Elizângela Martins, diretora de RH da Comgás, afirma que o principal indicador para medir os resultados dos treinamentos é a movimentação (lateral ou promoção) dos profissionais.
Fonte: Revista Melhor. Dez. 2017. p. 40.
Uma referência interessante e útil para a gestão é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco nÃveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:
5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.
4 – Agir, mas notificar de imediato.
3 – Recomendar e, então, entrar em ação.
2 – Perguntar o que deve fazer.
1 – Esperar que alguém mande fazer algo.
Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.
Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização fÃsica. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aÃ, a medição deixa de ser feita.
Essa é uma das razões que leva a maioria das pessoas preferir medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os gestores públicos que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o investimento como, por exemplo: melhora na nota do IDEB, redução da taxa de mortalidade infantil, queda no número de homicÃdios, etc. Bons gestores medem os esforços (realização fÃsica, etc.), mas também mensuram os resultados, para saber se as ações estão sendo eficazes e os objetivos maiores estão sendo alcançados.
Nem todos os indicadores devem focar diretamente os resultados desejados. Saiba porque.
Imaginemos uma pequena fábrica que entrega frascos de perfumes para lojas que fazem a venda para os consumidores finais. Para isso a empresa tem um grande processo composto das seguintes etapas:
Olhando a empresa de forma global, os seguintes resultados do processo são os mais importantes:
Mas, esses resultados, ainda que adequadamente medidos, não são suficientes para o gerenciamento e a melhoria do negócio. Para isso precisamos de medidas internas ao processo, os chamados Indicadores de esforço – como:
Então, para uma boa gestão precisamos de métricas que nos deem feedback sobre as operações ou, em outras palavras, nos informem sobre a situação do processo, tanto nos seus resultados como em particularidades de sua execução. Necessitamos, portanto, de um conjunto equilibrado de Indicadores de Resultados e de Esforço.
Para reflexão.
Em tua organização existe esse equilíbrio ou, como na maior parte delas, é colocada ênfase nas medidas de resultados na expectativa que os processos melhorem naturalmente?
Nota: Post publicado em março de 2018 e atualizado em setembro de 2022.
Um exemplo prático e interessante de como medir algo abstrato foi dado pelos pesquisadores Arijit Chatterjee e Donald Hambrick [1], da escola de negócios Wharton, da Universidade da Pensilvânia.
Segundo os pesquisadores, a resposta às cinco questões abaixo permite uma avaliação segura do que chamaram “Índice de Narcisismo”. A abordagem foi usada, com sucesso, para avaliar o presidente de 111 empresas norte-americanas.
Referência
1. Revista Negócios, Ed. Época. Qual o seu grau de narcisismo? Thomaz Wood. N° 2, abril/07. pp. 129-130.
Nota: O estudo original, com a base teórica que suporta o estudo, é: Arijit Chatterjee e Donald Hambrick, It’s All About Me: Narcissistic CEOs and Their Effects on Company Strategy and Performance. Disponível em http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.2189/asqu.52.3.351 Acesso em 2.02.18.
POST180202 de 2.3.18 atualizado em 26.8.24
Foto: Freeimages
A medida da Rotatividade pretende avaliar as trocas de pessoas na organização. É uma medida importante porque a substituição de pessoas leva à perda de conhecimentos e à custos usualmente elevados para recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores, além de perdas difÃceis de medir como o entrosamento com a equipe e clientes. Mas, nem toda movimentação está associada à s trocas de pessoas, já que as organizações crescem e encolhem conforme as estratégias e o ambiente de negócios.
Portanto, considerando a finalidade do indicador, no cálculo da Rotatividade devemos desconsiderar as entradas por aumento do quadro de empregados (vagas que não existiam anteriormente) e os desligamentos devido às vagas que deixaram de existir.
Afinal, é fácil entender que se uma determinada vaga foi criada no mês e, por esse motivo um empregado foi admitido, não está havendo substituição de um empregado por outro. Do mesmo modo, se foi criada uma nova vaga, a pessoa admitida não deve ser incluÃda no cálculo da Rotatividade desse perÃodo. Mas, naturalmente, o tamanho da equipe resultante deve ser o ponto de partida para o cálculo da Rotatividade no perÃodo seguinte.
No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.
Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, preservando a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.
O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:
FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40
Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.
Seguem alguns exemplos de uso:
Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.
Referência
1. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.
Post de fev/18 atualizado em nov/22.
Os programas de demissão voluntária criam dificuldade em caracterizar se as saÃdas são efetivamente voluntárias (e devem contar na Rotatividade Voluntária) ou são vistas pelo colaborador como uma pressão ou ameaça e devem ser contadas na Rotatividade Forçada. O especialista Jac Fitz-enz [1] esclarece que não há uma solução padronizada. Assim, ele recomenda que os profissionais da empresa analisem cada caso e estabeleçam a forma que deve ser considerada.
Fonte: 1. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 261.
Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de muitos outros, os gestores de RH precisam conviver com dois tipos de métricas.
Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado, etc. e os que avaliam aspectos intangÃveis, como clima organizacional e nÃvel de engajamento, entre outros. Isto porque as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais confiáveis em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.
De modo geral, as medidas de parâmetros intangÃveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento†das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada, como no exemplo:
Afirmação: “Minha remuneração é justa.â€
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Discordo completamente |
Discordo com ressalvas |
Não concordo nem discordo |
Concordo com ressalvas |
Concordo completamente |
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3 |
4 |
5 |
Os resultados numéricos (percentuais de respostas nos grupos 1 e 2, grupo 3 e grupos 4 e 5) descrevem o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.
Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão.
Imagem: http://www.rogerjbest.com/mbm6/blog/tag/customer-performance-metrics/
A Southwest Airlines realiza todo tipo de medições de desempenho, para seguir de perto os três principais indicadores que marcam seu nÃvel de eficiência:
Os lÃderes são avaliados pelo moral de seus grupos e não só respondem por todos os atrasos de seus departamentos, como também são responsáveis por toda a “árvore genealógica†dos atrasos. O objetivo não é castigar os culpados, e sim estimular o trabalho em equipe para melhorar a coordenação.
A escolha correta dos indicadores-chave pode ser a causa do sucesso da SouthWest? Deixe sua opinião.
Fonte: HSM Management 70, Set./Out. 2008. Southwest Airlines: diversão em primeiro lugar, p. 99.