Segundo o nível hierárquico, os indicadores podem ser classificados em:
Estratégicos ou da alta administração.
São os relacionados aos objetivos estratégicos da empresa; servem para monitorar a execução da estratégia.
Táticos ou gerenciais.
São os vinculados aos objetivos dos processos.
Operacionais.
Permitem monitorar as atividades do dia a dia, apoiando a implementação de pequenas melhorias e deixando saber se os processos estão sob controle.
Um exemplo em nossa vida pessoal: Quando queremos concluir um curso (um resultado estratégico), monitoramos as notas e a presença nas aulas (acompanhamento tático), mas temos que manter o corpo saudável e (operacionalmente) cuidamos para que sua temperatura fique em aproximadamente 36,5°C.
De modo geral os indicadores estratégicos estão associados a valores monetários, como o EBITDA, ou a percentuais, como o market share. Os indicadores operacionais muitas vezes têm unidades físicas, como peças produzidas, número de empregados etc., enquanto os indicadores táticos, que correspondem aos dos gestores do meio da pirâmide organizacional, costumam usar tanto valores monetários e percentuais quanto unidades físicas.
Atenção
Como os objetivos e indicadores estratégicos são importantes, há uma tendência – errônea – de acreditar que algo, por ser importante, é estratégico.
O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o essencial — processos internos de recrutamento, seleção, treinamento etc. — mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.
O volume de trabalho rotineiro, agravado por uma legislação complexa que demanda muito esforço e atenção no dia a dia, leva o gestor do RH a se concentrar nos aspectos internos. Embora fazendo bem essas tarefas (recrutamento, seleção, treinamento etc.), o CEO e os diretores querem que a área seja proativa e traga soluções para os problemas que ainda vão surgir. Então, a moda é cobrar que o RH seja estratégico.
Ser estratégico é, muitas vezes, confundido com importante ou eficaz. Não é isso. Para ser estratégico o RH precisa atender a três exigências:
Contribuir para alcançar a missão da empresa, fazendo bem não só os processos internos, mas, também, apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas, para buscar a visão estabelecida no Plano Estratégico da organização.
Conhecer e levar em conta o ambiente externo (exigências legais, aspectos e tendências políticas, econômicas, tecnológicas e outras) e seu provável impacto nas pessoas e na empresa.
Ser proativo, identificando demandas e levando sugestões às demais áreas da empresa.
Vários autores apontam que uma boa parte da dificuldade do RH em se mostrar uma área estratégica, em pé de igualdade com outras como finanças e marketing, decorre da falta de indicadores e modelos apropriados. Não bastam novos indicadores, mas métricas associadas a modelos analíticos que permitam testar premissas e orientar decisões. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas do negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho.
As métricas mais comuns no RH são aquelas relacionadas à eficiência e às atividades operacionais da área, vinculadas ao número de pessoas ou aos custos. Por exemplo, percentual de pessoal administrativo na equipe e custo da folha. Essas métricas, que são as mais fáceis de calcular, olham o RH como um negócio independente e desvinculado dos resultados da empresa; também não refletem os parâmetros de qualidade dos serviços fornecidos para a organização. Assim, indicadores avaliam as participações em programas de treinamento e o grau de satisfação, mas poucas vezes medem os impactos no dia a dia do trabalho. Mais apropriado seria a medida das habilidades e qualificações da equipe. Isto permitiria observar se a “qualidade da equipe” está compatível com as estratégias e necessidades atuais e futuras da organização.
Portanto, não basta um bom número de indicadores. A participação do RH no âmbito estratégico exige métricas que mostrem como as práticas e programas desenvolvidos contribuem para o sucesso da empresa. Ou seja, existe uma forte correlação entre o uso de indicadores de desempenho e o papel estratégico do RH.
A estratégia do RH depende, ou deveria depender, da estratégia da organização. O RH estratégico tem que equilibrar os aspectos soft, respeitando às peculiaridades e emoções das pessoas, com o lado hard, que envolve gerar resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.
Só custos? Em uma discussão on-line alguém comentou que um bom RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Entretanto, se a afirmação é verdadeira, por que nem todos na empresa concordam com isso? A área de vendas todo mês lança um relatório com as vendas totais, as margens brutas, diversos dados financeiros e os clientes ganhos e perdidos. E o que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que isso mostra? Custos e mais custos! Onde está o valor? O RH mostra evidências de que contribui para o resultado financeiro ou apenas lista o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?
Em resumo, usar modelos que mostrem a vinculação entre as ações do RH e os resultados da organização pode mudar a forma como a área é vista e tratada, obtendo mais cooperação dos demais setores e maior eficácia.
Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.
Ultimamente está na moda cobrar que o RH deve ser “estratégico” e que deve, inclusive, ter assento na diretoria. Entretanto, isso não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?
As opiniões variam e não se pode afirmar que há uma resposta única.
Mas entendemos que o RH, para ser estratégico, ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado, deve atender a dois requisitos:
1º – Garantir uma equipe qualificada e adequada aos processos e objetivos maiores (missão, visão, valores, etc.) da organização.
2º – Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.
Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser estratégico, não há dúvidas que apenas buscar a máxima eficiência nos processos de RH não atendem à necessidade da organização. Como afirmou o professor Michael Porter, em seu artigo “What is Strategy” [1]: Eficiência operacional não é estratégia.
Na tua opinião, o que o RH de tua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate comentando.
O RH fala muito em equilíbrio. Agora, o próprio RH tem que equilibrar os cuidados com os aspectos soft – respeito às peculiaridades e emoções das pessoas etc. – com o lado hard, que envolve medir resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.
Segundo Dave Ulrich, autor do livro “Por que Trabalhamos” (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman, em 2010), o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido.
Os profissionais de RH gostam de comentar que Jack Welch (Presidente da GE) orgulhava-se de passar a maior parte do tempo cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Ainda lembram que ele criou a Universidade Corporativa da GE. Mas, costumam ignorar que ele também implantou o Seis Sigma, uma abordagem rigorosa e analítica.
O RH faz a gestão dos indicadores (estabelece forma de cálculo, levanta os dados e calcula e informa), mas não administra a maioria dos processos que geram os resultados dos empregados que não estão alocados à área de gestão de pessoas – quase todos! Na verdade, a gestão das pessoas e dos processos é dos gerentes de cada área. Isso torna, na prática, o trabalho do RH ainda mais difícil.
NOTA: Sou especialista em indicadores de desempenho e seria uma satisfação trabalhar com você ou tua equipe para melhorar o uso das métricas em tua área.
Segundo a edição 2010 da pesquisa “Panorama Setorial”, conduzida pela Deloitte no período de outubro a dezembro de 2009, com 573 organizações, a segunda estratégia mais importante (46% das empresas) é a “Retenção de capital humano e desenvolvimento de talentos”. Esta preocupação só é superada pela necessidade de “Desenvolvimento e fornecimento de novos produtos e serviços”.
Fonte: Mundo Corporativo (Revista da Deloitte). nº 27. Jan-mar/2010. p. 13.
Segundo Vicente Picarelli Filho, da Deloitte, o gestor do Capital Humano tem duas missões na organização. Como administrador, cuidar dos serviços de recursos humanos e do atendimento aos aspectos legais. Como estrategista, responder pela performance organizacional e pelo desenvolvimento da força de trabalho.
Fonte: Deloitte. Mundo Corporativo. Nº 24 abril-junho. 2009. p. 27.
Homem saindo por uma porta aberta – Imagem por Tumisu, em Pixabay
Setores como Varejo e Call Centers têm uma Rotatividade tipicamente elevada. Nesses tipos de negócios, uma Rotatividade de 40% pode ser considerada Classe Mundial. Em muitos casos, a Rotatividade pode ser correlacionada com a política salarial adotada. Salários menores correspondem a Rotatividade mais elevada. Trata-se, portanto, de uma estratégia de negócio.
