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Estabelecendo metas

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Desenho com pessoas acompanhando linhas de gráfico como se estivessem saltando, em busca da meta.

As metas a serem alcançadas pelas pessoas devem ser factíveis. No clássico “Em busca da Excelência”, Tom Peters exemplifica essa preocupação mostrando que empresas excepcionais, como a IBM, estabelecem valores de modo que 70 a 80% da equipe de vendas consiga atingir as metas, enquanto em empresas concorrentes apenas 40% das equipes alcançam a meta, fazendo com que a maior parte das pessoas sintam-se incapazes.

Fonte: Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 57.

Produtividade – Fazendo mais com menos

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Profissional com capa vermelha, imitando o Super Homen, correndo na rua.

Na medida em que oferecemos mais benefícios aos colaboradores, eles custam mais e temos que compensar isso com ganhos na produtividade.

Entretanto, a produtividade não depende apenas de motivação – o efeito imediato dos benefícios – mas também do conhecimento que as pessoas têm e dos recursos e tecnologias disponíveis. Exige mais do que esforço do RH. Exige investimentos de tempo e dinheiro de toda a alta administração.

Um desafio do RH, que pode ser superado pelo uso dos indicadores adequados, é mostrar para a organização sua contribuição para o ganho de produtividade, apesar das demais variáveis.

Quais indicadores você usa para mostrar a contribuição do RH para a alta administração da empresa?

Pirâmide de Resultados

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Pirâmide egipcia.

O alcance de um determinado objetivo costuma decorrer de uma cadeia de causas e efeitos, em que alguns resultados acabam gerando outros.

Assim, se uma organização que tem muitas faltas estabelece um Plano de Ação para reduzir o absenteísmo, a conclusão ou implantação das ações já é um resultado. Chamamos esse sucesso de resultado de 1° nível. Caso as ações previstas no plano sejam eficazes, haverá uma queda no absenteísmo medido (resultado de 2° nível) e, em decorrência, um aumento na produtividade da equipe (resultado de 3° nível).

Quando escolhemos os indicadores para a gestão, devemos considerar os diversos níveis de resultados, de modo a obter uma visão abrangente dos efeitos de cada decisão.

Dúvidas sobre o uso de indicadores? Contate-nos:  duvidas@bachmann.com.br

O Processo de Melhoria

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Circulo com diagrama de barras dentro, mostrando sucessão de melhorias.

Grande parte da atividade de gestão consiste em buscar a melhoria dos processos. Isso é feito por meio das seguintes etapas:

  1. Medir o desempenho.

Para conhecer a situação existente.

  1. Determinar o desempenho ótimo.

Essa etapa, que pode ser feita por levantamentos teóricos ou por meio de benchmarking [1], ajuda a determinar uma referência objetiva para a melhoria e facilitar estabelecer a meta, considerando também eventuais limitações de recursos e as peculiaridades da organização.

  1. Identificar o gap de desempenho.

Consiste em comparar o resultado atual com o julgado possível de ser alcançado, para determinar os benefícios e saber se o esforço se justifica. Afinal, há muitas frentes de trabalho possíveis e algumas oferecem mais vantagens que as outras.

  1. Agir para obter melhoria.

Se observado que o custo para mudar é favorável, considerando os ganhos esperados, devem ser feitos os investimentos e alteradas as práticas que vão buscar o novo patamar de desempenho.

Exemplificando.

A empresa decide avaliar seu processo de recrutamento e seleção. Na etapa 1 ela determina seu nível atual de desempenho. Isso pode ser feito, por exemplo, pelo indicador Retenção 90 dias, que mede o percentual de trabalhadores que, depois de 90 dias da admissão, continuam na organização. Digamos que o resultado observado seja 75%, ou seja, 3 em cada 4 recém admitidos permanecem na empresa depois de 3 meses. Na etapa 2 ela verifica, por meio de benchmarking, que as melhores empresas do mesmo tipo de negócio têm Retenção 90 dias de aproximadamente 90%.

A comparação dos resultados (etapa 3) evidencia o potencial de ganho de 15 pontos percentuais. Considerando o benefício, decorrente da redução dos elevados gastos para substituição de pessoas, decide-se por priorizar a melhoria do processo de recrutamento e seleção. Então (etapa 4), a empresa altera os procedimentos de contratação, adotando práticas de sucesso em outras empresas como: incluir no processo de contratação uma entrevista pelo futuro gestor da pessoa e oferecer uma visita ao ambiente de trabalho aos candidatos selecionados, para que eles possam verificar se desejam mesmo a vaga. Finalmente, a empresa continua monitorando o indicador Retenção 90 dias para avaliar se as novas medidas foram eficazes e suficientes.

Referência

  1. Bachmann & Associados. 10º Benchmarking Paranaense de RH. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=73&area=material Acesso em 18.12.18.

Gerenciando a Retenção

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Como preservar as pessoas chave para o sucesso da empresa.

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

Um mesmo resultado da Rotatividade pode ter diferentes impactos na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador da linha de produção ou de balcão. Assim, os cálculos da Rotatividade devem ser feitos em separado para os grupos de Pessoas Chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica, a dificuldade de substituição ou a possibilidade de a pessoa deixar a empresa.

Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (ver figura).

A concentração dos esforços para retenção nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

A Internet também oferece novas possibilidades. Uma empresa farmacêutica e uma de software estão coletando dados do LinkedIn e de outras redes sociais para prever quais de seus empregados de alto potencial têm maior risco de deixar a organização [3].

Referências:

1. HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

2. HSM Management. Jan/fev 2011. p.125.

3. Deloitte University Press. Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design. Disponível em: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf. Acesso em 26.02.19.

#Rotatividade #GestãoDePessoas #RH #Retenção

Nota: Originalmente publicado em 17.10.16, foi atualizado em 29.11.22.

Planejamento dos treinamentos – Como é feito?

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A pesquisa “O Panorama do Treinamento no Brasil”, feito pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), em parceria com a Integração Escola de Negócios, concluiu que o investimento em treinamento acaba sendo realizado com base em critérios desatualizados (e mais fáceis de se obter): 50% praticam orçamentos com base nos valores do ano anterior, contra 48% que também consideram o planejamento do ano que está por vir [1].

Outras fontes informam que várias empresas estabelecem o orçamento para as despesas com o treinamento das equipes com base em uma fração do faturamento ou da massa salarial. O Grupo Accor, por exemplo, tem como regra que 2% da massa dos salários diretos devem ser investidos em treinamento [2], enquanto várias empresas brasileiras investem entre 0,1% e 1% do faturamento em desenvolvimento [3].

Qual o critério usado em tua empresa? É uma boa prática? Conte nos comentários.

Referências:

  1. Revista Melhor: gestão de pessoas. Janeiro de 2015, p. 37.
  2. Revista Melhor: gestão de pessoas. Fevereiro de 2010. p. 74.
  3. Revista Melhor: gestão de pessoas. Fevereiro de 2016. p. 39.

Rev. 1º.11.22

Uma polêmica – Diversidade dá lucro?

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Grupo de pessoas sentadas no chão e encontadas na parede com roupas e cores diferentes para representar a diversidade.

A favor

Estudo realizado com empresas dinamarquesas [1] afirma que aquelas com maior diversidade na liderança ganham em média 12,6 pontos percentuais mais que as com menor diversidade. Outros resultados do levantamento também levam à conclusão que uma liderança com maior diversidade significa maiores lucros. Para o trabalho foram colhidas informações de 6021 líderes de 321 empresas dinamarquesas de grande e médio porte.

Os parâmetros de diversidade observados foram: gênero, tempo na empresa, etnia e idade. Para dar maior solidez às conclusões, os autores desenvolveram um modelo de causa e efeito denominada Cadeia de Lucro devido à Diversidade (Diversity Profit Chain).

O outro lado

Já Sarah Kaplan [2] afirma:Verifiquei se as pesquisas científicas realmente corroboram a ideia de que diversidade traz melhor desempenho e minha conclusão é que não há necessariamente uma relação de causa e efeito. É bem possível que diversidade e performance sejam dois aspectos de “ser uma ótima empresa”.

Qual é tua opinião? As empresas devem buscar a diversidade de suas equipes como estratégia de negócio ou apenas para ser socialmente corretas?

Referências

  1. New research: Companies with diverse leadership yield higher profits. https://mortenkamp.com/2016/01/18/new-research-companies-with-diverse-leadership-yield-higher-profits Acesso em 25.04.17.
  2. Kaplan. Sarah. Vamos inovar em diversidade de gênero? Revista HSM Dez 4, 2017. http://www.revistahsm.com.br/inovacao-e-crescimento/vamos-inovar-em-diversidade-de-genero/

Absenteísmo médico

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Médico engessando braço de trabalhador.

A “Pesquisa sobre a gestão de saúde corporativa”, realizada pela ABRH Brasil e pela Aliança para a Saúde Populacional (ASAP) em maio e junho de 2017 e respondida por 668 profissionais de recursos humanos, concluiu que:

  • 51% das empresas não têm programas estruturados para gerenciamento de grupos de risco como diabéticos, hipertensos etc., que costumam ser os usuários de maior custo para os planos de saúde.
  • Em 81% delas, os custos subiram acima da inflação dos 12 meses anteriores; em 55% delas, mais do que o dobro da inflação.
  • 40% não utilizam a coparticipação nas consultas e exames, pagando integralmente seu valor.
  • 54% não trabalham com indicadores.

Fonte: Revista Melhor. Julho 2017. p. 35.

Administrando um projeto maior – Metas intermediárias

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Gemini

Estabeleça visões de curto e longo prazo para o projeto. Frequentemente olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo que interessa. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Agindo assim, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluído, não haverá sentimento de realização mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto.

É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo vão fazer duas coisas. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, elas ajudam a manter a motivação dos membros da equipe a continuarem trabalhando no progresso do projeto. Em segundo lugar, elas dão boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada.

Exemplo: O programa espacial norte-americano foi dividido em projetos:

  • Projeto Mercury
  • Projeto Gemini
  • Projeto Apolo

E cada “missão”, dentro dos projetos, tinha objetivos bem definidos, como testar um sistema de navegação, verificar a resistência de uma proteção térmica para a reentrada, etc. Assim, o progresso visando o objetivo maior – pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança – era mais tangível e estimulante.

Análise crítica – uma pegadinha

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Imagem promocional do parque Beto Carrero World.

A notícia abaixo evidência um problema comum nos trabalhos de ranqueamento ou benchmarking. As pessoas que deram uma nota elevada ao Beto Carrero estão expressando seu nível sua satisfação com a experiência. Mas a nota não tem valor comparativo pois, em sua maioria, os respondentes não conhecem outros parques, como os da Disney e da Universal. Nesses casos, a influência do “grau de exigência” dos avaliadores é que acaba definindo os resultados, distorcendo a comparação. Para ter validade, a pesquisa deveria ser feita apenas com pessoas que visitaram os parques que se deseja comparar.

Beto Carrero é escolhido um dos dez melhores do mundo
Marcela Munhoz
Apesar do fechamento do Playcenter e das notícias sobre a situação do Hopi Hari, o País ainda tem um parque que vem chamando a atenção. É o Beto Carrero World, localizado no litoral Norte de Santa Catarina. Em 2016, apresentou crescimento de 24% em faturamento e 2 milhões de visitantes. O considerado maior parque da América Latina figura lista dos dez melhores do planeta. A escolha foi feita em concurso mundial promovido pela Tripadvisor.
O Beto Carrero ocupa a sétima colocação em ranking que inclui a Universal’s Islands of Adventure, o Discovery Cove e o Magic Kingdom, em Orlando (Estados Unidos); Europa-Park em Baden-Wurttemberg (Alemanha), a Universal Studios Hollywood, em Los Angeles (Estados Unidos) e o Le Puy du Fou, em Les Epesses (França). O parque brasileiro deixou para traz a Universal Studios, o Epcot e o Animal Kingdom, em Orlando.
Fonte: https://www.dgabc.com.br/Mobile/Noticia/2713631/beto-carrero-e-escolhido-um-dos-dez-melhores-do-mundo em 29/06/2017. Acesso em 13.06.18.

No caso específico, o bom resultado pode ser verdadeiro ou consequência do elevado número de brasileiros com um nível de exigência mais baixo do que o de americanos e europeus, e que se dão ao trabalho de contribuir com o TripAdvisor.

Essa influência também ocorre em muitas outras pesquisas que encontramos na mídia e nas empresas.

Post de jan/19, atualizado em dez/23