No Brasil, 62% de empresas privadas possuem polÃticas de horários flexÃveis no trabalho, em 2011. Os dados são do International Business Report 2011 (IBR), feito pela Grant Thornton, e revelam uma queda de 21% nas polÃticas desse tipo com relação ao ano anterior, quando 83% dos empresários ouvidos diziam que suas companhias trabalhavam com flexibilidade de horários.
Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas. Ed Segmento: ago 2011, p.15.
A Isola reestruturou a produção por meio de um sistema de trabalho em equipes, formadas por seis ou sete funcionários e um lÃder, que se reportavam ao gestor da fábrica. A gestão das equipes pelos próprios funcionários levou a reduções do absenteÃsmo em 28% no verão e em 39% no inverno.
Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n° 282, maio de 2011, p. 48 e 49.
A Remuneração Variável, baseada em desempenho, transforma o colaborador em parceiro do negócio e eleva a motivação e a produtividade.
Empresas como a Ambev e a ALL se destacam pelo bom uso que fazem desta ferramenta. Mas, o exemplo a seguir é interessante por ter quantificado os ganhos:
A American Apparel implementou um sistema de trabalho em equipe em que as costureiras eram remuneradas conforme a produtividade. Com um aumento de 12% no número de profissionais, a produção passou de 30 mil para 90 mil peças de vestuário por dia.
Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n° 282, maio de 2011. p. 48 e 49.
Um mesmo resultado de Rotatividade ou de Retenção pode ter impacto diferente na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador de linha de produção ou de balcão. Assim, é sabido que o cálculo da Rotatividade e da Retenção deve ser feita em separado para grupos de pessoas-chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica – dos demais.
Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica ou dificuldade de substituição e a possibilidade da pessoa deixar a empresa. Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (figura 1).
Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. Pg. 119-122.
A concentração dos esforços nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência†(stay interview), sugerida por David Ulrich [2].
Referências:
1 – HSM Management. Jan/fev 2011. Pg. 119-122.
2 – HSM Management. Jan-Fev 2011. Pg.125.
A questão da diferença de salário entre homens e mulheres que ocupam as mesmas funções está longe de ser resolvida, mas em alguns setores a mulher já leva vantagem, principalmente por exercer atividades que exigem maior preparo e escolaridade. O levantamento feito pela CPS/FGV, a partir de microdados da Pnad/IBGE, apresentado na tabela exemplifica a evolução ocorrida na indústria da construção civil.
Renda individual média no setor de construção civil
| SEXO | 1998 | 1999 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 |
| Homem | 880,72 | 788,85 | 779,30 | 798,90 | 734,12 | 722,67 | 786,05 | 807,81 | 856,40 | 875,18 | 891,02 |
| Mulher | 656,09 | 647,72 | 850,34 | 1359,53 | 811,78 | 1201,09 | 1102,35 | 1700,06 | 1184,52 | 1336,13 | 2155,29 |
Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas. Ano 19, n 283, junho de 2001, p.32.
De acordo com a DBM Brasil, 2010 foi possivelmente o primeiro ano em que a rotatividade voluntária foi maior que a forçada no mercado brasileiro.
Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 19. Nº 285, agosto de 2011. P. 96.
A Autoliv, da Austrália, ao implementar polÃticas de horários flexÃveis e de licenças obteve um aumento significativo na retenção de trabalhadores. O turnover que girava entre 15% e 20% caiu para 3%, o que superou os custos que a empresa teve com a adoção da medida.
Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n°282, maio de 2011, p. 48 e 49.
Um estudo americano publicado pela Hyatt Legal Plans mostra que questões legais de cunho pessoal, como multas de trânsito, problemas imobiliários, dÃvidas ou questões familiares como adoção ou divórcio, têm um grande impacto na produtividade no trabalho.
Segundo a pesquisa, pessoas com esses tipos de problemas gastam, em média, cerca de três horas por semana do horário de trabalho para resolver seus problemas que chegam a durar, em média, de cinco a seis semanas.
Uma sugestão para minimizar os impactos dessas situações no ambiente corporativo é disponibilizar assessoria jurÃdica aos funcionários. Bill Brooks, CEO da Hyatt Legal Plans, afirma que “Isso ajuda os colaboradores a economizar tempo e dinheiro, além de proporcionar tranqüilidade por saber que advogados qualificados estarão cuidado delesâ€.
O levantamento também revela que 37% dos homens e 47% das mulheres disseram que lidar com problemas pessoais teve um impacto negativo na sua saúde fÃsica ou emocional.
Fonte: Revista Melhor, ano 19, n° 284, Ed Segmento: julho 2011, p.7.
O Hospital VITA Curitiba realiza anualmente uma prova para avaliar os conhecimentos técnicos de enfermeiros e técnicos de enfermagem da instituição, com foco na atividade diária. O objetivo da prova não é tanto “aprovar†ou “reprovar†os profissionais, mas direcionar a programação de treinamentos, aprimoramento de técnicas e incorporação de novos conhecimentos.
Fonte: Vital: Publicação Interna da Rede VITA, ano X – 4° trimestre 2010, p. 20
A Marisol Nordeste, fábrica de confecções do Ceará, gasta R$48 mil por ano em ações culturais para seus 1.850 funcionários. Segundo Erielto Gadelha, coordenador de RH da empresa, os funcionários que participam de atividades musicais ou culturais destacam-se pela atuação e integração e têm absenteÃsmo inferior a 1%, ante uma média de 2,5%.
Fonte: Revista HSM Management. Especial Brasil: Presença que dá certo. março. 2011. pg.110.