Arquivo do Autor: Dorian Bachmann

Sobre Dorian Bachmann

Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade. Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores. Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba. Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão. Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952 Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.

Medindo o desempenho de máquinas

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Imagem por MustangJoe – Pixabay 

         Alguns cuidados que favorecem a boa gestão.

Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser técnicos e operacionais.

Os fatores técnicos incluem a velocidade de operação, a qualidade da manutenção e os aspectos relacionados à instalação.

Os fatores operacionais compreendem as características dos operadores (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Logo, a avaliação do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. No primeiro, observa-se a performance geral. No seguinte, monitoram-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, a mensuração deve ser estratificada de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as diversas eficiências.

Essa abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais intensa para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento a um maior detalhamento dos aspectos operacionais, nos quais o benefício dos esforços para otimização serão maiores.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.

POST200818 de jul/20, atualizado em abr/24.

ROI de Treinamento – um exemplo didático

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Do ponto de vista da organização, a maneira mais eficaz de avaliar o resultado da maioria dos projetos é a Taxa de Retorno do Investimento (ROI, do inglês Return on Investment).

Para entender essa métrica que, de modo geral, é usada pela área financeira, imagine a seguinte situação: A empresa tem uma máquina envasadora semiautomática de óleo de soja operada por 4 pessoas. 

Em conversa com o gerente industrial, o RH fica sabendo que a máquina sofre várias interrupções por falha de operação e, então, oferece um treinamento para a equipe de operadores. Treinamento concluído, o gestor do RH faz a seguinte análise.

Custos

A capacitação teve os seguintes custos:

  • Instrutor – cedido gratuitamente pelo fabricante da máquina; a empresa pagou apenas as despesas de locomoção e hospedagem, totalizando R$2.000,00.
  • O treinamento, fora do horário de trabalho, exigiu 8 horas extras por empregado, ao custo unitário de R$30,00, resultando em R$960,00 (8 horas/empregado x 4 empregados x R$30,00/h).

Logo, o custo foi:

       Instrutor:            R$2.000,00

       Horas extras:    R$   960,00

       Totalizando       R$2.960,00

Benefício

Três meses depois do treinamento – período necessário para a estabilização na nova situação – o RH consulta o gerente industrial e descobre que a quantidade de interrupções na envasadora, por falha de operação, caiu 7%, resultando em uma produção 5% maior. 

Isso representou um aumento de receita de R$30.000,00/mês. Como o lucro é aprox. 3% da receita (informação obtida na contabilidade da empresa), conclui-se que o treinamento resultou em aumento de lucro de R$900,00/mês.

Ganho

Considerando que as pessoas treinadas permanecem por algum tempo na função e que, possivelmente depois de um ano, o treinamento deva ser refeito, podemos concluir que a análise do ganho deve ser feita com base em 12 meses.

Assim,

       Ganho total estimado = 12 * R$900,00 = R$10.800,00

Retorno do Investimento

Com um ganho anual estimado de R$10.800,00 e um custo de R$2.960,00, é seguro afirmar que o treinamento foi um bom negócio para a empresa.

Mas, para valorização da equipe do RH, esse sucesso deve ser comunicado em uma linguagem que seja mais bem interpretada pelos demais gestores da organização. Aqui entra o Retorno do Investimento.

ROI = (Retorno – investimento) x 100

                investimento

Considerando os valores calculados anteriormente, para o horizonte de um ano.

ROI = (10.800,00 – 2.960,00) x 100

                        2.960,00

ROI = 264,9%

Para maior clareza, algumas pessoas preferem apresentar o resultado como uma relação. No exemplo, o ROI foi de 2,6 reais por real investido.

Em geral, a maior dificuldade no cálculo da Taxa de Retorno de Investimento é avaliar os ganhos porque:

  • As informações geralmente dependem de outras áreas da organização.
  • As empresas ainda não têm uma cultura voltada a quantificar os resultados.
  • Muitos benefícios são subjetivos e de difícil tradução em números, como motivação e alinhamento da equipe.

Mas, ainda que os ganhos sejam estimados com algum erro, o cálculo do ROI torna a gestão mais objetiva e eficaz.

Dicas

Antes de solicitar recursos para investimentos em capacitação, e também para outros projetos do RH – já que a sistemática é a mesma – o ideal é fazer um cálculo preliminar do ROI, ainda que com base em estimativas de custo e benefícios. Isso permite avaliar se o ganho justifica ou não a oferta do treinamento.

A mesma metodologia pode ser usada para selecionar os projetos que estão disponíveis para execução, naturalmente priorizando aqueles com as maiores taxas de retorno do investimento.

Nota: Texto baseado em palestra apresentada via Internet para o SESCOOP/PR em 3.07.20.

Post200707 de jul/20, ajustado em out/24

A Meta – Comentário sobre o livro

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Trata-se de um livro de administração, romanceado, escrito pelo físico israelense Eliyahu Goldratt. A história conta as aventuras e desventuras do gerente Alex Rogo para exemplificar, didaticamente, a Teoria das Restrições (TOC, do inglês Theory of Constraints), que tem como ponto principal a identificação dos gargalos, aqueles recursos cuja capacidade é igual ou menor que a demanda desejada deles.

A “receita” proposta por Goldratt é bem simples:

  1. Identificar os gargalos
  2. Decidir como explorar os gargalos
  3. Adequar o restante do sistema à decisão do item 2.
  4. Elevar os gargalos do sistema.
  5. Se, num passo anterior, um gargalo for eliminado, volte ao primeiro passo.

Mas, ao longo da história, ele observa diversos aspectos como inventário, demanda, etc. Observada com algum distanciamento, a Teoria das Restrições atende a pura lógica e é até surpreendente que tenha, nos anos 90, alcançado tanto sucesso. De qualquer modo, é uma leitura agradável e interessante, especialmente para os gestores de processos de produção e de entrega de serviços.

Fonte

Goldratt, Eliyahu e Cox, Jeff. A Meta: um processo de aprimoramento contínuo. Educator. 14ª ed. 2014.

Sabe a diferença entre Selo e Certificado?

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Frequentemente confundidos, há diferenças entre “selo” e “certificado”. Selos podem ser criados e concedidos por empresas, instituições, associações de classe, laboratórios, organizações governamentais ou não governamentais, que descrevem regras ou padrões que são avaliados constantemente visando um objetivo estabelecido.

Os certificados, entretanto, são concedidos apenas por empresas acreditadas pelo Inmetro, que buscam evidências de conformidades com normas estabelecidas por organismos de normalização, como a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

Mas não é assim tão simples. Por exemplo, alguns produtos só podem ser comercializados se forem certificados pelo Inmetro; e essa certificação é informada por meio de um selo. Produtos como extintores de incêndio e aparelhos de ar-condicionado têm de ser certificados e vendidos com o selo do Inmetro para garantia da saúde e segurança dos usuários. Para alguns produtos, como a água mineral, a certificação é opcional, constituindo-se em um diferencial, mas para muitos é obrigatória. No caso do álcool em gel, o produto da moda, o que é obrigatório é a certificação da embalagem, devido ao risco de vazamento de material inflamável.

Assim, se colocarmos à venda o produto sem que a embalagem tenha o Selo do Inmetro, atestando a conformidade, estaremos nos arriscando à penalidade e, ainda pior, colocando nossos clientes em risco. A mesma coisa ocorre para brinquedos, inclusive os importados. É importante estar atento!

Post de jul/20, atualizado em jul/22.

Previna o efeito indesejado dos indicadores

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No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve também a resultados que não são desejados.

Um caso bem conhecido, em que a escolha dos indicadores resultou em um comportamento prejudicial à empresa, é o do Banco Wells Fargo. Associando a lucratividade com o número de clientes, o banco estabeleceu como indicador o “Número de contas”. Sob pressão para a melhora dos resultados desse simples indicador, os empregados passaram a abrir contas não solicitadas. Tudo ia bem até que a prática foi descoberta devido às queixas dos clientes. O escândalo que se seguiu causou sérios prejuízos à organização [1].

Uma solução, para prevenir que o esforço para melhorar um indicador possa prejudicar outros aspectos do processo ou do negócio, é equilibrá-lo com outro. Equilibrar implica selecionar indicadores que se complementam.  As principais abordagens de balanceamento se referem a garantir que medimos ambos:

  • Produção e segurança
  • Quantidade e qualidade
  • Subjetividade e objetividade
  • Eficiência e eficácia

Exemplificando.

O processo de recrutamento e seleção (R&S) objetiva contratar empregados que tenham as competências necessárias para as posições em aberto e adequação à cultura da empresa. Se o RH é bem sucedido na seleção, a pessoa ficará algum tempo na empresa, caso contrário pedirá demissão ou logo será desligada. Esse aspecto pode ser avaliado pelo indicador Retenção 90 dias. Mas uma meta exigente para esse indicador pode levar o RH a demorar muito para conseguir o colaborador ideal. Então, podemos equilibrar a “qualidade” com a “velocidade” da contratação pela adoção de mais um indicador como o Tempo para Contratar. Desse modo, após um período de aprendizado, podemos escolher as metas para esses indicadores de modo a buscar o equilíbrio entre rapidez e qualidade que melhor atendam às necessidades da organização.

Referência:

1. Brown, Mark G. Be Careful What You Measure. Acesso em 3.03.19.

Desenvolvendo indicadores de desempenho

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Um indicador de desempenho é definido a partir de variáveis ​​ou parâmetros medidos. O valor dos indicadores, como ferramenta de gestão, decorre de comunicarem mais sobre o desempenho de um processo do que qualquer medida ​​individual usada em sua definição.

Por essa razão, muitos autores afirmam que todo indicador tem de ser uma relação entre parâmetros ou variáveis. Embora desejável por várias razões, isso não é essencial. Para exemplificar: Um indicador de segurança prático e útil é a TFCA, que registra a quantidade de acidentados por milhão de horas trabalhadas. Nessa forma, a métrica permite fazer comparações (benchmarking) com outras unidades e organizações, mesmo que tenham diferentes quantidades de trabalhadores. Mas o simples número de pessoas acidentadas – um valor absoluto – pode ser uma métrica melhor para comunicação interna, por ser de mais fácil compreensão junto aos colaboradores.

É possível definir um indicador de desempenho de vários modos, por exemplo: uma medida absoluta (ex.: 3 acidentados), uma relação (ex.: 132 peças por hora) ou uma medida relativa que compara o desempenho real com o teórico, com o previsto no projeto ou ainda com o desempenho esperado (ex.: rendimento de 85%).

Portanto, embora normalmente seja melhor o uso de relações, isso não é essencial para caracterizar um indicador.

Visualização

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Apesar de apresentar características positivas, a visualização gráfica avançada traz consigo alguns riscos ou dificuldades que devem ser conhecidos para que sejam evitados:

  • Sofisticação desnecessária. A ênfase excessiva na beleza estética e na sofisticação, por vezes, causa distração de gestores e dificulta a análise de dados.
  • A escolha do gráfico pode impor visão preconcebida da situação e dificultar análise equilibrada. A depender da escolha das escalas utilizadas, um mesmo gráfico pode dar a impressão de estagnação e a ambiguidade levará à  análise errada do conteúdo.
  • Em diversos casos, os gestores satisfazem-se com a visualização de um único gráfico, o que acreditam ser suficiente para toda a compreensão do contexto, sem prospectar detalhamento mais informativo.

É muito importante que gráficos tenham profundidade e sejam, efetivamente, representativos dos dados, além de acompanhados de explicações e tabelas, sempre que possível.

Fonte: Bachmann, Coriceu. Princípios de Gestão de Sistemas de Informação: Melhor informação, melhor decisãoo. Kindle Edition. 2016. Disponí­vel na www.amazon.com.br

Post de jun/20, ajustado em set/23.

Dá para confiar nas avaliações dos internautas?

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Pedro Dória*

Reproduzo adiante um excelente texto do ótimo Pedro Dória, jornalista e escritor, que chama a atenção para a forma tendenciosa de algumas pesquisas, com reflexos nas nossas decisões de compra. Boa leitura!

Os números são uma desgraça: nos EUA, a nota média dos vídeos do YouTube é 4,6. Em um máximo de 5. Segundo o serviço Bazaarvoice, que fornece sistemas para 600 sites de comércio eletrônico, a nota média para os produtos vendidos é 4,3. Na Amazon, maior loja da web, idem. Há duas possibilidades. Ou a qualidade dos produtos vendidos na web é tão estupenda quanto a dos vídeos distribuídos pelo YouTube ou, o que é bem mais provável, as pessoas são generosas demais na avaliação que fazem quando estão em rede.

O mérito da descoberta é de uma equipe de pesquisadores da Universidade de Toronto e quem pinçou o obscuro relatório foram Geoffrey Fowler e Joseph de Ávila, repórteres do Wall Street Journal.

Algumas razões explicam o fenômeno. O que faz alguém, por exemplo, sugerir que determinada marca produz o melhor papel de impressão? Ou a melhor ração de cachorro? Intuitivamente, nós todos compreendemos o que se passa. A culpa é daqueles que dizem entender do assunto. Quem compra equipamento e gosta de achar que sabe fazer recomendações não vai dizer que escolhe algo ruim.

O voto não é no produto. É um voto em si mesmo. “Eu entendo de impressão de fotos e o papel que compro só pode ser o melhor que há.”

Vale para lâmina de barbear ou player de DVD. 0 problema, evidentemente, é que o fenômeno põe em xeque a credibilidade dos sistemas de recomendação em sites de comércio. É possível confiar em resenhas de filmes, de livros. mas são poucos os produtos assim. O melhor CD gravável, quem realmente pode dizer qual o melhor?

Discretamente, a eBay, maior empresa de leilões virtuais, está avaliando vendedores não mais pela nota e sim pelo número de notas 1 e 2 que recebem. Elas são indicadores reais da qualidade. Muitos votos negativos dão mostras de que o sujeito não anda entregando o que deve. Os números são uma desgraça mas ninguém os percebe. Nos EUA, segundo a Nielsen, 72% afirmam confiar em resenhas online.

Enquanto isso, a amostra vicia. A ração de cachorro que recebe mais votos positivos é a que mais vende e, por consequência, é a que receberá ainda mais cinco estrelas a caminho da liderança eterna.

Ração canina e papel de impressora, diga-se, não estão aqui por mero acaso. São os dois produtos mais resenhados na internet americana. Sabe-se lá por quê.

* – Pedro Doria é jornalista. Seus livros tratam de história. “Tenentes, A Guerra Civil Brasileira”, narra como se fosse um thriller os acontecimentos que levaram ao fim da República Velha, na década de 1920, e mostra o surgimento da geração de militares que tomou o poder em 1964. 1565 conta a invenção do sudeste brasileiro e, 1789, a verdadeira história da Inconfidência. Pedro também escreve sobre o impacto da tecnologia, no Globo e no Estado de S. Paulo, além de comentar sobre o tema na CBN. pedro.doria@grupoestado.com.br

Este texto é uma reprodução do jornal Estado de São Paulo. 26.10.09. p. L6, autorizada pelo autor.

Objetivo ou subjetivo? Entenda a diferença

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A distinção entre dados objetivos e subjetivos tem a ver com o envolvimento da opinião humana. Mas a distinção pode ser complicada, pois geralmente a situação não é apenas entre opinião e nenhuma opinião; na verdade, há um continuum.

Essa dica pode ajudar.

Se um determinado conjunto de dados é subjetivo ou objetivo não é uma função do que está sendo medido (que pode ser uma opinião), mas como é medido (que pode variar em quanto julgamento humano é necessário). Considere este exemplo: O moral dos funcionários pode ser medido objetivamente usando um conjunto de perguntas em um questionário, ou subjetivamente, pedindo aos gerentes suas opiniões sobre o moral dos colaboradores.

Como tratar indicadores que medem fenômenos ou eventos que vão além da data de “fechamento” do relatório?

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A solução mais próxima do que poderia ser chamado de “resultado verdadeiro” seria tratar cada período em separado e estabelecer um prazo máximo de tempo, posterior ao citado período, em que seriam admitidos ajustes ao resultado.

Por exemplo, a “Taxa de Sobrevivência” de pacientes submetidos a um tratamento experimental. Podemos apresentar os resultados por ano (2019, 2020, etc.) ou por grupo de pacientes (1° grupo de 100 pacientes, 2° grupo de pacientes, etc.) e fazer o “fechamento” do cálculo considerando apenas aqueles pacientes que tiveram sobrevida após 6 meses do encerramento do tratamento.  

Mas, na gestão empresarial, geralmente não vale a pena essa complexidade,  devendo-se ignorar os fatos que ocorrem posteriormente ao fechamento. A decisão, entretanto, deve ser feita caso a caso.