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Não vale medir tudo!

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Mecânico fazendo manutenção em asa de avião.

Fonte: Free Flight TAM News. p. 34.

A gestão com Indicadores deve ser feita com cuidado, medindo as coisas certas. Uma atividade importante na indústria é a execução dos planos de manutenção de máquinas e equipamentos. Esses planos fazem parte da rotina essencial para a preservação dos ativos e não são programas de melhoria.

Alguns gestores consideram que o Percentual de Atendimento do Plano de Manutenção (realização física) é um indicador. Discordamos. Por ser um trabalho obrigatório, não há espaço para qualquer resultado diferente de 100% e, portanto, não faz sentido monitorar esse percentual. Neste caso, qualquer desvio deve ser tratado como uma “Não Conformidade” e analisado para gerar ações corretivas de modo a evitar que se repita.

Entretanto, um gestor que encontre uma situação ruim pode acompanhar – temporariamente – mês a mês, o Número de Não Conformidades para que possa avaliar seu progresso na organização do trabalho de modo a estabelecer a rotina de manutenção obrigatória. Esse esforço também pode incluir a simplificação das rotinas de manutenção, se bem estudadas e aprovadas pelos especialistas, para facilitar sua execução.

Veja adiante um exemplo de plano de manutenção usado na indústria aeronáutica, publicado na revista da TAM [1]. Como gestor você aceitaria uma realização de 98%?

Você sabia que, a cada pouso, 57 itens do avião são verificados em um tempo que varia de 15 a 20 minutos, no máximo? A inspeção de trânsito, feita por um funcionário qualificado, garante que freios, quantidade de óleo nos motores, combustível e pressão dos pneus, por exemplo, estejam em perfeita ordem quando a aeronave decolar novamente.

Para que cada voo seja tranquilo e seguro, a manutenção é realizada em diversos níveis. A cada 48 horas, no máximo, duas pessoas fazem a chamada inspeção diária – que está em um nível seguinte à de trânsito -, em que são verificados outros 53 itens. Os funcionários levam em geral de três a seis horas para realizar a tarefa, cumprida independentemente de o avião ter voado ou não.

Depois de 600 horas de voo – o equivalente a cerca de cinco semanas – é a vez da manutenção de nível A, em que são checados mais 84 itens. Nessa etapa, 40 pessoas realizam a tarefa em uma noite. Com 18 a 20 meses de operação – ou 6 500 horas de voo – o avião vai para o Centro Tecnológico da TAM, em São Carlos. Lá, 60 pessoas levam cerca de cinco dias para inspecionar mais 210 itens da aeronave.

Referência:

  1. FREE FLIGHT TAM NEWS. 2008. p. 34.

Medidas de esforço e de resultado

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Nem todos os indicadores devem focar diretamente os resultados desejados. Saiba porque.

Imagem por mohamed Hassan em Pixabay

Imaginemos uma pequena fábrica que entrega frascos de perfumes para lojas que fazem a venda para os consumidores finais. Para isso a empresa tem um grande processo composto das seguintes etapas:

  1. Recebe um pedido do comprador
  2. Compra os insumos
  3. Efetua as misturas nas dosagens corretas
  4. Embala o produto
  5. Efetua a entrega
  6. Cobra dos clientes

Olhando a empresa de forma global, os seguintes resultados do processo são os mais importantes:

  1. Satisfação dos compradores – que garante a continuidade do negócio.
  2. Lucratividade – que justifica a continuidade do negócio.

Mas, esses resultados, ainda que adequadamente medidos, não são suficientes para o gerenciamento e a melhoria do negócio. Para isso precisamos de medidas internas ao processo, os chamados Indicadores de esforço – como:

  • Perdas por erros de dosagem;
  • Interrupções por falta de matéria-prima;
  • Custo de manutenção, etc.

Então, para uma boa gestão precisamos de métricas que nos deem feedback sobre as operações ou, em outras palavras, nos informem sobre a situação do processo, tanto nos seus resultados como em particularidades de sua execução. Necessitamos, portanto, de um conjunto equilibrado de Indicadores de Resultados e de Esforço.

Para reflexão.

Em tua organização existe esse equilíbrio ou, como na maior parte delas, é colocada ênfase nas medidas de resultados na expectativa que os processos melhorem naturalmente?

Nota: Post publicado em março de 2018 e atualizado em setembro de 2022.

Maturidade na gestão do desempenho das organizações

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Os modelos de maturidade apresentam o caminho a ser percorrido para atingir os melhores padrões. Jac FitzEnz [1] sugere os seguintes níveis de maturidade para a gestão de pessoas:

  1. Registrar/documentar os parâmetros do trabalho, como pagamentos, retenção, treinamento, etc.
  2. Relacionar os parâmetros de RH com os objetivos da organização.
  3. Comparar os resultados com outros (benchmarking).
  4. Entender o relacionamento entre os padrões de desempenho e os resultados obtidos (análise descritiva).
  5. Fazer previsões com base no histórico e nos modelos desenvolvidos no nível 4 (análise preditiva).
  6. Influenciar resultados futuros (análise prescritiva).

Quanto maior o nível de maturidade, maior a contribuição do RH para o sucesso da organização.

Referência: Fitzenz, Jac. Talking to management. Disponível em http://www.drjacanalytics.com/joomla/index.php/blogs/24-talking-to-management Acesso em 4.05.17.

Indicadores РCom que frequ̻ncia medir?

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Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas, fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido.

Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.

A frequência de cálculo dos indicadores não deve ser baseada na frequência dos relatórios e das análises usuais na organização.

A coleta de dados para os indicadores deve der feita com a periodicidade necessária ao processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possível, mas não tão frequentemente que crie ruídos. Então, a verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os indicadores.

Alguns indicadores, como os calculados a partir do balanço da empresa, costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente. Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas, a maioria dos indicadores usados na gestão acabam sendo calculados e apresentados mensalmente.

Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.

Os critérios que ajudam a definir o período ótimo incluem:

  • Importância de resposta rápida, como no controle de processos industriais.
  • Disponibilidade ou custo de colher as informações necessárias para o cálculo do indicador.
  • Nível de influência do resultado medido no negócio ou no processo.
  • Ênfase que se deseja dar à necessidade de melhoria do resultado para a equipe. Se é necessária uma mudança rápida, medidas mais frequentes ajudam a acelerar o processo de melhoria,
  • A dinâmica do processo que está sendo medido. Por exemplo, se o objeto do acompanhamento é a mudança da cultura de segurança na empresa – um fenômeno que ocorre lentamente – pode ser melhor medir semestral ou anualmente.

Nota: Parcialmente baseado no texto “How to set your KPI’s Calculation Cadence” de Stacey Barr, publicado em 21.07.16 (www.staceybarr.com).

A Melhoria dos Processos

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Gap

A melhoria de um processo exige o uso de duas ferramentas gerenciais: o Plano de Ações e Indicadores.

O Plano de Ações é uma lista de atividades, com os respectivos responsáveis e prazos, que servirá para referência dos envolvidos e para acompanhamento da execução.

Os Indicadores são medidas que permitirão saber se o Plano de Ações está ou foi executado (% de realização física do Plano de Ações) e saber se a execução do Plano está trazendo melhorias efetivas ao processo.

O Diagnóstico é uma ação gerencial de análise do processo e de seus resultados para identificar problemas e oportunidades para melhoria. Pode fazer uso de diversos abordagens como MASP, benchmarking, etc.

O objetivo maior de um indicador é permitir a comparação com um resultado de referência ou meta. Portanto, deve servir para mensurar a diferença entre o resultado existente e o desejado (gap ou desvio).

Meça e eles farão. Mas, não o que você quer.

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Carousel

Uma medida comum em companhias aéreas é o “Tempo para descarregar a bagagem”. Em uma companhia, o executivo sênior observou que um empregado pegou uma pequena valise, colocou rapidamente no carrossel e foi bater papo com os colegas.

Confuso, o executivo explorou o assunto e descobriu que o indicador usado na gestão do processo avaliava o tempo entre o pouso do avião e a colocação da primeira bagagem no carrossel. Logo, a equipe se esmerava em obter um bom resultado para o indicador. Mas, só para o indicador. Para os diretores que observam a empresa pelas métricas, o mundo era cor-de-rosa mas, operacionalmente, e para os clientes, a coisa não ia tão bem. Por que o indicador usava a primeira bagagem e não a última? Por ser mais fácil de medir. Ao colocar a primeira bagagem, liga-se o carrossel (momento facilmente caracterizado). Ao se colocar a última bagagem, o carrossel permanece rodando (caracterização mais difícil).

Portanto, quando escolhemos um indicador, temos que ser críticos e levar em consideração possíveis interpretações e “jeitinhos”, para que efetivamente tenhamos uma alavanca para a manutenção ou melhoria dos processos.

Nota: Texto baseado em exemplo citado no livro: Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

Gestão da Educação

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Aula

Palavras da Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios, mostrando uma abordagem científica e baseada em processos e dados:

A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aí desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.

O nível de ineficiência era altíssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%.

Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.

Ciclos de Execução e de Aprendizagem ou, a administração tem dois momentos

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A Gestão pela Qualidade Total, popularizada pelo professor Vicente Falconi, diferenciou as situações de execução e de aprendizado por meio das siglas SDCA e PDCA.

O SDCA corresponde aos processos estáveis ou sob controle, em que a gestão objetiva buscar a repetibilidade. O PDCA por sua vez, é uma abordagem voltada à melhoria dos processos.

Entretanto, dada à característica “criativa” do brasileiro, há uma forte tendência de misturar as coisas. Tanto no ciclo de execução quanto no de aprendizado é importante a disciplina de executar o estabelecido. A tentativa de “melhorar” o processo durante o ciclo de execução acaba, na maioria das vezes, apenas trazendo instabilidade ao processo e incerteza nos resultados.

Os ciclos de execução e de aprendizado costumam ser exemplificados no ambiente operacional, mas se aplicam igualmente bem aos níveis tático e estratégico. É curiosa a dificuldade dos administradores em separar uma situação da outra, o que muito contribui para tornar a gestão caótica e deixar as reuniões pouco produtivas.

Na verdade, poucas pessoas compreendem que o primeiro passo para melhorar um processo – qualquer que seja – é deixá-lo estável por meio da padronização e do controle (PDCA). Com os processos padronizados e estáveis, o gestores pode aumentar a delegação e se dedicar aos aspectos mais estratégicos e complexos.

Processo. O que é isso?

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Processo – Desenho pelo autor

Você acredita em mágica? Na verdade, a essência da gestão está em acreditar que os resultados decorrem de causas e que, atuando nas causas, podemos mudar os efeitos.

O conjunto de causas, ou atividades, que geram um resultado é denominado processo. E uma organização é um conjunto de processos.

Portanto, podemos definir processo como uma combinação de pessoas, materiais, procedimentos, métodos, políticas e meio ambiente que, integrados, conduzem a determinado resultado. Ou, de forma mais detalhada:

Processo é um conjunto organizado de atividades, usando determinado conjunto de recursos (ativos), que obedece a uma estratégia específica (métodos e procedimentos) para manipular entradas e obter as saídas (resultados) desejadas.

Logo, é bem representado pelo Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa.

Diagrama de Ishikawa – Desenho pelo autor

Todo processo tem um ou mais clientes, que devem ser considerados nas decisões relativas ao processo.

Para facilitar, é comum classificar os processos em dois grandes grupos [1]:

  • Processo de produção. Qualquer processo que entra em contato direto com o hardware ou software que será entregue a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, fabricação de computadores, preparação de alimentos para consumo em massa, refinamento de petróleo, troca de minério de ferro em aço). Não inclui os processos de envio e distribuição.
  • Processo de negócio. Todos os processos e processos de serviço que suportam processos de produção (por exemplo, processo de pedido, processo de alteração de engenharia, processo de folha de pagamento, projeto de processo de fabricação).

Algumas pessoas julgam que contar com processos padronizados dificulta a inovação, mas isso não é verdade. Na verdade, o processo documentado é a base ou referência a partir da qual podem ser planejadas as melhorias. Na prática, os processos acabam sendo catalisadores e canalizadores da inovação, da melhoria contínua e da efetiva gestão do conhecimento [2].

A disciplina e a repetibilidade criada pela execução continuada e controlada dos processos leva as empresas à  previsibilidade de resultados, tirando a dependência de esforços extraordinários ou mesmo do fator sorte para a  obtenção do sucesso pretendido.

Processo é qualquer atividade ou grupo de atividades que receba uma entrada, agregue valor a ela e forneça uma saída a um cliente interno ou externo. – James H. Harrington

Referências:

  1. Harrington, H. James, Business Process Improvement: the breakthrough strategy for total quality, productivity and competitiveness, McGraw-Hill, NY, 1991.
  2. Revista Mundo PM. Excelência em Gestão de TI: uma visão integrada das melhores práticas. Renato Chaves Vasques. pp. 24-25.

Post de maio/17 atualizado em jul/22.

Processo e inovação

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MASP

Podemos definir um processo como um grupo organizado de atividades que cria valor para os clientes.

A disciplina e a repetibilidade criada pela execução continuada dos processos leva as empresas à previsibilidade de resultados, tirando a dependência de esforços extraordinários ou mesmo do fator “sorte” para obtenção do sucesso pretendido.

Algumas pessoas tendem a ver os processos como um bloqueio para a criatividade, o que não é verdade. Quando as pessoas executam processos, elas direcionam sua criatividade para a atividade-fim e não para a estruturação da atividade em si (o como fazer).

Na prática, os processos acabam sendo catalisadores e canalizadores da inovação, da melhoria contínua e também da efetiva gestão do conhecimento.

Fonte: Revista Mundo PM. Excelência em Gestão de TI: uma visão integrada das melhores práticas. Renato Chaves Vasques. pp. 24-25.