Causa e efeito – uma análise interessante

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Gato brincando com lã

As correlações podem ser valiosas, especialmente para fazer previsões. Mas isso não basta. Para termos controle sobre nossa capacidade de fazer mudanças, precisamos saber se realmente existe um relacionamento causal.

Por exemplo, o geneticista inglês Ronald A. Fisher identificou uma correlação entre a importação de maçãs e a taxa de divórcios, que claramente não tem relação de causa e efeito. Assim, limitar a compra internacional da fruta não é solução para melhorar o relacionamento dos casais.

Outra razão pela qual dois fatores podem ser correlacionados, ainda que não haja relação de causa e efeito, é quando eles têm uma causa comum.

Tais confusões são muito comuns na literatura científica. Por exemplo, um estudo de 1999, publicado na revista Nature (www.nature.com/articles/20094) mostrou que crianças com menos de dois anos de idade que dormiam com luzes noturnas eram mais propensas a ter miopia. Outros pesquisadores mostraram mais tarde (www.nature.com/articles/35004663) que os pais míopes eram mais propensos a manter as luzes acesas durante a noite. Pode ser que os pais fossem uma causa comum do uso de luzes noturnas e, em virtude de herança genética, a miopia fosse transmitida aos filhos. Nesse caso, a razão pela qual os dois fatores podem ser correlacionados, embora não tenha relação de causa e efeito, é que eles têm uma causa comum.

Fonte: Nick Barrowman, “Correlation, Causation, and Confusion,” The New Atlantis, Number 43, Summer/Fall 2014, pp. 23–44. Disponível em: http://www.thenewatlantis.com/publications/correlation-causation-and-confusion. Acesso em 25.04.17.

Gráfico com a variação do PIB da China

Fonte: Empiricus Research. E-mail de 15.07.15.

Nota: Além de permitir previsões, as correlações podem ser usadas em análises. Uma publicação financeira fez o seguinte comentário: “É interessante observar que o governo Chinês informou uma inesperada recuperação do PIB. Entretanto, o índice de Fretes em Containers, que costuma apresentar uma boa correlação com o PIB não corresponde à boa notícia. Então, o Mercado colocou a notícia sob suspeição”.

Muito cuidado com as medidas!

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Cemitério

A escolha dos indicadores frequentemente gera efeitos indesejados, especialmente quando vinculadas a bonificações. Este é mais um exemplo.

Por causa de altas taxas de mortalidade nas cirurgias de alto risco, os hospitais de atendimento aos veteranos de guerra começaram a medir e recompensar os administradores com base no “número de mortes cirúrgicas”.

Como resultado, muitos pacientes passaram a ter as cirurgias negadas, pois seus casos eram considerados de alto risco e, consequentemente, poderiam aumentar as taxas cirúrgicas da morte.

Fonte: Michael J Mann, MD, “Mission Betrayed: How the VA Really Fails America’s Vets”. Citada por Dean Spitzer no LinkedIn, em 30.10.18.

Serviço; Um resumo do caso pode ser encontrado na entrevista disponível em https://www.lifeextension.com/Magazine/2018/11/Mission-Betrayed/Page-01.

 

Escolhendo indicadores

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Fita meetrica desenrolada

A importância da medição do desempenho dos processos é enfatizada pela máxima da qualidade total: “Se você não pode medir, você não pode gerenciar”. Graças a internet, não sabemos se quem disse isso foi Deming, Falconi, Einstein ou o Érico Veríssimo. Mas, independentemente da origem, sabemos que é verdade. De fato, se o gestor de um sistema qualquer não é capaz de avaliar os efeitos das decisões tomadas, certamente não tem condições de administrá-lo.

Uma organização é um sistema que existe para entregar valor às partes interessadas. Portanto, toda medida deve ser feita com o propósito de permitir que a organização determine o sucesso ou não em atingir seus objetivos e cumprir a sua missão.

Há, porém, uma dificuldade. Qualquer área tem um número muito grande de indicadores que podem ser usados. Entender quais podem trazer efetiva contribuição à administração é uma das atividades mais importantes para estruturar o Sistema de informações para Gestão. E tudo começa por definir ou conhecer a estratégia da área, que depende – ou deveria depender – da estratégia da organização.

A medição do desempenho dos processos traz diversas vantagens, como:

  • Melhora a comunicação
  • Informa o nível de performance
  • Melhora o gerenciamento
  • Permite comparações
  • Propicia uma cultura de mudanças e promove a melhoria contínua dos processos.
  • Mostra progressos
  • Apoia o sistema de remuneração e incentivos para motivar o desempenho dos colaboradores.
  • Ajuda nas negociações

Vale lembrar que nem todos os dados coletados pelas empresas se destinam à medida de desempenho ou à gestão. Muitos são usados para atender exigências legais, como os relativos aos acidentes e à movimentação de pessoal, e outros atendem à necessidade das decisões operacionais e análises relacionadas às melhorias ou à investigação de acidentes.

Clientar

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Duas mnaos em cumprimento

Clientar passou a ser um verbo que foi incorporado ao dicionário de qualidade da Xerox:

Clientar (v.t.i.) derivado de cliente – conjuga-se em todos os tempos, em qualquer dependência da Xerox. Consiste no máximo empenho para atender os requisitos do cliente e obter a sua plena satisfação, conforme as diretrizes da Estratégia de Liderança Através da Qualidade. O mesmo que dedicar-se ao extremo e atender bem a pessoa mais importante para a Xerox – O Cliente.

Fonte: Os Frutos da Qualidade РA experi̻ncia da Xerox do Brasil РJos̩ A. Marcondes de Moura РEd. Makron Books. 1993.

Erros em pesquisas eleitorais

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Urna eletrônica

Ultimamente os resultados das pesquisas eleitorais feitas por institutos de renome têm sido questionados, prejudicando a credibilidade desse tipo de trabalho.

A associação das empresas de pesquisa deveria desenvolver um sistema para calcular e comunicar a “margem de erro histórica” – isto é, a precisão das pesquisas em comparação com os resultados eleitorais reais, que capturariam erros do mundo real em vez de erros estatísticos meramente teóricos.

Fonte: The report “A Review of the Public Opinion Polling Conducted During the 2017 Calgary Election”, prepared for the Marketing Research and Intelligence Association by Christopher Adams, Paul Adams and David Zussman.

Como redigir metas SMART

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Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

Em muitos lugares é ensinado que as metas, para serem eficazes, devem ser SMART. Isso realmente faz diferença. Mas o que é uma meta SMART?

Uma meta SMART é aquela que atende aos seguintes requisitos:

  • Specific – Específica, esclarecendo de forma objetiva e clara o que se deseja alcançar.
  • Measurable – Mensurável, permitindo que se possa avaliar o progresso feito e se a meta foi ou não alcançada.
  • Achievable – Alcançável ou factível, nas circunstâncias e com os recursos disponíveis.
  • Relevant – Relevante para a melhoria do sistema ou processo que está sendo gerido ou para as pessoas envolvidas.
  • Time bound – Definida no tempo, isto é, com prazo definido para ser alcançada.

O atendimento a essas exigências pode ser facilmente verificado por meio das seguintes perguntas [1]:

  • Specific (específica): Você pode descrever de forma clara e objetiva o que se deseja conseguir?
  • Measurable (mensurável): Você consegue avaliar o progresso dos resultados rumo a meta?  
  • Achievable (factível): A meta pode ser alcançada?
  • Relevant (relevante): Alcançar a meta trará ganho?
  • Time bound (definida no tempo): A meta tem prazo para ser alcançada?

Se você respondeu não a qualquer dos critérios acima, deve considerar a conveniência de reescrever a meta.

Dicas

  • As pessoas costumam dizer que os indicadores devem ser SMART. Na verdade, o conceito se aplica às metas e não às métricas.
  • O que torna uma meta realmente smart é o envolvimento da pessoa ou da equipe que deve alcançá-la.

Curiosidade

O acrônimo SMART, de Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-sensitive, é um dos mais usados na área de negócios. Foi criado por George T. Doran e publicado na revista Management Review de novembro de 1981 [2].

Referências

1. Locey, Penny and Hill, Linda A. Setting Goals: Expert Solutions to Everyday Challenges. Boston. Massachusetts. 2009.

2. Bachmann, Coriceu. Princípios de Gestão de Sistemas de Informação: Melhor informação, melhor decisão. Kindle Edition. 2016. Disponível na Amazon.

“Uma das diretrizes que dou às pessoas para escrever metas é usar palavras que um aluno da 5ª série (10 anos) entenderia. Não se trata de simplificar nossos objetivos. Mas sobre ter certeza de que eles podem ser entendidos com precisão. Se, em vez disso, eles forem escritos com jargão de gerenciamento, conceitos abstratos e palavras vazias, as pessoas geralmente não entenderão ou criarão sua própria interpretação incorreta”. – Stacey Barr

Post 240411 de out/18, atualizado em abr/24.

Benchmarking Online de RH РReviṣo 1.0.0

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Desenho Benchmarking Online de RH

Acabamos de colocar no ar uma nova versão do BenchOnline, para tornar a tarefa de obter dados comparativos cada vez mais fácil. Nesta revisão 1.0.0 do software fizemos as seguintes melhorias:

  • Agora as empresas dos segmentos que não têm um número mínimo de participantes para publicação aparecem em gráficos setoriais (indústria, comércio e serviços).
  • A geração dos relatórios, no caso de poucas alterações, ficou mais rápida e um ícone mostra que o sistema está fazendo os cálculos. Em outros casos, a demora ainda é grande.
  • A marca (ponto) que identifica a empresa do usuário aparece com maior destaque.
  • Aprimorada a entrada de dados, para prevenir a inserção de dados errados.
  • Agora todas as entradas de dados são feitas na mesma tela, permitindo uma visão do conjunto das informações que terão de ser fornecidas. E, desde que “enviadas”, as informações já alimentadas estão salvas para que o preenchimento possa ser continuado posteriormente.
  • Os dados fornecidos podem ser visualizados antes do envio final.
  • Melhorado o sistema de log, para que possamos dar mais suporte em caso de problemas.
  • Feitas outras pequenas melhorias para melhora do desempenho.

e corrigimos os seguintes defeitos:

  • Problema que impedia a geração dos relatórios históricos em formato de impressão e pdf.
  • O acesso à Calculadora de Indicadores e aos conteúdos abertos agora pode ser feito sem registro no site, como deveria ser.

Continuaremos fazendo melhorias e contamos com a sua sugestão e alertas sobre quaisquer problemas.

Usando metas

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Fluxograma genérico

Buscar atingir metas focando apenas os resultados dos indicadores, ou seja, buscando melhores números a cada mês, incentiva comportamentos usualmente não sustentáveis como: trabalhar mais rápido, trabalhar mais, prejudicar outros processos ou até mesmo abrir mão de princípios e valores.

É mais eficaz trabalhar a melhoria do processo que conduz aos melhores números, resultando em benefícios sustentáveis e menos desgastantes.

Eficácia no recrutamento e seleção

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Conjunto de homens de neg´pcio em que uma mão escolhe um

Para avaliar a eficácia do Processo de Recrutamento e Seleção, a Catho [1] usa os indicadores:

  • Tempo para contratar
  • Custo para contratar
  • Qualidade da contratação

Em uma visão mais abrangente, Jac Fitz-enz [2] recomenda que se meça :

  • Tempo de resposta
  • Tempo para preencher a vaga
  • Custo de contratação
  • Taxa de aceite
  • Qualidade das contratações

Mas, o “Custo para Contratar” e o “Tempo para Contratar” são indicadores que contam apenas parte da história e não devem ser, de modo algum, os mais importantes na gestão dos processos de recrutamento e seleção.

Uma seleção rápida e barata, que inclusive pode ser feita por profissionais pouco preparados, pode levar a organização a contratar pessoas inadequadas que serão desligadas em curto período de tempo. Isso traz custos financeiros para a empresa e emocionais para a equipe; mas, pode ser ainda pior, o profissional inadequado pode “ir ficando” ainda que não ofereça o que a empresa poderia ter pelo mesmo custo. Logo, é fácil imaginar que a melhor prática seria considerar os custos da contratação e também os benefícios que o contratado pode trazer à organização ao longo de sua vida na empresa.

Esse indicador é o “Retorno sobre o Investimento” (ROI, na sigla em inglês) que, embora na maioria dos casos exija algumas estimativas, é sem dúvida uma referência mais adequada para avaliar e direcionar o processo de recrutamento e seleção.

Sendo assim, porque o RH insiste em usar o “Custo para Contratar” como o indicador chave da atividade? A McKinsey [3] dá uma pista ao afirmar que os gestores de RH têm dificuldades para medir os impactos da função na organização e preferem uma métrica fácil de calcular.

Parece evidente que economizar alguns reais na contratação e conviver com um profissional errado por muitos anos, o que certamente terá um custo bem maior, não é a melhor opção. Um levantamento do Boston Consulting Group [4] indica que empresas que contratam bem – e isso certamente não é contratar mais barato – têm margem de lucro duas vezes maior que as empresas que não concentram esforço nessa atividade.

Essa é uma análise importante que o gestor de RH deve fazer para estabelecer as diretrizes e o processo de contratação da organização.

Referências:

  1. Comunicação de Thomas A. Case, de 5.3.07
  2. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 103.
  3. Green, David. Cost Per Hire: It’s the wrong recruiting metric, Gromit. Disponível em:
    https://www.linkedin.com/pulse/20141204082733-12091643-time-to-cure-cost-per-hire-myopia/ Acesso em 6.07.18.
  4. Boston Consulting Group. Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability. Disponível em: www.bcg.com/publications/2012/people-management-human-resources-leadership-from-capability-to-profitability.aspx. Acesso em 6.07.18.

Pesquisas – Melhores empresas para trabalhar

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Exame - Melhores empresas

Como são as duas pesquisas de “melhores empresas para trabalhar” no Brasil?

No que diz respeito à coleta de dados, as metodologias das duas pesquisas são semelhantes. Mas que tipo de empresa é a “melhor para trabalhar”, segundo essas pesquisas?

A Pesquisa GPTW/Época parte de um modelo em que um bom ambiente de trabalho é descrito como um lugar no qual você confia nas pessoas para quem trabalha, tem orgulho do que faz e gosta dos colegas. De acordo com esse modelo, o funcionário de qualquer organização desenvolve três relações básicas no ambiente de trabalho: a primeira com a direção da companhia em todos os níveis (Confiança, subdividida nas categorias Credibilidade, Respeito e Imparcialidade), a segunda com a própria tarefa, o trabalho da equipe e a contribuição da empresa para a comunidade (Orgulho), e a terceira com os colegas (Camaradagem). Cada uma dessas cinco categorias (Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem) tem peso semelhante no questionário, respondendo por aproximadamente 20% cada uma.

E na Pesquisa USP/Exame?

Na Pesquisa USP/Exame, realizada pela primeira vez em 2006, o modelo teórico é decorrente das pesquisas realizadas pela Fundação Instituto de Administração da USP (FIA-USP) há mais de 20 anos. Reduz-se o peso dado para Satisfação e Motivação como parâmetro principal da relação das pessoas com a empresa e incorpora-se o tema da Identidade, ou a identificação dos funcionários com os valores da empresa e a estratégia do negócio. Além disso, dois indicadores ganham mais peso: 1) Liderança e 2) Aprendizado e Desenvolvimento. Assim, a categoria Identidade tem um peso de 14,1% na nota final de percepção dos funcionários; a categoria Satisfação e Motivação, 46,9%; a categoria Liderança (que demonstra como os funcionários avaliam seus chefes segundo a habilidade para se comunicar, criar compromissos e promover aprendizado, bem como a demonstração de confiança, capacidade de atuar com justiça e de promover o desenvolvimento, além de ser coerente em seu discurso e suas atitudes), 23,4%; e a categoria Aprendizado e Desenvolvimento, 15,6%. Em relação às práticas de gestão de pessoas, a Pesquisa USP analisou seis fatores: remuneração e benefícios; carreira profissional; educação; responsabilidade social e ambiental; integridade física, psíquica e social; e saúde. Isso resulta no Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas, que vai de zero a cem pontos.

Fonte: HSM Management Update. Nº 54 – Março 2008.