Formulários e informações

Desenho com mão escrevendo em um formulário.

Uma falha comum, e possivelmente a razão pela qual muitos valores são registrados com erro nos formulários de coletas de dados nas empresas, é que esse preenchimento é considerado óbvio e dispensa a análise de aspectos que, na prática, são importantes, como:

  • ordem de solicitação dos dados
  • repetição monótona dos dados
  • aparência descuidada

aliada à suspeita, por quem está preenchendo, que a maioria dos dados não serão usados e servem apenas como “relógio ponto”, ou seja, um recurso para manter a atenção nos sistemas e equipamentos.

Esse problema, típico dos formulários em papel, agora se repete nos formulários eletrônicos usados nos tablets.

Alguma atenção por parte dos gestores sobre esse mecanismo de coleta de informações pode contribuir bastante para a melhoria da qualidade dos dados, com reflexos positivos nas análises e nos resultados.

Entre as ações para melhoria, podemos citar:

  1. Inclusão da faixa de resultados considerada normal. Assim o operador – ou o sistema eletrônico – pode alertar o supervisor no caso de desvios. Isso é particularmente importante nas situações onde a degradação do sistema é lenta, como por exemplo a elevação gradativa da temperatura devido aos desgastes; nesses casos, o operador se acostuma com os números cada vez maiores (ou menores) e não percebe a anormalidade.
  1. Design profissional do formulário. Reproduzir um formulário improvisado ou um de boa qualidade, em que os espaços para as anotações estão bem organizados e têm o tamanho adequado, tem o mesmo custo, mas o resultado na gestão dos processos pode ser significativa.

Na tua empresa os formulários de coleta de dados ou outros são reconhecidos como ferramenta importante de trabalho e ganham atenção e design profissional?

Revisar e aprimorar os formulários de coleta de dados, eletrônicos ou em papel, é uma de nossas expertises. Conheça nossos trabalhos de consultoria.

O livro “Boas Práticas de RH” já está disponível (Pré-lançamento)

Capa do livro "Boas práticas de RH", com um sol dourado ilumionando a praia.

O livro Boas Práticas de RH: O que eles fizeram e deu certo é uma coletânea de experiências de sucesso que tiveram impacto positivo nos resultados da gestão de recursos humanos. Resume soluções e estratégias que foram adotadas pelos mais diversos tipos de organizações e reconhecidas por terem contribuído para melhorar, de forma mensurável, o desempenho das pessoas, da área de gestão das pessoas ou do negócio.

As práticas estão agrupadas conforme o indicador de resultados mais influenciado, facilitando encontrar ideias aplicáveis às situações específicas de interesse do leitor.

Uma coisa legal é que você não precisa ler de ponta a ponta. Pode escolher o indicador ou tema que te interessa melhorar agora e Ir direto ao capítulo correspondente.

O livro, nas versões eletrônica e impressa, pode ser adquirido na Amazon www.amazon.com.br/dp/B07L416T25

O autor

Dórian L. Bachmann é engenheiro químico e ocupou diversos cargos técnicos e gerenciais. Trabalhou na IBM, na URBS e na Petrobras, antes de fundar a Bachmann & Associados, consultoria especializada em indicadores de desempenho e benchmarking. É coordenador do Benchmarking de Indicadores de RH, feito em parceria com a ABRH há 10 anos. LinkedIn: linkedin.com/in/bachmann

Os estágios na gestão de RH

Pessoa sustentando bonequinhos na mão

Paul Evans, do Insead, Vlado Pucik, do IMD e Betania Tanure, professora da PUC/MG, mapearam quatro estágios da gestão de pessoas no Brasil. Em linhas gerais, são os seguintes:

1º – Executor – é o mais primário da função de RH, mesmo que a olhos menos “treinados” possa parecer sofisticado.

2º – Construtor – em que o RH cuida dos fundamentos e da consistência interna das políticas.

3º – Parceiro da mudança – em que o RH analisa a mudança externa e faz isso se refletir na interna.

4º – Navegador – é o estágio mais avançado, ocorrendo quando o RH trabalha para gerenciar os paradoxos futuros, preparando as pessoas e a organização para lidar com dilemas futuros, sejam eles quais forem.

Em que estágio o RH de tua empresa se encontra?

Fonte: Revista HSM Management julho/agosto 2011. p. 36.

Conflito entre Indicadores

Setas apontando em diversas direções

Algonquin Park – Ontário, Canadá – by Dórian

No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve a outros resultados que não são desejados. Um exemplo é dado pela prática comum de medir o percentual de consultas solucionadas no primeiro contato, usado nos call centers [1]. Para se contrapor a esse indicador, que poderia levar a atendimentos exageradamente longos e caros, pode ser acompanhada também a métrica Duração dos Chamados. Esse último indicador pode servir de referência para balizar a meta do Percentual de Atendimento, visando buscar um equilíbrio que atenda à expectativa dos clientes e à necessidade de eficácia da empresa.

Outro exemplo seria o departamento de transporte de uma empresa que, focado na medida da “Eficiência de utilização”, passa a esperar maiores volumes de mercadoria antes do envio de um caminhão (para melhor aproveitamento dos recursos) em prejuízo da medida “Percentual de entregas no prazo”, voltada para a satisfação dos clientes.

Referência: 1- http://www.performancemagazine.org/what-is-kpi-balancing/ em 17.01.17.

Metas – Uma ferramenta de comunicação interna

Desenho de montanha com bandeira no topo.

Um aspecto que pode dar maior eficácia na gestão com indicadores é usar metas fáceis de lembrar. Vamos exemplificar: uma organização de âmbito nacional estabeleceu que, em determinado prazo, deveria atender 5% das 3.067.597 pequenas empresas varejistas do país. Como resultado, estabeleceu a meta atender 145.556 empresas. Seria mais conveniente arredondar esse número para 145.000, simplificando a memorização e tornando o alvo mais atrativo.

Em um hospital de Curitiba, a meta de absenteísmo em um dos setores era de 2,97%. Ora, não faz sentido esse nível de precisão. Uma meta de 3,0% teria o mesmo efeito prático e seria mais “atrativa” e fácil de lembrar. Entretanto, principalmente quando o alcance das metas está associado a algum tipo de recompensa, é importante que os critérios de arredondamento estejam previamente definidos.

Muito cuidado com as medidas!

Cemitério

A escolha dos indicadores frequentemente gera efeitos indesejados, especialmente quando vinculadas a bonificações. Este é mais um exemplo.

Por causa de altas taxas de mortalidade nas cirurgias de alto risco, os hospitais de atendimento aos veteranos de guerra começaram a medir e recompensar os administradores com base no “número de mortes cirúrgicas”.

Como resultado, muitos pacientes passaram a ter as cirurgias negadas, pois seus casos eram considerados de alto risco e, consequentemente, poderiam aumentar as taxas cirúrgicas da morte.

Fonte: Michael J Mann, MD, “Mission Betrayed: How the VA Really Fails America’s Vets”. Citada por Dean Spitzer no LinkedIn, em 30.10.18.

Serviço; Um resumo do caso pode ser encontrado na entrevista disponível em https://www.lifeextension.com/Magazine/2018/11/Mission-Betrayed/Page-01.

 

Escolhendo indicadores

Fita meetrica desenrolada

A importância da medição do desempenho dos processos é enfatizada pela máxima da qualidade total: “Se você não pode medir, você não pode gerenciar”. Graças a internet, não sabemos se quem disse isso foi Deming, Falconi, Einstein ou o Érico Veríssimo. Mas, independentemente da origem, sabemos que é verdade. De fato, se o gestor de um sistema qualquer não é capaz de avaliar os efeitos das decisões tomadas, certamente não tem condições de administrá-lo.

Uma organização é um sistema que existe para entregar valor às partes interessadas. Portanto, toda medida deve ser feita com o propósito de permitir que a organização determine o sucesso ou não em atingir seus objetivos e cumprir a sua missão.

Há, porém, uma dificuldade. Qualquer área tem um número muito grande de indicadores que podem ser usados. Entender quais podem trazer efetiva contribuição à administração é uma das atividades mais importantes para estruturar o Sistema de informações para Gestão. E tudo começa por definir ou conhecer a estratégia da área, que depende – ou deveria depender – da estratégia da organização.

A medição do desempenho dos processos traz diversas vantagens, como:

  • Melhora a comunicação
  • Informa o nível de performance
  • Melhora o gerenciamento
  • Permite comparações
  • Propicia uma cultura de mudanças e promove a melhoria contínua dos processos.
  • Mostra progressos
  • Apoia o sistema de remuneração e incentivos para motivar o desempenho dos colaboradores.
  • Ajuda nas negociações

Vale lembrar que nem todos os dados coletados pelas empresas se destinam à medida de desempenho ou à gestão. Muitos são usados para atender exigências legais, como os relativos aos acidentes e à movimentação de pessoal, e outros atendem à necessidade das decisões operacionais e análises relacionadas às melhorias ou à investigação de acidentes.

Usando metas

Fluxograma genérico

Buscar atingir metas focando apenas os resultados dos indicadores, ou seja, buscando melhores números a cada mês, incentiva comportamentos usualmente não sustentáveis como: trabalhar mais rápido, trabalhar mais, prejudicar outros processos ou até mesmo abrir mão de princípios e valores.

É mais eficaz trabalhar a melhoria do processo que conduz aos melhores números, resultando em benefícios sustentáveis e menos desgastantes.

Eficácia no recrutamento e seleção

Conjunto de homens de neg´pcio em que uma mão escolhe um

Para avaliar a eficácia do Processo de Recrutamento e Seleção, a Catho [1] usa os indicadores:

  • Tempo para contratar
  • Custo para contratar
  • Qualidade da contratação

Em uma visão mais abrangente, Jac Fitz-enz [2] recomenda que se meça :

  • Tempo de resposta
  • Tempo para preencher a vaga
  • Custo de contratação
  • Taxa de aceite
  • Qualidade das contratações

Mas, o “Custo para Contratar” e o “Tempo para Contratar” são indicadores que contam apenas parte da história e não devem ser, de modo algum, os mais importantes na gestão dos processos de recrutamento e seleção.

Uma seleção rápida e barata, que inclusive pode ser feita por profissionais pouco preparados, pode levar a organização a contratar pessoas inadequadas que serão desligadas em curto período de tempo. Isso traz custos financeiros para a empresa e emocionais para a equipe; mas, pode ser ainda pior, o profissional inadequado pode “ir ficando” ainda que não ofereça o que a empresa poderia ter pelo mesmo custo. Logo, é fácil imaginar que a melhor prática seria considerar os custos da contratação e também os benefícios que o contratado pode trazer à organização ao longo de sua vida na empresa.

Esse indicador é o “Retorno sobre o Investimento” (ROI, na sigla em inglês) que, embora na maioria dos casos exija algumas estimativas, é sem dúvida uma referência mais adequada para avaliar e direcionar o processo de recrutamento e seleção.

Sendo assim, porque o RH insiste em usar o “Custo para Contratar” como o indicador chave da atividade? A McKinsey [3] dá uma pista ao afirmar que os gestores de RH têm dificuldades para medir os impactos da função na organização e preferem uma métrica fácil de calcular.

Parece evidente que economizar alguns reais na contratação e conviver com um profissional errado por muitos anos, o que certamente terá um custo bem maior, não é a melhor opção. Um levantamento do Boston Consulting Group [4] indica que empresas que contratam bem – e isso certamente não é contratar mais barato – têm margem de lucro duas vezes maior que as empresas que não concentram esforço nessa atividade.

Essa é uma análise importante que o gestor de RH deve fazer para estabelecer as diretrizes e o processo de contratação da organização.

Referências:

  1. Comunicação de Thomas A. Case, de 5.3.07
  2. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 103.
  3. Green, David. Cost Per Hire: It’s the wrong recruiting metric, Gromit. Disponível em:
    https://www.linkedin.com/pulse/20141204082733-12091643-time-to-cure-cost-per-hire-myopia/ Acesso em 6.07.18.
  4. Boston Consulting Group. Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability. Disponível em: www.bcg.com/publications/2012/people-management-human-resources-leadership-from-capability-to-profitability.aspx. Acesso em 6.07.18.

Tecnologia para educação

Crianças estudando

“A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aí desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.

O nível de ineficiência era altíssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%”.

Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios.

Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.