Fatores que influenciam a retenção

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O 2º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos [1] mostrou que a Retenção 90 dias média das 129 organizações participantes, em 2009, foi de 86,9%. Este valor, bastante baixo, deve servir de motivação para ações de melhoria.

Muitos gestores de RH sentem-se impotentes para a busca de um melhor resultado, acreditando que a retenção depende fundamentalmente dos salários pagos. Entretanto, pesquisa publicada na McKinsey Quarterly de 2009 [2] constatou que gestores e funcionários colocam, entre os seis motivadores mais eficientes quando o objetivo é a retenção de pessoas, cinco que não são financeiros:

  1. Elogios do gestor
  2. Atenção dos líderes
  3. Freqüência de promoções
  4. Oportunidades de liderar projetos
  5. Possibilidade de ingressar em programas de aperfeiçoamento
  6. Remuneração

Logo, há bastante espaço para trabalhar a retenção nas empresas, ainda que a flexibilidade para aumentos salariais seja restrita.

Fontes:

1 – Bachmann & Associados, ABRH-PR e ISAE/FGV. 2º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.

2 – Revista HSM Management, Jan/fev 2011. Pg. 122.

Duas formas de calcular o aumento do emprego

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O mercado de trabalho tem apresentado crescimento. O resultado é bom, mas, nas contas do Ministério do Trabalho, parece ainda melhor. Isso porque há uma diferença de metodologia entre seus números e os de entidades como o Dieese. O ministério usa os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED). Nessa estatística, a migração de vagas do mercado informal para o formal é contabilizada como criação de postos de trabalho.

Exemplificando: O crescimento do número de empregos nas regiões metropolitanas de São Paulo, Belo Horizonte, Porto Alegre, Salvador e Recife, em um mesmo período de 12 meses, foi apresentado como sendo de 424.000 postos de trabalho no cálculo do governo e de 231.000 postos pelas contas do Dieese, que leva em conta apenas o número de pessoas que saíram do desemprego absoluto.

Governos e empresas tomam decisões baseadas em dados agregados, imaginando que, já que eles são calculados de maneira semelhante, têm o mesmo significado econômico e social em todos os países, o que é falso. — Belmiro Valverde Jobin Castor, em O Brasil não é para amadores: Estado, Governo e burocracia na terra do jeitinho.IBQP-PR. 2000.

Referência: Revista Veja, 16 de novembro de 2005, p.43.

Post de jun/11, revisado em jun/24

Fonte de ideias para a inovação

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O Projeto Simplificação, sistema interno de captação de idéias inovadoras da Brasildata, recebeu 205.530 sugestões em 2010. O índice resulta numa média de 212 contribuições por funcionário da fabricante de embalagens metálicas.

Os destaques foram o operador de empilhadeira da unidade São Paulo, Eduardo Aparecido Tonelli, responsável pelo envio de mais de 22.000 ideias durante 2010, e a operadora de produção Juliana Martins de Almeida Paula, da unidade Rio Verde (GO), que no mesmo período submeteu quase 21.000 sugestões para a direção da empresa.

Fonte: Revista EmbalagemMarca, Abril 2011, p.26. ano XIII, n° 140.

Medindo o desempenho de máquinas

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Alguns cuidados que favorecem a boa gestão.

Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser divididos em técnicos e operacionais.

Fatores técnicos incluem a velocidade de operação, manutenção e aspectos relacionados à instalação.

Fatores operacionais incluem as características do operador (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Assim, a medida do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. No primeiro, avalia-se a performance geral. No seguinte, monitora-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, estratifica-se a mensuração de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as diversas eficiências.

Essa abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais intensa para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento para um maior detalhamento dos aspectos operacionais, nos quais o benefício dos esforços para otimização serão mais relevantes.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.

Post de mai/11 ajustado em set/23.

3º Benchmarking Paranaense de RH

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A Bachmann & Associados está iniciando a coleta de dados para a 3ª edição do Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos, realizado anualmente em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-PR) e com o Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul (ISAE/FGV).

As empresas participantes recebem, gratuitamente, cópia do relatório do levantamento com um comparativo dos principais indicadores de recursos humanos (rotatividade, absenteísmo, etc.).

Todas as informações são apresentadas de forma agrupada ou codificada, para preservar o sigilo de cada organização participante.
Saiba mais em www.bachmann.com.br/website/indicadores_rh.htm.

Para que sua empresa seja incluída no estudo, basta enviar um e-mail para indicadoresrh@bachmann.com.br ou ligar para o telefone (41) 3324-5336.

Nota: Este trabalho é exclusivo para as empresas instaladas no Paraná

RH é prioridade para as empresas

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A pesquisa “As PMEs que mais crescem no Brasil”, feita pela Deloitte e Exame PME entre maio e junho de 2009, mostrou que 82% das empresas consultadas usam algum tipo de métrica para avaliar o desempenho de suas atividades. Nesse ambiente, a pesquisa deste ano trouxe boas perspectivas para a gestão de recursos humanos. Ela ganhou espaço e vem logo atrás do controle de custos como a principal prioridade das empresas de pequeno e médio portes no quesito “busca de eficiência”.

Fonte: Revista Mundo Corporativo. N° 26, out/dez 2009, publicada pela Deloitte.

Medida da Retenção 90 dias

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O objetivo da medida da Retenção é avaliar a adaptação entre as pessoas recém-admitidas e a organização. A melhora na retenção provoca vários efeitos, como:

  • Redução nos custos de recrutamento
  • Redução nos custos de treinamento
  • Menor tempo requerido de supervisão

Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no processo de seleção ou no clima organizacional.

O resultado do 2º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos (dados de 2009) mostrou resultados preocupantes. Aproximadamente 80% das organizações de serviço e 60% das empresas industriais apresentaram retenção inferior a 95% nos primeiros 90 dias da contratação.

Qual seria uma meta de excelência para a Retenção 90 dias? D[e sua opinião.

Fonte: Bachmann & Associados, ABRH-PR, ISAE/FGV. 2º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos: Dados de 2009. Curitiba. 2010.

Post de mai/11 ajustado em set/23

Novo indicador na indústria automobilística

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A importância dada pelo consumidor à sustentabilidade está popularizando um novo indicador na indústria automobilística.

Por exemplo, as propagandas do novo Skoda Superb GreenLine, da Skoda Automóveis, além da clássica informação sobre o número de quilômetros rodados com um litro de combustíveis, agora também informa que o veículo apresenta emissões de 114 g de CO2/km.

SEBRAE publica “Guia para a Inovação” preparado pela Bachmann & Associados

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O SEBRAE/PR publicou o livro “Guia para a Inovação: Instrumento de orientação de ações de melhoria das dimensões da inovação”, preparado pela Bachmann & Associados. O Guia foi estruturado conforme as 13 dimensões usadas na metodologia de medição do Grau de Inovação nas Micro e Pequenas empresas. Para maior clareza, as sugestões são acompanhadas de exemplos para os diversos tipos de negócios.

Saiba mais: http://app.pr.sebrae.com.br/ali

Empregados perdidos podem ser uma vantagem competitiva!

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Uma suposição implícita da guerra pelo talento é que os profissionais que saem são perdidos para os concorrentes. No entanto, eles também se juntam a “cooperadores” atuais e potenciais, como empresas de clientes, fornecedores e parceiros. Essa movimentação pode facilitar a criação e o fortalecimento de relacionamentos com essas organizações, criando oportunidades de negócios. Este ponto de vista original, e pertinente, está descrito em detalhes no artigo Guerra pelo Talento, pulicado na revista HSM Management (edição jan-fev 2009. pp. 110-115).

O que pensa sobre isto?