Avaliação de treinamento – Modelo de Kirkpatrick

Desenho de professor e alunos na frente de quadro que mostra uma lâmpada acesa.

O Modelo de Kirkpatrick para avaliação dos treinamentos prevê quatro níveis: Reação, Aprendizado, Transferência e Resultados.

Reação: Avalia a reação dos participantes ao treinamento. Trata-se de uma medida da percepção que mede o grau de satisfação dos treinandos. É a medida mais fácil e comum.

Aprendizado: Mede o que os participantes aprenderam no treinamento. Geralmente é realizada pela comparação entre os resultados obtidos em uma avaliação anterior ao treinamento (pré-teste) e outra feita após o treinamento, permitindo que se conheça a variação de conhecimento ou habilidades devida ao treinamento.

Transferência: Avalia o quanto do aprendizado foi incorporado à rotina de trabalho. Tipicamente é feita por meio de entrevistas, realizadas entre 3 e 6 meses após o treinamento, que avaliam se os conhecimentos ou habilidades adquiridas no treinamento estão sendo usados no ambiente de trabalho.

Resultado: Mede se a aplicação do treinamento levou à melhora nos resultados. Por exemplo, um treinamento sobre segurança deveria se refletir em menores índices de acidentes. Trata-se de uma mensuração mais complexa, pois os resultados podem sofrer influência de muitos outros fatores.

Fonte: http://www.masterminds-ink.com/Evaluation.pdf. Tradução livre.

Estratificando o absenteísmo

Em países de clima mais rigoroso, como é comum no hemisfério norte, algumas empresas acompanham separadamente o absenteísmo nas diversas estações.

Fonte: Heymann, Jody e Barrera, Magda. Profit at the Bottom of the Ladder: A summary report on the experiences of companies that improve conditions at the base. Disponível em http://profitatthebottom.org Acesso em 14.set 2011.

Buscando comprometimento

Quanto mais o discurso da empresa corresponder à prática, maior será o ambiente de confiança. Parte significativa do sucesso e desempenho das organizações decorre do que acontece na base da pirâmide corporativa.

No hotel JW Marriot, no Rio de Janeiro, os empregados são convidados para uma reunião mensal em que o Balanced Scorecard da empresa é discutido. Os associados (como são tratados os funcionários) ficam a par de temas como resultados financeiros, operacionais, níveis de satisfação do hóspede e podem expor seus pontos de insatisfação.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n°282, maio de 2011, p. 48 e 49.

Malhação corporativa

Pesquisas realizadas pelo Ministério da Saúde apontam que os programas de bem-estar oferecidos pelas empresas trazem um aumento de produtividade de 5% e reduzem em 15% as faltas no trabalho.

Fonte: Edição Especial da Revista Melhor – Gestão de Pessoas / Saúde. Ed Segmento, 2011. P. 9.

Autonomia reduz absenteísmo

A Isola reestruturou a produção por meio de um sistema de trabalho em equipes, formadas por seis ou sete funcionários e um líder, que se reportavam ao gestor da fábrica. A gestão das equipes pelos próprios funcionários levou a reduções do absenteísmo em 28% no verão e em 39% no inverno.

Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n° 282, maio de 2011, p. 48 e 49.

Remuneração variável eleva produtividade

A Remuneração Variável, baseada em desempenho, transforma o colaborador em parceiro do negócio e eleva a motivação e a produtividade.

Empresas como a Ambev e a ALL se destacam pelo bom uso que fazem desta ferramenta. Mas, o exemplo a seguir é interessante por ter quantificado os ganhos:

A American Apparel implementou um sistema de trabalho em equipe em que as costureiras eram remuneradas conforme a produtividade. Com um aumento de 12% no número de profissionais, a produção passou de 30 mil para 90 mil peças de vestuário por dia.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n° 282, maio de 2011. p. 48 e 49.

Gerenciando a retenção

Um mesmo resultado de Rotatividade ou de Retenção pode ter impacto diferente na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador de linha de produção ou de balcão. Assim, é sabido que o cálculo da Rotatividade e da Retenção deve ser feita em separado para grupos de pessoas-chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica – dos demais.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica ou dificuldade de substituição e a possibilidade da pessoa deixar a empresa. Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (figura 1).

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave.  Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

A concentração dos esforços nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

Referências:

1 – HSM Management. Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

2 – HSM Management. Jan-Fev 2011. Pg.125.

Horário flexível aumenta a retenção na Austrália

A Autoliv, da Austrália, ao implementar políticas de horários flexíveis e de licenças obteve um aumento significativo na retenção de trabalhadores. O turnover que girava entre 15% e 20% caiu para 3%, o que superou os custos que a empresa teve com a adoção da medida.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n°282, maio de 2011, p. 48 e 49.

Assessoria jurídica leva a aumento da produtividade

Um estudo americano publicado pela Hyatt Legal Plans mostra que questões legais de cunho pessoal, como multas de trânsito, problemas imobiliários, dívidas ou questões familiares como adoção ou divórcio, têm um grande impacto na produtividade no trabalho.

Segundo a pesquisa, pessoas com esses tipos de problemas gastam, em média, cerca de três horas por semana do horário de trabalho para resolver seus problemas que chegam a durar, em média, de cinco a seis semanas.

Uma sugestão para minimizar os impactos dessas situações no ambiente corporativo é disponibilizar assessoria jurídica aos funcionários. Bill Brooks, CEO da Hyatt Legal Plans, afirma que “Isso ajuda os colaboradores a economizar tempo e dinheiro, além de proporcionar tranqüilidade por saber que advogados qualificados estarão cuidado deles”.

O levantamento também revela que 37% dos homens e 47% das mulheres disseram que lidar com problemas pessoais teve um impacto negativo na sua saúde física ou emocional.

Fonte: Revista Melhor, ano 19, n° 284, Ed Segmento: julho 2011, p.7.

Treinando e avaliando

O Hospital VITA Curitiba realiza anualmente uma prova para avaliar os conhecimentos técnicos de enfermeiros e técnicos de enfermagem da instituição, com foco na atividade diária. O objetivo da prova não é tanto “aprovar” ou “reprovar” os profissionais, mas direcionar a programação de treinamentos, aprimoramento de técnicas e incorporação de novos conhecimentos.

Fonte: Vital: Publicação Interna da Rede VITA, ano X – 4° trimestre 2010, p. 20