Essa é a questão que os diretores de RH têm de estar preparados para responder; e a resposta terá que vir em retorno de investimento, não mantendo as pessoas felizes.
Jac Fitz-enz
“A área de RH tem, sim, como produzir métricas, estatÃsticas e dados que comprovem a efetividade de suas ações. Caso esses dados não estejam disponÃveis, eles precisam ser criados, produzidos, tabulados e estudados. A era do “nós não temos como medir” já passou e não convence mais”.
Elaine Saad – Presidente da ABRH-Brasil – Revista Melhor. Maio 2016.
Frequentemente os relatórios de gestão são acusados de mostrar apenas o passado, enquanto os crÃticos dizem que a organização deveria colocar seu foco no futuro. Vejo esse posicionamento com alguma ressalva. Os dados do passado, especialmente quando observados como uma série histórica, nos permitem saber se as ações que estamos tomando estão efetivamente colaborando para a melhora do desempenho e dos resultados. As séries históricas também nos permitem saber se os resultados são suficientemente estáveis e consistentes para permitir projeções e previsões. Assim, é muito bonito dizer que o importante é o futuro, mas ele será fundamentado nos resultados do passado e no aprendizado do presente.
Na verdade, não! Na prática, temos três situações e só em uma temos efetivamente uma meta.
Em sua empresa há essa noção clara de quais indicadores são voltados à melhoria e quais são usados para manter o controle dos processos que já operam satisfatoriamente?
Post de dez/16, ajustado em mar/24.
Em 2015, a Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento (TFCA) média das empresas paranaenses foi de 8,32 acidentados por milhão de horas trabalhadas. Este valor é semelhando aos dos anos anteriores, mas corresponde a um patamar inaceitável pelo custo social e humano que representa.
O lado positivo é que a meta de “acidente zero†foi alcançada por 28% das organizações da amostra. Mas, para a maioria das empresas, um bom referencial para benchmarking seria um máximo de 2,00 acidentados por milhão de horas trabalhadas, resultado obtido por 40% das empresas do levantamento.
Fonte:
Bachmann & Associados & ABRH-PR. 8º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2016: Dados de 2015. Curitiba. 2016.
Metas são poderosas como meio de comunicação, mas, como em toda conversa, o uso da linguagem errada pode levar a mal-entendidos e problemas. Conhecendo os problemas mais comuns é mais fácil preveni-los.
Sempre enfatizo que estabelecer metas desafiadoras serve de incentivo e estímulo à busca de resultados e da maior eficácia e eficiência. Mas é importante destacar alguns pontos desfavoráveis que podem estar associados ao uso de metas na gestão. Mais da metade dos indicadores de uma organização podem incentivar comportamentos indesejados [1]. Conheça sete situações comuns que geram efeitos colaterais.
1. Metas numéricas são mais fáceis de quantificar e acabam ganhando prioridade sobre outras menos objetivas. Assim, se um profissional tem uma meta de produção de 10 peças por hora e outra mais subjetiva de aumento do trabalho colaborativo, certamente o foco do trabalhador irá se concentrar, primeiramente, na meta de produção.
2. A tentação de “roubar no jogo” para alcançar as metas é grande. Os gestores devem deixar claro que o respeito aos valores e à missão da organização é mais importante que o alcance das metas de curto prazo. Assim, o colaborador deve entender que não vale enganar o cliente para cumprir a quota de vendas do mês ou dar descontos exagerados com esse mesmo propósito.
3. A cobrança exagerada de algumas poucas metas costuma levar à perda de noção do todo, resultando em otimizações setoriais que podem, inclusive, prejudicar o negócio. Cumprir metas de produção, em algumas circunstâncias, eleva o custo do estoque de produtos acabados. Fazer uma contratação muito rápida pode levar a um colaborador inadequado. O uso de indicadores associados ao sucesso do negócio pode ajudar o diálogo entre as diferentes áreas, favorecendo a busca do ganho global, mas é necessário agir para que isso aconteça.
4. Cobrar muitas metas faz com que os executores acabem priorizando aquelas mais fáceis ou convenientes. E estas, raramente, são as mais importantes para o sucesso do negócio.
5. Metas muito fáceis de obter não estimulam ou levam a qualquer esforço de melhoria, constituindo-se apenas em custos e burocracia adicional.
6. Metas de curto prazo tendem, dada a natureza humana, a prevalecer sobre as de longo prazo. A solução é dividir os objetivos mais distantes em etapas que devem ser cumpridas em períodos mais curtos, estimulando e permitindo um acompanhamento melhor.
7. Metas irrealistas, ou vinculadas a benefícios desproporcionais, podem facilmente levar a comportamentos não éticos de duas naturezas.
1º Buscar o resultado pedido à custa de prejudicar a organização, colegas ou clientes.
2º Trapacear nos números para mostrar o resultado desejado. Em uma grande empresa do setor aeroespacial, quando uma ordem não conseguia ser entregue no prazo acordado, eles ligavam para o cliente e renegociavam o prazo; se o cliente concordasse e o produto fosse entregue até a nova data, era considerada “entregue no prazo” [2].
As metas são grandes auxiliares na gestão, principalmente na comunicação e na delegação, mas também podem ser perigosas. Gerencie para que isso não aconteça em tua empresa.
Ação: Olhe com cuidado dois dos indicadores mais importantes para você e veja se eles não estão conduzindo a maus comportamentos.
Referências
1 – Parmenter. David. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs. Wiley. 2nd edition. 2010.
2 – Schwartz, Lee. It’s all in the numbers: KPI Best Practices. Disponível em: https://www.industryweek.com/operations/continuous-improvement/article/22008174/its-all-in-the-numbers-kpi-best-practices Acesso em 10.5.22.
Post de nov/16, atualizado em jul/22.
Os professores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) Eryk Brynjolfsson e Andrew McAfee descobriram, por meio de uma pesquisa, que quanto mais uma empresa confia na tomada de decisão motivada por dados, maior sua produtividade e lucratividade.
Fonte: HSM Management. Jan-fev/12. p. 138.
Em rotina, uma organização tem 3 tipos de reuniões, Uma para a gestão do dia a dia e outra para planejar o futuro. São as reuniões operacionais e as estratégicas. O terceiro tipo de reunião, que infelizmente ainda é comum, é para tratar de emergências.
As reuniões operacionais são as mais frequentes e as que demandam mais tempo. Também são as que mais se beneficiam de uma gestão baseada em indicadores, ganhando objetividade e transparência.
Michael Hammer, em seu livro sobre reengenharia, recomenda 4 passos para fazer bom uso de métricas nos negócios:
Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contÃnua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa. Um especialista defende que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulativos ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários ou indesejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais, parecer privilégios apenas pelos “olhos verdesâ€.
A criação de um eficiente sistema de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados; premiar o espÃrito empreendedor à iniciativa; encorajar a inovação e ajudar a estabelecer uma relação sinérgica entre objetivos pessoais e organizacionais.
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e nÃveis da organização.
Fonte: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. Indicadores de Performance Organizacionais Relativos a Pessoas. DisponÃvel em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574 Acesso em: 17 Jul. 2013.