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Delegação e respeito às pessoas

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Quanto maior a delegação para que as pessoas “cuidem” dos resultados dos processos sob sua responsabilidade, maior a eficácia dos indicadores para o sucesso da gestão. Isso não significa deixar “cada um cuidar de sua parte” pois, como em toda delegação, o gestor preserva sua responsabilidade e deve, periodicamente, conversar com seus colaboradores sobre os resultados obtidos e como o monitoramento está sendo feito; mas, sempre com foco no processo e não nas pessoas.

Por exemplo, se for identificada falta de treinamento, isso deve ser entendido como não atendimento a um requisito do processo e não culpa do colaborador.

Não esqueça que delegar é entregar a outro uma parte de seu trabalho, mas mantendo sua responsabilidade.

Indicadores – Quais usar?

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Desenho de lupa sobre tela com gráficos, como que procurando algo.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho sempre encontro profissionais perguntando sobre o que medir ou quais indicadores usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o investimento. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos maiores foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Estas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria no conjunto de indicadores.

Em tua organização como os indicadores são escolhidos?

Qualidade ou quantidade?

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O avanço da informática, tanto do ponto de vista tecnológico como do econômico, levou as organizações a dispor de um volume incomensurável de dados e informações em tempo real. Os argumentos de venda da área de tecnologia são, justamente, rapidez e menor custo. Entretanto, a qualidade das decisões decorre mais de uma análise profunda – estruturada ou intuitiva – feita periodicamente, que da frequência das análises. Até porque análises feitas com muita frequência tendem a se tornar superficiais e pouco elaboradas.

Assim, não é a disponibilidade da informação minuto a minuto que será útil para a gestão da organização. É a observação periódica de indicadores, simples e apropriados, que permite identificar tendências e a aderência dos resultados à estratégia da organização. Administrar uma organização, assim como pilotar um navio, significa conviver com um sistema de inércia elevada, com tempos de respostas longos. Logo, é mais importante uma ação que gere uma resposta bem calibrada que uma ação rápida.

Naturalmente, estamos nos referindo a aspectos gerenciais. Esta abordagem frequentemente não se aplica a questões operacionais onde, por exemplo, para um aumento imprevisto na temperatura do reator, devemos dar uma resposta imediata para garantir seu resfriamento.

Resumindo: Ao trabalhar com indicadores gerenciais, devemos privilegiar a qualidade da informação e da análise à quantidade e à velocidade de acesso aos dados.

Custos ou resultados

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Pessoa com o rosto escondido por placa com um sifrão.

Em uma recente discussão on-line, alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Tenho certeza de que o departamento de vendas discordaria dessa afirmação. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização concordam com isso? A função de vendas todo mês lança um relatório listando as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros.

O quê o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso”. O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?

Nota: Texto da Internet. Não conseguimos identificar a fonte.

Rotatividade voluntária

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Gráfico comparando retenção com taxa de desemprego.

A Rotatividade Voluntária, também denominada de Desligamento Voluntário, descreve o percentual dos empregados que deixa a organização por iniciativa própria. Isto ocorre basicamente devido aos seguintes fatores:

  • Insatisfação com a empresa (clima organizacional ou remuneração).
  • Melhores oportunidades no mercado de trabalho.
  • Razões de ordem pessoal, como mudança ou doença na família.

Há, ainda, uma quarta razão, menos comum, que é a resposta aos programas de incentivo à saída; ação que as organizações eventualmente promovem para fazer downsizing ou algum ajuste no quadro de colaboradores.

Dados do departamento de estatísticas do trabalho dos Estados Unidos (U.S. Bureau of Labor Statistics) indicam que existe uma forte correlação entre a quantidade de pedidos de demissão feitos pelos empregados e o desemprego no país (ver figura) [1].

A comparação dos resultados dos nossos levantamentos [2], realizados em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos nos últimos anos, com as estatísticas produzidas pelo Ipardes [3], mostram a mesma correlação.

Assim a melhora do ambiente econômico, com a reativação da economia, deve trazer um grande desafio para o RH das empresas. Afinal, mesmo na crise, a Rotatividade Voluntária em diversos segmentos se manteve alta.

A reposição de um empregado que pediu demissão inclui os custos de recrutamento, seleção, contratação, integração e treinamento para a posição, além dos custos adicionais de supervisão no período inicial e do impacto da troca no moral da equipe. Usualmente, o período da substituição também provoca sobrecarga nos trabalhadores que ficam e algum aumento nas horas extras, o que pode se refletir em piora dos resultados de segurança, elevando ainda mais o custo da movimentação. Mas, claro, existe uma compensação pela redução da massa salarial até que a substituição seja feita.

A saída de empregados por pedidos de demissão leva também à prejuízos mais difíceis de quantificar, como a perda do investimento no treinamento feito, e o risco da transferência de conhecimentos para a concorrência.

O conforto (do ponto de vista das empresas) de saber que existe uma massa de aproximadamente 12 milhões de desempregados no mercado é relativo, pois muitos são profissionais com baixa qualificação e que não atendem às necessidades sem um forte investimento em capacitação.

Então é preciso agir preventivamente, buscando práticas de baixo custo que sejam eficazes na retenção dos colaboradores, antes que o problema se torne mais evidente.

Para reduzir a Rotatividade Voluntária, as práticas mais comuns são [4]:

  • Manter um ambiente de trabalho agradável e seguro.
  • Adotar uma política de remuneração e recompensa adequada.
  • Priorizar as promoções internas.
  • Melhorar o processo de seleção e recrutamento.

Em tua organização como são avaliadas as ações para prevenir a perda de colaboradores?

Serviço

Quer comparar gratuitamente a Rotatividade Voluntária de tua empresa com outras? Acesse o BenchOnline.

https://materiais.indicadoresrh.com.br/benchmarking_ben11

Referências

  1. Erickson, Robin. Calculating the True Cost of Voluntary Turnover: The Surprising ROI of Retention. Disponível em: https://www.visier.com/wp-content/uploads/2016/11/Bersin-by-Deloitte-Calculating-the-True-Cost-of-Voluntary-Turnover.pdf  Acesso em 1.03.19.
  2. Bachmann & Associados. Benchmarking Paranaenses de RH. Várias edições. Disponíveis em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=73&area=material
  3. IPARDES. Estatísticas de emprego. Disponível em: http://www.ipardes.gov.br/pdf/indices/emprego_formal.pdf.  Acesso em 26 jul. 2018.
  4. Bachmann, Dórian L. Boas Práticas de RH: O que eles fizeram e deu certo. Bachmann & Associados. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.amazon.com.br/kindle/dp/B07L416T25/ref=rdr_kindle_ext_eos_detail Acesso em 3.03.19.

Prioridade na eficácia

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Desenho de pessoas segurando engrenagens.

Martin Klubeck, um autor de livros sobre gestão, recomenda que a administração busque primeiro a melhoria da eficácia dos processos e, só depois, da eficiência. Isto faz sentido, pois não adianta contar com um processo otimizado, que consuma poucos recursos e tenha um tempo de ciclo curto, se não for o mais adequado à organização.

Uma abordagem que priorize o aumento da eficácia permite um questionamento mais amplo, inclusive sobre a real necessidade de execução de algumas atividades. Desse modo, os processos podem ser simplificados, antes de otimizados em sua execução.

Quantos indicadores?

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Homem em um computador. No fundo o desenho de vearias engrenagens associadas a diferentes tópicos.

Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

Os processos geralmente são complexos e, portanto, precisamos de mais de um indicador para saber se estamos caminhando na direção do objetivo estabelecido e para nos alertar de algum efeito indesejado.

Do mesmo modo que são usados holofotes para destacar detalhes de uma construção histórica, usamos indicadores para observar aspectos importantes de um produto ou processo. Como nos edifícios que só são iluminados nos lados que os turistas veem, também nas empresas devemos medir apenas o que é relevante para a gestão. Nos dois casos economiza-se energia, no primeiro, elétrica e no segundo, das pessoas.

Esse enfoque nos leva à pergunta: Quantos indicadores devo usar? Não há norma rígida para definir o número de métricas que alguém deve ter sob sua responsabilidade. Mas profissionais experientes, como Tom Peters, afirmam que a Regra dos Três parece ser a mais adequada.

Lee Schwartz [1] comenta que a marinha norte-americana considera que a Regra dos Três é a mais eficaz para conseguir que as coisas sejam feitas e para manter as pessoas vivas. Aparentemente eles testaram a Regra dos Quatro, mas os resultados não foram tão bons.

Logo, o ideal é ter um número bem pequeno de indicadores. Ao longo do tempo pode ser necessário um aprofundamento no nível dos detalhes, exigindo novas métricas. Uma boa prática [2] é dar maior atenção apenas aquelas mais críticas. As demais devem ser delegadas aos níveis mais baixos da hierarquia, acompanhados de “bandeiras vermelhas” ou níveis de alerta para que problemas detectados sejam levados às instâncias superiores.

Logo, o ideal é ter um número bem pequeno de indicadores. Ao longo do tempo pode ser necessário um aprofundamento no nível dos detalhes, exigindo novas métricas. Uma boa prática [2] é dar maior atenção apenas aquelas mais críticas. As demais devem ser delegadas aos níveis mais baixos da hierarquia, acompanhados de “bandeiras vermelhas” ou níveis de alerta para que problemas detectados sejam levados às instâncias superiores.

Resumindo, é conveniente que use no máximo três indicadores por processo sob tua responsabilidade, de preferência adotando uma mistura de indicadores de esforço e de resultados.

Essa orientação, dada para a gestão de processos, não se aplica aos indicadores de um negócio, em que o número de indicadores deve, naturalmente, ser maior, usualmente na faixa de 25 a 30, dependendo do porte da organização.

Uma boa prática é que, para cada novo indicador incluído no Sistema de Medição de Desempenho, um antigo deve ser eliminado [2]. Esse cuidado de eliminar medidas que não são mais úteis para a organização é chamada, por Andy Neely de “metricídio”. Ele advoga que a eliminação dessas métricas reduz o esforço burocrático e transmite a mensagem de modernidade e eficácia na buscar resultados.

Muitos indicadores são tão inconvenientes quanto nenhum. – Dórian

Referências

  1. Schwartz, Lee. http://m.industryweek.com/lean-six-sigma/its-all-numbers-kpi-best-practices.
  2. Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

Texto publicado em 7.03.19 e atualizado em 27.09.21.

Gerindo mudanças complexas

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A Dra. Mary Lippitt criou a seguinte matriz para analisar os problemas e orientar as ações nos processos de mudança de maior complexidade.

Matrix de requistos para mudanças complexas

É interessante observar o resultado da ausência de algum dos requisitos.

Fonte: Stephanie Blackburn Freeth. Managing Complex Change.  20 de abr de 2016. Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/managing-complex-change-stephanie-blackburn-freeth

Uma nova abordagem, não tão nova!

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Desenho de 3 bonequinhos e uma caneta pintando sorriso neles.

A Cadeia de Lealdade, desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard e implantada no Instituto Disney, estuda alguns processos que devem ser seguidos na seguinte ordem: qualidade no serviço interno (cultura organizacional); satisfação dos funcionários; retenção da equipe; produtividade; qualidade do serviço externo; satisfação dos clientes; valor superior ao cliente; receita, crescimento e rentabilidade; valor aos acionistas. Essa cadeia deve ser priorizada exatamente nessa ordem. “Se o lucro for priorizado sobre a satisfação dos funcionários ou dos clientes, a cadeia é quebrada”, afirma Mike Donnelly, consultor do Disney Institute [1].

Essa estratégia de colocar o colaborador em primeiro lugar tem sido adotada cada vez mais pelas empresas. Em uma entrevista, Richard Branson – CEO da Virgin Atlantic – afirmou que a empresa coloca os empregados em primeiro lugar, os clientes em segundo e os acionistas em terceiro. Ele justifica: “Se a pessoa que trabalha em tua empresa não se sente reconhecida, não fará as coisas com um sorriso”. A Southwest Airlines, empresa que tem consistentemente apresentado sucesso nas pesquisas de satisfação junto aos empregados e clientes, adota a mesma ideologia [2].

Mas, não esqueça. Quando você está estabelecendo os indicadores que serão usados na gestão, você está comunicando as prioridades da organização. Seja cuidadoso.

Referências

  1. Exame.com. Consultor da Disney mostra como encantar clientes em 7 passos. Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/dino/noticias/consultor-da-disney-mostra-como-encantar-clientes-em-7-passos.shtml Acesso em 4.04.16.
  2. Rodsevich, Matias. Three workplace performance indicators that may make or break you. https://workplaceinsight.net

 

Catch 22 ou Sinuca de bico

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Desenho com um homem em frente a duas portas, indeciso sobre em qual entrar.

Imagem: http://blogs.mcgill.ca/caps/2015/11/30/the-catch-22

O termo “catch 22” é muito comum nos textos de negócios norte-americanos e poderia, em nossa linguagem popular, ser traduzido como “sinuca de bico”. Vale a pena conhecer sua origem.

Catch 22 (Ardil 22) é uma expressão cunhada pelo escritor Joseph Heller no seu romance de mesmo nome que descreve uma situação paradoxal, na qual uma pessoa não pode evitar um problema por causa de restrições ou regras contraditórias. Frequentemente, essas situações são tais que solucionar uma parte do problema só cria outro, o qual acaba levando ao problema original. Situações de “catch 22” frequentemente resultam de regras, regulamentos ou procedimentos aos quais um indivíduo se submete, mas não pode controlar.

A expressão “catch 22” baseia-se na explicação do personagem Doc Daneeka de como qualquer piloto requisitando uma avaliação psicológica na esperança de não ser considerado são o bastante para voar, e assim escapar de missões perigosas, demonstraria deste modo sua sanidade.

Fonte: Wikipedia. https://pt.m.wikipedia.org/wiki/Ardil_22_(lógica).