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Retenção de colaboradores. Como está em sua empresa?

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O objetivo da medida da Retenção é avaliar a adaptação entre as pessoas recém admitidas e a organização. A melhora na retenção provoca vários efeitos, como:

  • Redução nos custos de recrutamento
  • Redução nos custos de treinamento
  • Menor tempo requerido de supervisão

Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no processo de seleção ou no clima organizacional.

O resultado do 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos (dados de 2016) mostrou que a Retenção 90 dias média (87,7%) no Paraná foi bastante superior ao padrão histórico de pouco mais de 80%, apontando uma importante melhora nos processos de recrutamento e seleção. Ainda assim, em média, 12% dos empregados não terminam o período de experiência.

O RH de tua empresa usa esse indicador para a gestão? Qual seria uma meta de excelência para a Retenção 90 dias? Dê sua opinião.

Fonte: Bachmann & Associados & ABRH-PR. 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2017: Dados de 2016. Curitiba. 2017.

Como escolher indicadores no RH

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Embora a escolha dos indicadores possa ser feita usando diferentes abordagens, o fundamento do trabalho consiste em associar as métricas aos objetivos que traduzem a estratégia da organização e ao bom desempenho dos processos que são relevantes para essa mesma estratégia. Assim, a “coleção de indicadores” que serve bem para uma empresa pode não servir para outra.

Na gestão de RH, a melhor prática seria obedecer aos seguintes passos:

  1. Entender o negócio e a estratégia da empresa.
  2. Identificar o modo como os colaboradores da empresa influenciam a execução da estratégia.
  3. Estabelecer objetivos para os recursos humanos que estão associados às estratégias identificadas no item anterior.
  4. Estabelecer indicadores para avaliar o progresso em atingir os objetivos listados no item anterior.

Usando essa abordagem, a eficácia de uma campanha de vacinação contra a gripe na empresa poderia ser medida pela redução do número de dias perdidos por doenças (absenteísmo médico), permitindo uma avaliação da relação custo/benefício para a organização.

Resumindo, o desempenho deve ser medido naquilo que é relevante para a organização. Muitas vezes os indicadores usados em uma organização, embora adequados aos processos existentes, estão desalinhados da estratégia. Esse aparente paradoxo não tem a ver com indicadores, mas com processos eventualmente inadequados à estratégia. James Goodnight, presidente do SAS Institute (empresa que produz softwares) exemplifica essa situação com uma empresa que coloca como estratégia o trabalho em equipe, mas faz avaliações de desempenho que priorizam o individual.

Avaliação de treinamento ou pesquisa de satisfação?

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Segundo Costacurta Junqueira, 85% das empresas avaliam o treinamento perguntando se o cliente gostou e apenas 15% querem saber se a empresa ganhou algo. Então, na verdade, o comum não é avaliar o treinamento, mas fazer uma pesquisa de satisfação. Esta pode ser mais influenciada pela qualidade do coffee-break e simpatia do instrutor do que pelo conteúdo do treinamento.

É importante avaliar a qualidade dos treinamentos oferecidos. De nada adianta elevar a carga de treinamento da equipe a um patamar semelhante ao do benchmark se a qualidade ou eficácia da capacitação não for adequada. Orientações para monitorar a eficácia dos treinamentos podem ser encontradas na norma NBR ISO10015.

Medidas absolutas ou relativas?

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Como mostrar que um investimento em melhoria foi uma boa decisão? Às vezes o benefício é evidente e não precisamos nos preocupar com maiores análises. Mas, na maioria das situações, os ganhos são marginais e devem ser determinados por meio de medidas que permitam comparar o antes e o depois.

Vamos imaginar que investimos na substituição de lâmpadas convencionais por outras mais modernas, na expectativa que a conta de energia tenha redução, e desejamos avaliar o benefício.  Entretanto, apenas comparar o valor da conta nos dois momentos pode não refletir o ganho; fatores como uma mudança na bandeira tarifária poderiam impactar a análise. Então, melhor que observar os valores monetários, é comparar os consumos em kWh. Isso elimina um ruído e soluciona parte do problema, mas ainda não é suficiente. Podemos estar comparando meses com diferentes quantidade de dias úteis; o consumo de fevereiro usualmente é menor que o de março.

Então, uma boa estratégia de análise é substituir os valores absolutos por indicadores relativos ou específicos. Nesse exemplo poderíamos, ao invés de comparar os consumos totais mensais, comparar os consumos por dia útil ou dia trabalhado em cada um dos meses.

Essa técnica, útil em muitas situações, elimina diversos efeitos que ocorrem ao longo do tempo, permitindo observar as melhorias e identificar tendências com mais facilidade. Em resumo, na gestão devemos evitar o uso de valores absolutos como indicadores, substituindo-os sempre que possível por medidas relativas ou específicas.

O Benchmarking agora é nacional

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Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.

Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.

O Benchmarking Paranaense de RH agora, com a parceria da ABRH Brasil, ganhou abrangência nacional, ampliando as possibilidades de comparação e identificação de resultados de excelência.

Mas, os cuidados com a qualidade e o sigilo dos dados permanece o mesmo. Além das versões impressas dos relatórios nos Estados em que houver maior número de participantes, as empresas registradas poderão gerar os relatórios comparativos no próprio site.

Indicadores e programas de reconhecimento

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Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa.
 
Alguns autores defendem que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulados ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários aos desejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais podem parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.
 
A criação de um sistema eficiente de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados.
 
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.
 
Referência: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. INDICADORES DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAIS RELATIVOS A PESSOAS. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574

Nem sempre vale cobrar uma meta

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Alguns especialistas, como Paul Gardner [1], recomendam que certos Indicadores não devem ter metas estabelecidas para os colaboradores, mas servir apenas para referência gerencial.

Um exemplo seria o Tempo Médio de Atendimento (Average Handling Time) que mensura o tempo que os atendentes levam em cada atendimento.

Tempos longos podem revelar profissionais pouco preparados ou processos e ferramentas inadequados. Logo, é uma informação importante para o gestor. Mas, uma forte cobrança dos atendentes para melhorar esse indicador podem levar à piora no atendimento.

Referência: 1. www.callcentrehelper.com/the-best-kpis-to-use-in-your-call-centre-10598.htm Acesso em 3.2.18.

Os três fatores mais importantes no uso de Indicadores

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Vários fatores influenciam o poder das métricas para obter os resultados desejados, mas estes são os mais importantes.

  1. Confiança

O medo é uma das maiores – talvez a maior – causa da falha no uso dos indicadores na gestão. Quando as pessoas não acreditam que honestamente se está avaliando os processos e que sua própria imagem ou remuneração corre algum risco elas irão consciente ou inconscientemente sabotar o uso dos indicadores.

  1. Foco no que é importante

Existe uma infinidade de coisas que podem ser medidas, mas apenas algumas são relevantes e criam impacto nos resultados. Então, medir apenas para atender curiosidades, para atender aspectos burocráticos ou cumprir requisitos impostos por auditores da qualidade não incentivam o colaborador. Ele, que está no dia a dia do trabalho, sabe o que realmente interessa para os clientes internos e externos. Se o indicador não for visto como útil, ele não vai dar atenção e cuidado nas medidas.

3 Feedback

Os indicadores que ṇo ṣo usados Рou que parecem ṇo estar sendo usados Рfatalmente sofreṛo perda de qualidade. Sabendo que ̩ um trabalho in̼til, os colaboradores ṇo colocaṛo esfor̤o na coleta cuidadosa dos dados.

Portanto, o sucesso no uso de indicadores não depende apenas de aspectos técnicos mas, como em todo processo que envolve gente, é muito influenciado pela confiança no relacionamento. Essa confiança é construída com informação, demonstração de interesse pelo trabalho feito e evidenciando preocupação em evitar trabalho desnecessário.

Os números são os mesmos, mas…

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Imagem de Gerd Altmann por Pixabay 

Diferentes formas de mostrar a mesma coisa, mas com diferentes impactos

A forma como os dados são apresentados é relevante para que haja entendimento e uma correta interpretação da realidade. Esse aspecto se aplica tanto às notícias quanto às informações empresariais e, nos dois casos, pode levar à diferentes conclusões, influenciando as decisões tomadas. Assim, o analista tem muita responsabilidade ao escolher o indicador ou a abordagem que será usada na publicação dos resultados.

Vejamos o seguinte texto, extraído do Balanço Social da Petros de 2009 [1]: “Ao final de 2009 havia 129 empregados negros e pardos na Fundação. Em comparação com o ano anterior, quando a Petros registrou um total de 108 empregados negros e pardos, o aumento foi de 17,6%”.

Mostrado dessa forma, a instituição parece ter dado um grande passo para a diversidade de sua equipe. Mas, como o corpo funcional da Fundação Petros cresceu de 431 em 2008 para 469 em 2009, o percentual de empregados negros e pardos cresceu de 25,0% para 27,5%, o que representa um acréscimo de 2,5 pontos percentuais no período.

Nos dois casos a informação é a mesma, mas a forma de apresentar e o impacto são diferentes. Em sua opinião, qual é a forma mais apropriada e ética de mostrar a evolução ocorrida?

Referência:

1. Petros, Relatório Anual de Responsabilidade Social Empresarial 2009: Balanço Social. Rio de Janeiro. 2010. p. 58

Post de abril/18, atualizado em jul/22.