O Hospital SÃrio-Libanês tem um efetivo de aproximadamente 1.800 enfermeiros e um Ãndice de turnover de 1,2. O hospital conta com uma reserva técnica de 2% do quadro para cobrir faltas e desligamentos. A carga de educação continuada é de 5 horas de treinamento por pessoa por mês, por conta das novas técnicas, das inovações e das simulações. O Hospital 9 de Julho, também de São Paulo, tem Ãndice de turnover de 1,6%.
Fonte: Revista Melhor, setembro 2015. pp. 138-142
Pesquisa da FranklinCovey apontou que apenas 51% dos entrevistados sabem quais são suas metas. Desses 51% que dizem ter conhecimento das metas, 85% não souberam descrevê-las. 87% das pessoas não sabem como aplicá-las e 81% não tem acompanhamento mensal com os lÃderes sobre como está o placar das metas ou não são responsabilizados pelo seu progresso no mês. Por fim, 49% da equipe não está envolvida emocionalmente com sua meta, ou seja, quase metade apenas se deixa levar pelo acontecimentos.
Fonte: Informe Publicitário da FranklinCovey. Revista HSM Management. n°103. Março/abril 2014. p. 79.
Em janeiro de 2013, as empresas da América Latina foram responsáveis por apenas 11% dos relatórios de sustentabilidade elaborados com os padrões GRI (Global Reporting Initiative), os mais usados e reconhecidos internacionalmente. O número exato: 1406 empresas. Dos mais de 12 mil relatórios reunidos pelo banco de dados da GRI, a maioria é européia.
Há mais de 15 anos, a GRI, respeitada organização não governamental holandesa, desenvolve critérios de aplicação para medir a sustentabilidade corporativa nas áreas econômicas, ambiental e social e realizar relatórios periódicos com os resultados.
Quantidade de relatórios de sustentabilidade da GRI por região
Fonte: Revista HSM Management. maio-junho 2013. p. 15.
Muitas organizações medem o moral dos empregados, mas, frequentemente, apenas para parecerem politicamente corretas. Através de técnicas de correlação, a Echo Engineering [1] descobriu que seus clientes mais satisfeitos eram aqueles atendidos pelos empregados com o moral mais elevado. Assim, o moral não é justificado apenas por si, mas passou a ser importante na estratégia de sucesso da empresa.
A satisfação do empregado leva à retenção, produtividade e à satisfação dos clientes. Pesquisas realizadas por Benjamin Schneider e David Bowen, em 1985, levaram a conclusão de que há de fato uma relação direta entre a satisfação dos clientes e a dos funcionários [2].
Isto também foi comprovado, quantitativamente, por Anthony J. Rucci, que liderou um estudo em 800 lojas da Sears durante 5 anos, para avaliar a conexão entre comprometimento de funcionários, fidelidade dos clientes e lucratividade. O levantamento mostrou que, a um aumento de 5 pontos na satisfação dos colaboradores, correspondeu um ganho de 1,3 pontos percentuais na satisfação dos clientes e um aumento de 0,5% na receita [3].
1 Kaplan., Robert S.; Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
2. Gonçalves, Revista RAE, jan/mar 2000.
3. HSM Management. Por que odiamos o RH. Março-abril 2006. p. 133.
Na gestão dos recursos humanos, é conveniente saber que a geração de expectativas influencia significativamente o clima organizacional. Não podemos, com facilidade, oferecer muitos benefÃcios mas podemos gerenciar a criação de expectativas não realistas, por meio de uma comunicação transparente e honesta.
Isto pode ser melhor compreendido por meio da “equação da felicidade”, apresentada por Chip Conley (www.ted.com/talks/podtv/id/889). Ele explica que a felicidade é maior quando as pessoas “desejam aquilo que têm” e menor quando as pessoas buscam “ter aquilo que desejam”. Assim:
Felicidade =Â Desejar o que tem
Ter o que deseja
O Brasil já tem quem use sorriso como métrica de desempenho. A empresa Seed instalou detectores atrás do caixa em 20 lojas de uma rede de fast-food. Após 30 dias, descobriu que 8% das pessoas estavam sorrindo ao terminar a compra. Os diretores do fast-food estabeleceram uma meta: melhorar esse índice para 15% nos 30 dias seguintes. Passados 20 dias, o número já tinha subido para 40%. “Os gestores disseram que já existe uma diferença em faturamento e, principalmente, no número de clientes que está voltando para comer lá”, afirma Francisco Forbes, fundador da Seed.
Fonte: Época Negócios. Nov. 2014. p. 25.
Post de set/15, revisado em mar/22.
Em seu livro Enough!, Jack Bogle (fundador do grupo Vanguard), citando o pesquisador Daniel Yankelovich, descreve a realidade de muitas organizações no uso de indicadores:
– A primeira etapa consiste em medir o que pode ser facilmente medido. Isso é bom, na medida do possÃvel.
– O segundo passo é desconsiderar o que não pode ser medido, ou dar-lhe um valor quantitativo arbitrário. Isso é artificial e enganador.
– O terceiro passo é presumir que o que não pode ser medido não é muito importante. Isso é cegueira.
– O quarto passo é dizer que o que não pode ser medido não existe. Isso é suicÃdio.
Fonte: Texto postado por Tom Peters no Twitter, em 26.06.12.
O uso de uma terceira parte (consultor ou empresa de consultoria) para benchmarking deve ser decidido com base nas seguintes vantagens:
Assim como a falta de dados dificulta boa parte das análises, o excesso de dados também é inconveniente. Com um grande volume de dados, um profissional inexperiente, ou mal intencionado, acaba sempre conseguindo um conjunto de números que serve para confirmar suas crenças ou suposições.
O uso de dados e ferramentas de análise para justificar crenças é chamado de Viés de Confirmação (Confirmation Bias). E, com a disseminação das técnicas de Big Data, esse problema tende a ser cada vez mais comum, na medida em que ferramentas estatÃsticas e softwares complexos permitem diferentes análises que podem ser usadas para provar as teses pretendidas.
Na verdade, o Viés de Confirmação atende a necessidade humana de reforçar pontos de vista conhecidos e que trazem conforto ou conveniência. Desse modo, muitos vezes é provocado de forma inconsciente.
Conhece alguma situação em que isso aconteceu em sua organização? Como ocorreu?
Texto inspirado em: Better Decision Making with Objective Data is Impossible, de Jack Webb, www.sloanreview.mit.edu
Com base em pesquisas, Robert Levering, fundador do GPTW, definiu que um bom lugar para trabalhar tem, para a maioria das pessoas, três aspectos-chave:
Ruy Shiozawa também desfaz outro mito: “As mais bem classificadas não são as empresas onde as pessoas trabalham pouco, e sim as que têm metas e processos rigorosos. Sabe por quê? As pessoas se sentem mais comprometidas quando percebem que há rigor na empresaâ€.
Fonte: Revista HSM Management. Maio-junho 2012. p. 126.