Como os remédios eficazes, os indicadores também podem apresentar efeitos colaterais

Foto de mulher chateada com os maus resultados em frente a um notebook.
Imagem de Freepik

Nenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal-intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. É preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Mas, ainda assim, quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.

Posso dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados.

Terceirizar para enfeitar

Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o “número de barris de petróleo processados por empregado por ano”. Mas as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.

O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.

Antecipando a morte para não contabilizar

Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que, na prática, prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos.

A solução

Na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas a custa de coisas que você não quer).

A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ter sido a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados) no ano” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.

No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes de recém-nascidos) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.

Post de set/18 atualizado em mar/24

Benefícios do Benchmarking

Palavra Benchmarking cercada de icones

Os principais benefícios do benchmarking são:

  1. Oferece uma perspectiva independente do desempenho da organização em comparação com outras.
  2. Ajuda a identificar as lacunas de desempenho, para orientar os esforços para melhoria.
  3. Oferece um conjunto padronizado de processos e Indicadores.
  4. Incentiva a cultura de melhoria contínua.
  5. Fornece bons referenciais de desempenho.
  6. Permite responder à pergunta: estamos progredindo tão rápido quanto os concorrentes?

O erro mais comum das equipes de Benchmarking é a escolha do alcance do estudo. Em vez de optar entre o amplo e superficial e o estreito e profundo, elas tentam abraçar tudo. Fracassam e desperdiçam dinheiro.

Sara Lincoln e Art Price

Fonte: HSM Management. O que os livros de Benchmarking não dizem. Julho-agosto. 1997. pp. 70-74.

Por quê as empresas terceirizam?

Gráfico de barras horizontais com as razões para terceirização nos transportes.

Razões para terceirização do transporte
Fonte: Inc. Magazine. Jul./ago. 2016. p. 44-45.

Levantamento feito pela Ryder [1], empresa norte-americana de gestão de frotas, apontou as principais razões para a terceirização (figura acima).

No Paraná, a terceirização é pouco praticada pelas empresas. O 10º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos, produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH, mostrou que, em 2017,  apenas 10% da força de trabalho era composta por profissionais terceirizados [2].

“A terceirização é uma técnica administrativa que é útil quando contribui para aumentar a produtividade, permite à empresa se adaptar rapidamente a mudanças de mercado, e libera tempo e recursos para atividades que agregam mais valor.”

                                       Jan Wiegerinck – Presidente da Gelre

Referências:

  1. Inc. Magazine. Jul./ago. 2016. p. 44-45.
  2. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 10º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2018: Dados de 2017. Curitiba. 2018.

Nota: Ajude-nos a conhecer a realidade da terceirização e outros indicadores usados na gestão de pessoas. Participe gratuitamente do Benchmarking Online de RH – www.indicadoresrh.com.br/planos.

Ferramentas de gestão

A variedade de ferramentas de gestão usada nas empresas é muito elevada. Para que o gestor de RH possa se relacionar bem com seus pares, e entender quais aspectos são importantes na qualificação dos colaboradores, é conveniente que conheça esses recursos. Um bom resumo, descrevendo cada ferramenta em uma ou duas páginas, pode ser encontrado em:

http://www.bain.com/Images/BAIN_BOOK_Management_Tools_2017.pdf

Retenção de colaboradores. Como está em sua empresa?

O objetivo da medida da Retenção é avaliar a adaptação entre as pessoas recém admitidas e a organização. A melhora na retenção provoca vários efeitos, como:

  • Redução nos custos de recrutamento
  • Redução nos custos de treinamento
  • Menor tempo requerido de supervisão

Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no processo de seleção ou no clima organizacional.

O resultado do 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos (dados de 2016) mostrou que a Retenção 90 dias média (87,7%) no Paraná foi bastante superior ao padrão histórico de pouco mais de 80%, apontando uma importante melhora nos processos de recrutamento e seleção. Ainda assim, em média, 12% dos empregados não terminam o período de experiência.

O RH de tua empresa usa esse indicador para a gestão? Qual seria uma meta de excelência para a Retenção 90 dias? Dê sua opinião.

Fonte: Bachmann & Associados & ABRH-PR. 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2017: Dados de 2016. Curitiba. 2017.

O Benchmarking agora é nacional

Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.

Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.

O Benchmarking Paranaense de RH agora, com a parceria da ABRH Brasil, ganhou abrangência nacional, ampliando as possibilidades de comparação e identificação de resultados de excelência.

Mas, os cuidados com a qualidade e o sigilo dos dados permanece o mesmo. Além das versões impressas dos relatórios nos Estados em que houver maior número de participantes, as empresas registradas poderão gerar os relatórios comparativos no próprio site.

Qual é a participação feminina no mercado de trabalho paranaense?

Participe!

A 9ª edição do Benchmarking Paranaense de RH, um levantamento anual de indicadores clássico de RH produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH-PR, mostrou uma sensível melhora nos resultados em relação aos anos anteriores.

Os valores alcançados refletem o esforço dos gestores de recursos humanos para superar as dificuldades e manter a competitividade de suas empresas mas também os efeitos da crise econômica que se abateu sobre todos os estados da federação. Embora descrevam a realidade paranaense, os resultados podem servir de referência (benchmarks) para organizações de outras regiões

PARTICIPAÇÃO FEMININA

O levantamento também evidenciou que a participação feminina na força de trabalho se mantém estável nos últimos anos, no nível de 40%, O setor de serviços apresenta o maior percentual de mulheres (56,2%), enquanto no setor industrial elas representam pouco menos de um quarto das equipes (23,6%).

Participe da 10ª edição inscrevendo-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br.

As empresas que tiverem seus dados validados até 31 de maio concorrerão a ingressos para o CONPARH 2018 e CONARH 2019.

Dúvidas podem ser esclarecidas pelo e-mail indicadoresrh@bachmann.com.br ou pelo telefone 41 3324-5336.

10º Benchmarking Paranaense de RH

Participe gratuitamente e, em apenas 3 passos, compare os resultados de tua empresa com outras semelhantes:
1 – Inscreva-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br
2 – Preencha o formulário com os dados de 2017.
3 – Acesse o relatório com os resultados no próprio site.
Este levantamento é feito há 10 anos pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH . Participe!
A B&A se compromete em manter o sigilo dos dados fornecidos.
As empresas que tiverem seus dados validados até 31 de maio concorrerão a ingressos para o CONPARH 2018 e CONARH 2019.
Quaisquer dúvidas podem ser esclarecidas pelo e-mail indicadoresrh@bachmann.com.br ou pelo telefone 41 3324-5336.

FTE. O que é isso?

No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, preservando a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.

O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Seguem alguns exemplos de uso:

  • Receita gerada por FTE ao invés de Receita gerada por empregado.
  • Custo de pessoal por FTE
  • Remuneração média por FTE
  • Investimento em T&D por FTE

Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.

Referência

1. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Post de fev/18 atualizado em nov/22.

Compare teus resultados de RH

O fim do ano está chegando e é necessário estabelecer as metas para 2018. Que tal comparar os resultados de sua empresa com outras e definir metas mais consistentes?

Registre-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br e, após fornecer os dados de sua empresa, gere um relatório comparativo com 12 indicadores de RH de mais de 180 empresas. Dúvidas? Ligue 41 3324-5336 ou atendimento@bachmann.com.br.

A Bachmann & Associados desenvolve, desde 2008, um programa de benchmarking de indicadores de RH, com o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH.