Arquivo do Autor: Dorian Bachmann

Sobre Dorian Bachmann

Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade. Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores. Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba. Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão. Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952 Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.

Remuneração variável eleva produtividade

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A Remuneração Variável, baseada em desempenho, transforma o colaborador em parceiro do negócio e eleva a motivação e a produtividade.

Empresas como a Ambev e a ALL se destacam pelo bom uso que fazem desta ferramenta. Mas, o exemplo a seguir é interessante por ter quantificado os ganhos:

A American Apparel implementou um sistema de trabalho em equipe em que as costureiras eram remuneradas conforme a produtividade. Com um aumento de 12% no número de profissionais, a produção passou de 30 mil para 90 mil peças de vestuário por dia.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n° 282, maio de 2011. p. 48 e 49.

Gerenciando a retenção

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Um mesmo resultado de Rotatividade ou de Retenção pode ter impacto diferente na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador de linha de produção ou de balcão. Assim, é sabido que o cálculo da Rotatividade e da Retenção deve ser feita em separado para grupos de pessoas-chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica – dos demais.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica ou dificuldade de substituição e a possibilidade da pessoa deixar a empresa. Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (figura 1).

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave.  Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

A concentração dos esforços nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

Referências:

1 – HSM Management. Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

2 – HSM Management. Jan-Fev 2011. Pg.125.

Salários e sexo – alguma coisa está mudando

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A questão da diferença de salário entre homens e mulheres que ocupam as mesmas funções está longe de ser resolvida, mas em alguns setores a mulher já leva vantagem, principalmente por exercer atividades que exigem maior preparo e escolaridade. O levantamento feito pela CPS/FGV, a partir de microdados da Pnad/IBGE, apresentado na tabela exemplifica a evolução ocorrida na indústria da construção civil.

Renda individual média no setor de construção civil

SEXO 1998 1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Homem 880,72 788,85 779,30 798,90 734,12 722,67 786,05 807,81 856,40 875,18 891,02
Mulher 656,09 647,72 850,34 1359,53 811,78 1201,09 1102,35 1700,06 1184,52 1336,13 2155,29

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas. Ano 19, n 283, junho de 2001, p.32.

Horário flexível aumenta a retenção na Austrália

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A Autoliv, da Austrália, ao implementar políticas de horários flexíveis e de licenças obteve um aumento significativo na retenção de trabalhadores. O turnover que girava entre 15% e 20% caiu para 3%, o que superou os custos que a empresa teve com a adoção da medida.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n°282, maio de 2011, p. 48 e 49.

Assessoria jurídica leva a aumento da produtividade

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Um estudo americano publicado pela Hyatt Legal Plans mostra que questões legais de cunho pessoal, como multas de trânsito, problemas imobiliários, dívidas ou questões familiares como adoção ou divórcio, têm um grande impacto na produtividade no trabalho.

Segundo a pesquisa, pessoas com esses tipos de problemas gastam, em média, cerca de três horas por semana do horário de trabalho para resolver seus problemas que chegam a durar, em média, de cinco a seis semanas.

Uma sugestão para minimizar os impactos dessas situações no ambiente corporativo é disponibilizar assessoria jurídica aos funcionários. Bill Brooks, CEO da Hyatt Legal Plans, afirma que “Isso ajuda os colaboradores a economizar tempo e dinheiro, além de proporcionar tranqüilidade por saber que advogados qualificados estarão cuidado deles”.

O levantamento também revela que 37% dos homens e 47% das mulheres disseram que lidar com problemas pessoais teve um impacto negativo na sua saúde física ou emocional.

Fonte: Revista Melhor, ano 19, n° 284, Ed Segmento: julho 2011, p.7.

Treinando e avaliando

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O Hospital VITA Curitiba realiza anualmente uma prova para avaliar os conhecimentos técnicos de enfermeiros e técnicos de enfermagem da instituição, com foco na atividade diária. O objetivo da prova não é tanto “aprovar” ou “reprovar” os profissionais, mas direcionar a programação de treinamentos, aprimoramento de técnicas e incorporação de novos conhecimentos.

Fonte: Vital: Publicação Interna da Rede VITA, ano X – 4° trimestre 2010, p. 20

Absenteísmo na Marisol

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A Marisol Nordeste, fábrica de confecções do Ceará, gasta R$48 mil por ano em ações culturais para seus 1.850 funcionários. Segundo Erielto Gadelha, coordenador de RH da empresa, os funcionários que participam de atividades musicais ou culturais destacam-se pela atuação e integração e têm absenteísmo inferior a 1%, ante uma média de 2,5%.

Fonte: Revista HSM Management. Especial Brasil: Presença que dá certo. março. 2011. pg.110.

Fatores que influenciam a retenção

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O 2º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos [1] mostrou que a Retenção 90 dias média das 129 organizações participantes, em 2009, foi de 86,9%. Este valor, bastante baixo, deve servir de motivação para ações de melhoria.

Muitos gestores de RH sentem-se impotentes para a busca de um melhor resultado, acreditando que a retenção depende fundamentalmente dos salários pagos. Entretanto, pesquisa publicada na McKinsey Quarterly de 2009 [2] constatou que gestores e funcionários colocam, entre os seis motivadores mais eficientes quando o objetivo é a retenção de pessoas, cinco que não são financeiros:

  1. Elogios do gestor
  2. Atenção dos líderes
  3. Freqüência de promoções
  4. Oportunidades de liderar projetos
  5. Possibilidade de ingressar em programas de aperfeiçoamento
  6. Remuneração

Logo, há bastante espaço para trabalhar a retenção nas empresas, ainda que a flexibilidade para aumentos salariais seja restrita.

Fontes:

1 – Bachmann & Associados, ABRH-PR e ISAE/FGV. 2º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.

2 – Revista HSM Management, Jan/fev 2011. Pg. 122.

Duas formas de calcular o aumento do emprego

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O mercado de trabalho tem apresentado crescimento. O resultado é bom, mas, nas contas do Ministério do Trabalho, parece ainda melhor. Isso porque há uma diferença de metodologia entre seus números e os de entidades como o Dieese. O ministério usa os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED). Nessa estatística, a migração de vagas do mercado informal para o formal é contabilizada como criação de postos de trabalho.

Exemplificando: O crescimento do número de empregos nas regiões metropolitanas de São Paulo, Belo Horizonte, Porto Alegre, Salvador e Recife, em um mesmo período de 12 meses, foi apresentado como sendo de 424.000 postos de trabalho no cálculo do governo e de 231.000 postos pelas contas do Dieese, que leva em conta apenas o número de pessoas que saíram do desemprego absoluto.

Governos e empresas tomam decisões baseadas em dados agregados, imaginando que, já que eles são calculados de maneira semelhante, têm o mesmo significado econômico e social em todos os países, o que é falso. — Belmiro Valverde Jobin Castor, em O Brasil não é para amadores: Estado, Governo e burocracia na terra do jeitinho.IBQP-PR. 2000.

Referência: Revista Veja, 16 de novembro de 2005, p.43.

Post de jun/11, revisado em jun/24