Avaliação de Desempenho: O problema vem de longe

Desenho de criança com leapis preenchendo checklist.

A avaliação, como forma de medida, era usada já no século III DC, quando os imperadores da Dinastia Wei classificaram o desempenho dos membros da família oficial. A natureza tendenciosa da avaliação de desempenho individual foi notada pelo filósofo chinês Sin Yu, que teria criticado um avaliador empregado pela Dinastia Wei com as seguintes palavras: “O avaliador imperial de grau nove raramente classifica os homens de acordo com seus méritos, mas sempre de acordo com seus gostos e desgostos”.

Fonte: The KPI Institute (2016), Top 20 KPIs – 2016 Extended Editon, Melbourne,  p. 16. Australia . Disponível em https://kpiinstitute.org/Survey_Resource_Top_20_KPIs_2016_Extended_Edition.pdf  Acesso em 28.11.17.

Metas – Uma ferramenta de comunicação interna

Desenho de montanha com bandeira no topo.

Um aspecto que pode dar maior eficácia na gestão com indicadores é usar metas fáceis de lembrar. Vamos exemplificar: uma organização de âmbito nacional estabeleceu que, em determinado prazo, deveria atender 5% das 3.067.597 pequenas empresas varejistas do país. Como resultado, estabeleceu a meta atender 145.556 empresas. Seria mais conveniente arredondar esse número para 145.000, simplificando a memorização e tornando o alvo mais atrativo.

Em um hospital de Curitiba, a meta de absenteísmo em um dos setores era de 2,97%. Ora, não faz sentido esse nível de precisão. Uma meta de 3,0% teria o mesmo efeito prático e seria mais “atrativa” e fácil de lembrar. Entretanto, principalmente quando o alcance das metas está associado a algum tipo de recompensa, é importante que os critérios de arredondamento estejam previamente definidos.

Análises de Tendências

A maioria das pessoas tem alguma dificuldade em interpretar dados apresentados em gráficos e tabelas. Assim, as análises devem ser complementadas por meio de palavras e a escolha certa faz toda a diferença.

Quando uma variação é muito grande, pode ser descrita como “variou”, “cresceu” ou “caiu fortemente”. Na linguagem jornalística, o termo “fortemente” provavelmente seria substituído por “dramaticamente”, para maior impacto. Mas, exceto em condições realmente excepcionais, nas análises internas deve-se evitar termos muito extremos. A escolha das palavras deve ser cuidadosa, para refletir o que os gráficos mostram, variando de “resultado estável” para um “pequeno” ou “leve crescimento” até uma “queda acentuada”, para uma variação significativa, por exemplo.

Avaliação de treinamento ou pesquisa de satisfação?

Segundo Costacurta Junqueira, 85% das empresas avaliam o treinamento perguntando se o cliente gostou e apenas 15% querem saber se a empresa ganhou algo. Então, na verdade, o comum não é avaliar o treinamento, mas fazer uma pesquisa de satisfação. Esta pode ser mais influenciada pela qualidade do coffee-break e simpatia do instrutor do que pelo conteúdo do treinamento.

É importante avaliar a qualidade dos treinamentos oferecidos. De nada adianta elevar a carga de treinamento da equipe a um patamar semelhante ao do benchmark se a qualidade ou eficácia da capacitação não for adequada. Orientações para monitorar a eficácia dos treinamentos podem ser encontradas na norma NBR ISO10015.

Indicadores e programas de reconhecimento

Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa.
 
Alguns autores defendem que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulados ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários aos desejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais podem parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.
 
A criação de um sistema eficiente de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados.
 
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.
 
Referência: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. INDICADORES DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAIS RELATIVOS A PESSOAS. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574

Medidas subjetivas – Medindo a delegação

Uma referência interessante e útil para a gestão é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco níveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:

5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.

4 – Agir, mas notificar de imediato.

3 – Recomendar e, então, entrar em ação.

2 – Perguntar o que deve fazer.

1 – Esperar que alguém mande fazer algo.

Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.

Escolha das medidas

Ranking

Um aspecto tranquilizador é saber que formas diferentes de medir desempenho, desde que escolhidas com bom senso, podem ser igualmente efetivas. Por exemplo, uma comparação entre três diferentes rankings de comparação entre universidades, baseadas em critérios bastante distintos, colocou as mesmas 6 universidades entre as 10 primeiras.

Enquanto o Instituto de Educação Superior de Xangai dá maior peso à produção científica, a revista Times Higher Education considera a disponibilidade de verbas para pesquisa e inovação e a empresa inglesa QS inclui a opinião do mercado às resultados acadêmicos. Ainda assim, os rankings apresentados pelas três instituições guardam bastante semelhança, ao menos nos primeiros lugares.

Fonte: Revista Veja. As 3 fórmulas da excelência. 22 de setembro de 2010. pp. 100-101.

Performance em resultados e em valores

A BT, gigante britânica de telecomunicações, implementou um sistema de gestão da performance que analisa os funcionários em duas dimensões: quanto atingem de objetivos individuais de desempenho e os valores e comportamentos que apresentam para chegar aos resultados. As taxas combinadas influenciam a remuneração variável do gestor.

Fonte: Revista HSM Management. Maio/junho 2012. p. 107.

O Custo da Rotatividade

Boa parte das organizações entendem a Rotatividade elevada como um mal, mas poucas se dão ao trabalho de quantificar o custo efetivo da troca das pessoas. O exemplo a seguir, publicado na revista Melhor, não computa os fatores intangíveis como a perda de conhecimento e os efeitos na equipe, mas é uma referência interessante:

O RH da Kalunga, que administra cerca de 2.340 funcionários, colocou na ponta do lápis os custos que envolvem a saída das pessoas.

CUSTO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

  • Tempo da selecionadora (salário/horas envolvidas no processo)
  • Gastos com anúncios/sites
  • Exame admissional

CUSTO DE REGISTRO E DOCUMENTAÇÃO

  • Salário do funcionário de RH que faz admissão/contrato
  • Crachá/registros/processamentos
  • Uniforme (3 camisas)

CUSTO DE INTEGRAÇÃO

  • Treinamento (salário do funcionário no período em que fica apenas treinando)
  • Treinador (salário do gerente no período em que fica treinando o funcionário)

CUSTO DE DESLIGAMENTO

  • Funcionário do RH (salário durante o processo de desligamento)
  • Custo de homologação/elaboração de cálculos
  • Exame médico demissional

A soma dessas quatro parcelas resulta no Custo Final de desligamento.

A empresa calcula separadamente o custo para os funcionários demitidos e os que pediram demissão.

FONTE: Revista Melhor. Nº 301. 2012. p.18.

Métricas de RH

Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de muitos outros, os gestores de RH precisam conviver com dois tipos de métricas.

Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado, etc. e os que avaliam aspectos intangíveis, como clima organizacional e nível de engajamento, entre outros. Isto por que as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais confiáveis em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.

De modo geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada, como no exemplo:

Afirmação: “Minha remuneração é justa.”

Discordo completamente

Discordo com ressalvas

Não concordo nem discordo

Concordo com ressalvas

Concordo completamente

1

2

3

4

5

Assim, a média dos resultados numéricos obtidos descreve o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.

Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão.