Escolhendo os indicadores no RH

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A seleção de indicadores faz parte do processo de gestão. Toda organização pode ter um número elevado de indicadores, mas a escolha de algumas poucas métricas, que fazem sentido considerando os objetivos e a estratégia, pode representar uma grande vantagem.

Embora a escolha das métricas possa ser feita usando diferentes abordagens, o fundamento do trabalho consiste em associar indicadores aos objetivos que traduzem a estratégia da organização e ao bom desempenho dos processos que são relevantes para essa mesma estratégia. Assim, a “coleção de indicadores” que serve bem para uma empresa pode não servir para outra. Na gestão de RH, a melhor prática seria obedecer aos seguintes passos:

  1. Entender o negócio e a estratégia da empresa.
  2. Identificar o modo como os colaboradores da empresa contribuem para a execução da estratégia.
  3. Estabelecer objetivos para os recursos humanos que estão associados aos processos identificados no item anterior.
  4. Estabelecer indicadores para avaliar o progresso em atingir os objetivos listados no item 3.

Exemplificando: Usando essa abordagem, a eficácia de uma campanha de vacinação contra a gripe na empresa poderia ser avaliada pela redução do número de dias perdidos por doenças (absenteísmo médico), permitindo uma avaliação objetiva da relação custo/benefício para a organização.

Resumindo, o desempenho deve ser medido naquilo que é relevante para a organização. Muitas vezes os indicadores usados em uma organização, embora adequados aos processos existentes, estão desalinhados da estratégia. Este aparente paradoxo não tem a ver com indicadores, mas com processos eventualmente inadequados à estratégia. James Goodnight, presidente do SAS Institute (empresa que produz softwares) exemplifica esta situação com uma empresa que coloca como estratégia o trabalho em equipe, mas faz avaliações de desempenho que priorizam o individual.

Dicas

– Cada área deve medir apenas aquilo sobre o quê tem influência; o objetivo não é “matar a curiosidade”, mas ter elementos para a gestão.

– Adotar uma métrica ruim é pior que não ter indicador, pois gera custo e pode induzir à decisões erradas.

Diversidade e inovação

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Variedade étnica e inovação

Variedade étnica e inovação

“Uma pesquisa recém-divulgada pela revista Management Science, feita com cinco mil empresários norte-americanos, mostrou que as empresas que empregam profissionais LGBT tiveram aumento de 8% nos registros de patentes. Segundo os pesquisadores responsáveis pela análise dos dados, esses trabalhadores são mais criativos e estão dispostos a arriscar mais”. Exemplo citado por Jorgete Lemos, diretora de diversidade da ABRH-Brasil.

Fonte: Revista Melhor. Nov. 2016. p. 29.

Afinal, o que são essas tais gerações X e Y?

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Gerações

Baby Boomers é como são chamadas as pessoas nascidas entre 1943 e 1960.

Geração X é como são chamadas as pessoas nascidas entre 1961 and 1981.

Geração Y é como são chamadas as pessoas nascidas depois de 1981.

Fonte: PricewaterhouseCoopers (PwC) Saratoga’s Human Capital Effectiveness Report 2009/2010 survey results. Disponível em: http://www.pwc.com/en_US/us/hr-saratoga/assets/human-capital-effectiveness-report-0910.pdf Acesso em 14.05.10.

O lado analítico da gestão de gente

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Elaine Saad

“A área de RH tem, sim, como produzir métricas, estatísticas e dados que comprovem a efetividade de suas ações. Caso esses dados não estejam disponíveis, eles precisam ser criados, produzidos, tabulados e estudados. A era do “nós não temos como medir” já passou e não convence mais”.

Elaine Saad – Presidente da ABRH-Brasil – Revista Melhor. Maio 2016.

Espelho retrovisor?

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Retrovisor

Frequentemente os relatórios de gestão são acusados de mostrar apenas o passado, enquanto os críticos dizem que a organização deveria colocar seu foco no futuro. Vejo esse posicionamento com alguma ressalva. Os dados do passado, especialmente quando observados como uma série histórica, nos permitem saber se as ações que estamos tomando estão efetivamente colaborando para a melhora do desempenho e dos resultados. As séries históricas também nos permitem saber se os resultados são suficientemente estáveis e consistentes para permitir projeções e previsões. Assim, é muito bonito dizer que o importante é o futuro, mas ele será fundamentado nos resultados do passado e no aprendizado do presente.

Indicador tem que ter meta?

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Na verdade, não! Na prática, temos três situações e só em uma temos efetivamente uma meta.

  • A mais comum é que o indicador forneça o nível de desempenho de um processo que queremos melhorar. Nesse caso, a métrica deve ter uma meta que mostre o resultado desejado em um momento futuro e um Plano de Ações visando a melhoria.
  • Outra situação ocorre quando o processo está estável ou sob controle e isso é considerado satisfatório. Nesse caso, o resultado é periodicamente comparado com valores de referência (padrões). Apenas nos casos em que o resultado do indicador extrapola os limites especificados há necessidade de alguma ação. Por exemplo, se o indicador de inadimplência está em 1,7% e a empresa tem como limite máximo 2,0%, não há motivo para qualquer providência. Assim, embora deva ser feito o acompanhamento periódico, só será tomada ação se a inadimplência chegar a 2%. Seria diferente se o limite estabelecido fosse de 1,5% no máximo. Nesse caso, voltamos à primeira situação, em que se deve fazer um Plano de Ações, por exemplo incluindo regras mais restritivas para a concessão de crédito visando reduzir a inadimplência.
  • Uma terceira situação acontece quando ainda não há um histórico que permita estabelecer uma meta, mas se deseja monitorar um processo. Nesse caso, o indicador permite observar a tendência de estabilidade, piora ou melhoria. Também permite conhecer o desempenho do processo para, no futuro, estabelecer uma meta ou os padrões aceitáveis de desempenho.

Em sua empresa há essa noção clara de quais indicadores são voltados à melhoria e quais são usados para manter o controle dos processos que já operam satisfatoriamente?

Post de dez/16, ajustado em mar/24.

Segurança ainda não é prioridade

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Segurança2

Em 2015, a Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento (TFCA) média das empresas paranaenses foi de 8,32 acidentados por milhão de horas trabalhadas. Este valor é semelhando aos dos anos anteriores, mas corresponde a um patamar inaceitável pelo custo social e humano que representa.

O lado positivo é que a meta de “acidente zero” foi alcançada por 28% das organizações da amostra. Mas, para a maioria das empresas, um bom referencial para benchmarking seria um máximo de 2,00 acidentados por milhão de horas trabalhadas, resultado obtido por 40% das empresas do levantamento.

Fonte:

Bachmann & Associados & ABRH-PR. 8º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2016: Dados de 2015. Curitiba. 2016.

Sete Pecados no Estabelecimento de Metas

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Foto de uma mulher apavorada, com uma maçã sobre a cabeça.

Metas são poderosas como meio de comunicação, mas, como em toda conversa, o uso da linguagem errada pode levar a mal-entendidos e problemas. Conhecendo os problemas mais comuns é mais fácil preveni-los.

Sempre enfatizo que estabelecer metas desafiadoras serve de incentivo e estímulo à busca de resultados e da maior eficácia e eficiência. Mas é importante destacar alguns pontos desfavoráveis que podem estar associados ao uso de metas na gestão. Mais da metade dos indicadores de uma organização podem incentivar comportamentos indesejados [1]. Conheça sete situações comuns que geram efeitos colaterais.

1. Metas numéricas são mais fáceis de quantificar e acabam ganhando prioridade sobre outras menos objetivas. Assim, se um profissional tem uma meta de produção de 10 peças por hora e outra mais subjetiva de aumento do trabalho colaborativo, certamente o foco do trabalhador irá se concentrar, primeiramente, na meta de produção.

2. A tentação de “roubar no jogo” para alcançar as metas é grande. Os gestores devem deixar claro que o respeito aos valores e à missão da organização é mais importante que o alcance das metas de curto prazo. Assim, o colaborador deve entender que não vale enganar o cliente para cumprir a quota de vendas do mês ou dar descontos exagerados com esse mesmo propósito.

3. A cobrança exagerada de algumas poucas metas costuma levar à perda de noção do todo, resultando em otimizações setoriais que podem, inclusive, prejudicar o negócio. Cumprir metas de produção, em algumas circunstâncias, eleva o custo do estoque de produtos acabados. Fazer uma contratação muito rápida pode levar a um colaborador inadequado. O uso de indicadores associados ao sucesso do negócio pode ajudar o diálogo entre as diferentes áreas, favorecendo a busca do ganho global, mas é necessário agir para que isso aconteça.

4. Cobrar muitas metas faz com que os executores acabem priorizando aquelas mais fáceis ou convenientes. E estas, raramente, são as mais importantes para o sucesso do negócio.

5. Metas muito fáceis de obter não estimulam ou levam a qualquer esforço de melhoria, constituindo-se apenas em custos e burocracia adicional.

6. Metas de curto prazo tendem, dada a natureza humana, a prevalecer sobre as de longo prazo. A solução é dividir os objetivos mais distantes em etapas que devem ser cumpridas em períodos mais curtos, estimulando e permitindo um acompanhamento melhor.

7. Metas irrealistas, ou vinculadas a benefícios desproporcionais, podem facilmente levar a comportamentos não éticos de duas naturezas.

1º Buscar o resultado pedido à custa de prejudicar a organização, colegas ou clientes.

2º Trapacear nos números para mostrar o resultado desejado. Em uma grande empresa do setor aeroespacial, quando uma ordem não conseguia ser entregue no prazo acordado, eles ligavam para o cliente e renegociavam o prazo; se o cliente concordasse e o produto fosse entregue até a nova data, era considerada “entregue no prazo” [2].

As metas são grandes auxiliares na gestão, principalmente na comunicação e na delegação, mas também podem ser perigosas. Gerencie para que isso não aconteça em tua empresa.

Ação: Olhe com cuidado dois dos indicadores mais importantes para você e veja se eles não estão conduzindo a maus comportamentos.

Referências

1 – Parmenter. David. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs. Wiley. 2nd edition. 2010.

2 – Schwartz, Lee. It’s all in the numbers: KPI Best Practices. Disponível em: https://www.industryweek.com/operations/continuous-improvement/article/22008174/its-all-in-the-numbers-kpi-best-practices Acesso em 10.5.22.

Post de nov/16, atualizado em jul/22.