Manter ou melhorar o desempenho?

Mão apontando melhor resultado em gráfico de barras

Quando usamos indicadores temos, na prática, três situações.

A mais comum é que o indicador forneça o nível de desempenho de um processo que queremos melhorar. Nesse caso, o indicador deve ter uma meta que representa o resultado desejado em um momento futuro.

Outra situação, menos comum, ocorre quando se deseja monitorar ou melhorar um processo mas ainda não há um histórico que permita estabelecer uma meta. Nesse caso, o indicador apenas permite observar a tendência de estabilidade, piora ou melhoria.

A terceira situação acontece quando o processo está estável ou sob controle e isso é considerado satisfatório. Então, o processo é monitorado pela comparação periódica do indicador com valores de referência e, apenas nos casos em que o resultado extrapola os limites especificados, há necessidade de alguma ação. Por exemplo, se o indicador de inadimplência está em 1,7%, a empresa pode estabelecer um limite máximo de 2,0%. Assim, embora deva ser feito o acompanhamento mensal, só será tomada ação se a inadimplência ultrapassar 2%. Situação diferente acontece se a gerência estabelecer como meta o máximo de 1,5%. Nesse caso, deve-se fazer um Plano de Ação, incluindo regras mais restritivas para a concessão de crédito, visando reduzir a inadimplência. Todo mês deve-se verificar tanto a execução do Plano quanto o resultado do indicador, para que se possa avaliar a eficácia das soluções implantadas.

Em sua empresa há essa noção clara de quais indicadores são voltados à melhoria e quais são usados para manter o controle dos processos que já operam satisfatoriamente?

Referência para indicadores de eficácia

Uma prática que encontramos com alguma frequência é o de ajustar a escala à meta. Veja o que é isso e porque não é bom.

Nos cálculos de desempenho é comum estabelecer como referência o “resultado pretendido”. Assim, se em um curso planejo aprovar 80% da turma e consigo aprovar 75 de 100 alunos, minha Eficácia é calculada como 93,8% (75/80×100). Por outra, se aprovo 85, alcançaria uma Eficácia de 106,2%; valor correto nesse caso, mas estranho e confuso para a maioria das pessoas.

Então, para evitar esse estranhamento e também para tornar as comparações históricas mais consistentes, é melhor escolher como referência para o cálculo o maior valor possível; no exemplo, todos ou 100% dos alunos.

Desse modo, se em um curso consigo aprovar 75 alunos de uma turma de 100, teria uma Eficácia de 75%. E, se consigo aprovar 85, alcançaria uma Eficácia de 85%. Claro que, nesse caso, a meta deve ser escolhida levando em conta a escala mais ampla (até 100%) que passou a ser usada.

Nessa abordagem, se ao longo do tempo minha ambição e desempenho aumentarem (por exemplo, quero e consigo aprovar 95% dos alunos), ainda assim a Eficácia ficará abaixo dos 100% e a série histórica se mantém comparável, pois a escala é a mesma.

Em resumo, é melhor tratar a meta e a escala como coisas diferentes.

Concorda? Dê a sua opinião nos comentários.

Nem sempre vale cobrar uma meta

Alguns especialistas, como Paul Gardner [1], recomendam que certos Indicadores não devem ter metas estabelecidas para os colaboradores, mas servir apenas para referência gerencial.

Um exemplo seria o Tempo Médio de Atendimento (Average Handling Time) que mensura o tempo que os atendentes levam em cada atendimento.

Tempos longos podem revelar profissionais pouco preparados ou processos e ferramentas inadequados. Logo, é uma informação importante para o gestor. Mas, uma forte cobrança dos atendentes para melhorar esse indicador podem levar à piora no atendimento.

Referência: 1. www.callcentrehelper.com/the-best-kpis-to-use-in-your-call-centre-10598.htm Acesso em 3.2.18.

Qual é a participação feminina no mercado de trabalho paranaense?

Participe!

A 9ª edição do Benchmarking Paranaense de RH, um levantamento anual de indicadores clássico de RH produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH-PR, mostrou uma sensível melhora nos resultados em relação aos anos anteriores.

Os valores alcançados refletem o esforço dos gestores de recursos humanos para superar as dificuldades e manter a competitividade de suas empresas mas também os efeitos da crise econômica que se abateu sobre todos os estados da federação. Embora descrevam a realidade paranaense, os resultados podem servir de referência (benchmarks) para organizações de outras regiões

PARTICIPAÇÃO FEMININA

O levantamento também evidenciou que a participação feminina na força de trabalho se mantém estável nos últimos anos, no nível de 40%, O setor de serviços apresenta o maior percentual de mulheres (56,2%), enquanto no setor industrial elas representam pouco menos de um quarto das equipes (23,6%).

Participe da 10ª edição inscrevendo-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br.

As empresas que tiverem seus dados validados até 31 de maio concorrerão a ingressos para o CONPARH 2018 e CONARH 2019.

Dúvidas podem ser esclarecidas pelo e-mail indicadoresrh@bachmann.com.br ou pelo telefone 41 3324-5336.

Compare teus resultados de RH

O fim do ano está chegando e é necessário estabelecer as metas para 2018. Que tal comparar os resultados de sua empresa com outras e definir metas mais consistentes?

Registre-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br e, após fornecer os dados de sua empresa, gere um relatório comparativo com 12 indicadores de RH de mais de 180 empresas. Dúvidas? Ligue 41 3324-5336 ou atendimento@bachmann.com.br.

A Bachmann & Associados desenvolve, desde 2008, um programa de benchmarking de indicadores de RH, com o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH.

Estabeleça metas mais consistentes

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Registre-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br e, após fornecer os dados de sua empresa, gere um relatório comparativo com 12 indicadores de RH de mais de 180 empresas. Dúvidas? Ligue 41 3324-5336 ou atendimento@bachmann.com.br.

A Bachmann & Associados desenvolve, desde 2008, um programa de benchmarking de indicadores de RH, com o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH.

A boa gestão nem é tão complicada

Gestao

Na abalizada opinião do Prof. Vicente Falconi, a gestão bem sucedida de uma organização se sustenta em três fundamentos: Liderança, conhecimento técnico e método.

A liderança adota as seguintes premissas: ter os melhores profissionais, treinar à exaustão, criar um bom clima de trabalho e ser generoso com quem merece.

O conhecimento técnico deve ser buscado no mercado, cultivado internamente ou desenvolvido por meio de pesquisa e inovação.

A execução disciplinada do método inclui:

  1. Definir metas.
  2. Definir o caminho para alcançá-las por meio da análise.
  3. Garantir a execução.
  4. Medir/controlar/monitorar.
  5. Padronizar os processos melhorados.

Cada um desses fundamentos requer competências que devem ser consideradas no momento da seleção das pessoas que vão exercer funções de gestão. Os aspectos relacionados à liderança são os mais difíceis de tratar, pois dependem em grande parte das características pessoais e são difíceis de mudar. Já o conhecimento técnico, embora possa exigir alguns pré-requisitos, como habilidade em matemática ou de interpretação de desenhos, pode ser ensinada com mais facilidade. Do mesmo modo, as competências para executar o método são fáceis de transmitir. Apenas uma característica importante – disciplina – pode representar algum problema.

Referência: Revista HSM Management. Dossiê The 3G Way. Maio-junho 2013. p. 96.

Indicador tem que ter meta?

Na verdade, não! Na prática, temos três situações e só em uma temos efetivamente uma meta.

  • A mais comum é que o indicador forneça o nível de desempenho de um processo que queremos melhorar. Nesse caso, a métrica deve ter uma meta que mostre o resultado desejado em um momento futuro e um Plano de Ações visando a melhoria.
  • Outra situação ocorre quando o processo está estável ou sob controle e isso é considerado satisfatório. Nesse caso, o resultado é periodicamente comparado com valores de referência (padrões). Apenas nos casos em que o resultado do indicador extrapola os limites especificados há necessidade de alguma ação. Por exemplo, se o indicador de inadimplência está em 1,7% e a empresa tem como limite máximo 2,0%, não há motivo para qualquer providência. Assim, embora deva ser feito o acompanhamento periódico, só será tomada ação se a inadimplência chegar a 2%. Seria diferente se o limite estabelecido fosse de 1,5% no máximo. Nesse caso, voltamos à primeira situação, em que se deve fazer um Plano de Ações, por exemplo incluindo regras mais restritivas para a concessão de crédito visando reduzir a inadimplência.
  • Uma terceira situação acontece quando ainda não há um histórico que permita estabelecer uma meta, mas se deseja monitorar um processo. Nesse caso, o indicador permite observar a tendência de estabilidade, piora ou melhoria. Também permite conhecer o desempenho do processo para, no futuro, estabelecer uma meta ou os padrões aceitáveis de desempenho.

Em sua empresa há essa noção clara de quais indicadores são voltados à melhoria e quais são usados para manter o controle dos processos que já operam satisfatoriamente?

Post de dez/16, ajustado em mar/24.

Sete Pecados no Estabelecimento de Metas

Foto de uma mulher apavorada, com uma maçã sobre a cabeça.

Metas são poderosas como meio de comunicação, mas, como em toda conversa, o uso da linguagem errada pode levar a mal-entendidos e problemas. Conhecendo os problemas mais comuns é mais fácil preveni-los.

Sempre enfatizo que estabelecer metas desafiadoras serve de incentivo e estímulo à busca de resultados e da maior eficácia e eficiência. Mas é importante destacar alguns pontos desfavoráveis que podem estar associados ao uso de metas na gestão. Mais da metade dos indicadores de uma organização podem incentivar comportamentos indesejados [1]. Conheça sete situações comuns que geram efeitos colaterais.

1. Metas numéricas são mais fáceis de quantificar e acabam ganhando prioridade sobre outras menos objetivas. Assim, se um profissional tem uma meta de produção de 10 peças por hora e outra mais subjetiva de aumento do trabalho colaborativo, certamente o foco do trabalhador irá se concentrar, primeiramente, na meta de produção.

2. A tentação de “roubar no jogo” para alcançar as metas é grande. Os gestores devem deixar claro que o respeito aos valores e à missão da organização é mais importante que o alcance das metas de curto prazo. Assim, o colaborador deve entender que não vale enganar o cliente para cumprir a quota de vendas do mês ou dar descontos exagerados com esse mesmo propósito.

3. A cobrança exagerada de algumas poucas metas costuma levar à perda de noção do todo, resultando em otimizações setoriais que podem, inclusive, prejudicar o negócio. Cumprir metas de produção, em algumas circunstâncias, eleva o custo do estoque de produtos acabados. Fazer uma contratação muito rápida pode levar a um colaborador inadequado. O uso de indicadores associados ao sucesso do negócio pode ajudar o diálogo entre as diferentes áreas, favorecendo a busca do ganho global, mas é necessário agir para que isso aconteça.

4. Cobrar muitas metas faz com que os executores acabem priorizando aquelas mais fáceis ou convenientes. E estas, raramente, são as mais importantes para o sucesso do negócio.

5. Metas muito fáceis de obter não estimulam ou levam a qualquer esforço de melhoria, constituindo-se apenas em custos e burocracia adicional.

6. Metas de curto prazo tendem, dada a natureza humana, a prevalecer sobre as de longo prazo. A solução é dividir os objetivos mais distantes em etapas que devem ser cumpridas em períodos mais curtos, estimulando e permitindo um acompanhamento melhor.

7. Metas irrealistas, ou vinculadas a benefícios desproporcionais, podem facilmente levar a comportamentos não éticos de duas naturezas.

1º Buscar o resultado pedido à custa de prejudicar a organização, colegas ou clientes.

2º Trapacear nos números para mostrar o resultado desejado. Em uma grande empresa do setor aeroespacial, quando uma ordem não conseguia ser entregue no prazo acordado, eles ligavam para o cliente e renegociavam o prazo; se o cliente concordasse e o produto fosse entregue até a nova data, era considerada “entregue no prazo” [2].

As metas são grandes auxiliares na gestão, principalmente na comunicação e na delegação, mas também podem ser perigosas. Gerencie para que isso não aconteça em tua empresa.

Ação: Olhe com cuidado dois dos indicadores mais importantes para você e veja se eles não estão conduzindo a maus comportamentos.

Referências

1 – Parmenter. David. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs. Wiley. 2nd edition. 2010.

2 – Schwartz, Lee. It’s all in the numbers: KPI Best Practices. Disponível em: https://www.industryweek.com/operations/continuous-improvement/article/22008174/its-all-in-the-numbers-kpi-best-practices Acesso em 10.5.22.

Post de nov/16, atualizado em jul/22.

8º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos – PARTICIPE

ABR8 - Capa

Faça como mais de 200 empresas paranaenses.

Participe do Benchmarking de RH e descubra em que pode melhorar!

A Bachmann & Associados (B&A)  e a ABRH-PR convidam sua organização para participar da 8ª edição do Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.

O levantamento irá apresentar os resultados de 12 indicadores tradicionais de RH, como: absenteísmo, rotatividade, horas extras e outros.

A participação é gratuita e os resultados serão fornecidos por meio de relatório enviado a cada uma das empresas participantes. Todas as informações serão apresentadas de forma agrupada ou codificada, para preservar o sigilo.

Conheça os pontos positivos e as oportunidades de melhoria de sua empresa em relação às outras e ganhe uma poderosa ferramenta de gestão.

Benefícios

  1. Informação confiável e de qualidade, para orientar decisões gerenciais, visando aumento da competitividade.
  2. Acesso a informações sensíveis que, de outro modo, não seriam disponibilizadas.
  3. Redução na mão de obra própria para este tipo de trabalho.

A coleta de dados já foi iniciada e os resultados do trabalho serão publicados em setembro.

Para participar, basta acessar https://benchmarking.indicadoresrh.com.br ligar para 41 3324-5336 ou enviar um e-mail para indicadoresrh@bachmann.com.br

NOTA: Essa oferta é exclusiva para empresas instaladas no Paraná.