntas [1]:

  • Specific (específica): Você pode descrever de forma clara e objetiva o que se deseja conseguir?
  • Measurable (mensurável): Você consegue avaliar o progresso dos resultados rumo a meta?  
  • Achievable (factível): A meta pode ser alcançada?
  • Relevant (relevante): Alcançar a meta trará ganho?
  • Time bound (definida no tempo): A meta tem prazo para ser alcançada?

Se você respondeu não a qualquer dos critérios acima, deve considerar a conveniência de reescrever a meta.

Dicas

  • As pessoas costumam dizer que os indicadores devem ser SMART. Na verdade, o conceito se aplica às metas e não às métricas.
  • O que torna uma meta realmente smart é o envolvimento da pessoa ou da equipe que deve alcançá-la.

Curiosidade

O acrônimo SMART, de Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-sensitive, é um dos mais usados na área de negócios. Foi criado por George T. Doran e publicado na revista Management Review de novembro de 1981 [2].

Referências

1. Locey, Penny and Hill, Linda A. Setting Goals: Expert Solutions to Everyday Challenges. Boston. Massachusetts. 2009.

2. Bachmann, Coriceu. Princípios de Gestão de Sistemas de Informação: Melhor informação, melhor decisão. Kindle Edition. 2016. Disponível na Amazon.

“Uma das diretrizes que dou às pessoas para escrever metas é usar palavras que um aluno da 5ª série (10 anos) entenderia. Não se trata de simplificar nossos objetivos. Mas sobre ter certeza de que eles podem ser entendidos com precisão. Se, em vez disso, eles forem escritos com jargão de gerenciamento, conceitos abstratos e palavras vazias, as pessoas geralmente não entenderão ou criarão sua própria interpretação incorreta”. – Stacey Barr

Post 240411 de out/18, atualizado em abr/24.

Usando metas

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Fluxograma genérico

Buscar atingir metas focando apenas os resultados dos indicadores, ou seja, buscando melhores números a cada mês, incentiva comportamentos usualmente não sustentáveis como: trabalhar mais rápido, trabalhar mais, prejudicar outros processos ou até mesmo abrir mão de princípios e valores.

É mais eficaz trabalhar a melhoria do processo que conduz aos melhores números, resultando em benefícios sustentáveis e menos desgastantes.

Tecnologia para educação

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Crianças estudando

“A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aí desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.

O nível de ineficiência era altíssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%”.

Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios.

Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.

Redação da meta

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Alvo com lápis como se fora um dardo.

Toda meta tem de esclarecer dois pontos:

  • O quê desejamos (quantificação objetiva do resultado).
  • Quando (momento em que o resultado pretendido deve ser alcançado).

Mas, a forma como a meta é descrita também é importante. Afinal, a meta objetiva comunicar, direcionar e estimular. Para isso, é importante o uso da linguagem correta. Vamos comparar duas formas de escrever que dizem a mesma coisa?

1 РReduzir as horas paradas do moedor, por falta de mat̩ria prima, em 50% em 2019.

2 РReduzir as horas paradas do moedor, por falta de mat̩ria prima, de 32h/m̻s em janeiro para 16h/m̻s em dezembro de 2019.

Qual alternativa é mais clara para a equipe envolvida com o dia a dia da operação do equipamento e que será a responsável por atingir a meta?

Qual costuma ser usada pelos gerentes? É a mesma?

Metas

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Alvos e dardo

Meta é a tradução objetiva do resultado ou nível de desempenho que pretendemos alcançar em um momento determinado.

Não é uma previsão ou projeção, mas um resultado que será alcançado apenas se houver algum esforço para mudar. Esse esforço geralmente é traduzido em um Plano de Ações.

Metas ajudam a

  • Comunicar prioridades.
  • Alinhar os esforços das pessoas.
  • Planejar ações para melhoria.

Para que as metas exerçam seu poder são necessárias três condições:

  1. As pessoas têm de perceber que os novos resultados trarão algum benefício para a organização, para a unidade ou para as pessoas.
  2. A melhoria pretendida deve ser prioritária em relação às inúmeras outras coisas que podem ou têm de ser feitas.
  3. Devem ser compatíveis com o grau de autoridade ou de influência nos resultados pretendidos e com os recursos disponíveis.

As metas são ferramentas específicas de determinada área da organização ou devem resultar do desdobramento de metas de níveis organizacionais mais altos, com as devidas adequações à realidade da área.

Metas x Culturas

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Flechas em um alvo.

Ao estabelecer as metas, os gestores devem levar em conta aspectos culturais. Em algumas organizações asiáticas, por exemplo, metas não alcançadas são consideradas profundamente embaraçosas, por isso os gerentes tendem a defini-las mais baixas. Nos Estados Unidos, em contrapartida, fixar meta inferior a um resultado obtido anteriormente é muitas vezes considerado inaceitável, ainda que haja razões válidas para a mudança.

Para acomodar essas diferenças, as empresas precisam pensar em metas de cima para baixo e de baixo para cima. Uma opção é a abordagem hoshin-kanri (ou implantação de políticas): todos os empregados determinam as métricas e metas para suas próprias áreas da organização. Os trabalhadores que estabelecem suas próprias metas tendem a ter maior senso de propriedade e compromisso para alcançá-las do que aqueles cujos objetivos são simplesmente impostos de cima.

Uma meta corretamente escolhida é meio caminho andado.

Abraham Lincoln

Natureza dos objetivos

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Alvo com 3 flechas.

Um modo comum de gerenciar objetivos é a abordagem direta. Os gestores definem um conjunto claro de metas para sua equipe e um prazo para conquistá-las.

Um princípio alternativo é gerenciar objetivos obliquamente: mirar o objetivo “A”, mas, no processo de conquistar “A”, chegar a um objetivo “B” que valha a pena. É o caso da empresa moveleira Ikea, cuja visão é “criar uma vida cotidiana melhor para muitas pessoas”. Esse é um objetivo obliquo e, no processo de alcançá-lo, a empresa tornou-se muito lucrativa.

Esse princípio oblíquo foi formulado pelo economista John Kay em 1998. Seu argumento era que as empresas mais lucrativas são as que têm objetivos de alto nível, em vez de objetivos de lucratividade em si.

Fonte: Revista HSM Management n° 75, ano 13, volume 4. Julho/Agosto 2009, p. 60.