Medindo o intangível

Imagem: https://lateralworks.com/ideas/2019/1/16/freedom-to-act

Frequentemente ouvimos críticas às escalas subjetivas – como as usadas para medir o grau de satisfação, por exemplo – por serem pouco confiáveis. Entretanto, respeitados os critérios técnicos (tamanho, representatividade da amostra, etc.), este tipo de indicador é tão bom quanto qualquer outro. O problema é que muitas vezes, por desconhecimento ou má-fé, essas métricas sofrem influências indevidas. Um exemplo típico é trocar o mês em que é feita a pesquisa de clima na empresa, transferindo para um período logo após o aumento anual. A alteração equivale a uma mudança de escala, fazendo com que se perca a série histórica. Isto pode ser ótimo para mostrar resultados gerenciais no curto prazo, mas é péssimo como ferramenta de gestão e para a credibilidade da organização.

Uma referência interessante e útil para a gestão – medindo um aspecto subjetivo – é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco níveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:

5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.

4 – Agir, mas notificar de imediato.

3 – Recomendar e, então, entrar em ação.

2 – Perguntar o que deve fazer.

1 – Esperar que alguém mande fazer algo.

Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.

Uma história curiosa.

A história dos testes de “significância” envolve estatísticos que se desprezavam.  Tudo começou com um grupo de acadêmicos que se reuniu para o chá, em 1920. Uma delas foi a Dra. Blanche Bristol que, quando recebeu uma xícara de chá de um colega, recusou.  O homem colocava o chá e depois acrescentava o leite.  A Dra. Bristol rejeitou-o porque preferia que o leite fosse despejado primeiro no copo.  O Dr. Ronald Aylmer Fisher, que servira o chá, afirmou que ela não notaria a diferença.  Ela insistiu que podia.  O Dr. Fisher propôs um teste, que ele descreveu em seu livro The Design of Experiments. Ele prepararia oito xícaras de chá;  quatro com o chá derramado primeiro e quatro com o leite servido primeiro.  Ela tinha que adivinhar qual era qual.

Ele propôs a hipótese nula de que ela seria incapaz de fazer isso corretamente.  Fisher calculou que a chance de adivinhar todos os copos corretamente era de 1/70.  Ele estava disposto a reconhecer sua habilidade (rejeitando a hipótese nula) apenas nesse caso.  Ela, supostamente, acertou todos.  A hipótese nula foi rejeitada.  Este foi o começo do teste de significância.

Fonte: The Danger of Relying on “Statistical Significance”. By Andrew Grenville. June 3, 2019. Disponível em: https://marumatchbox.com/blog/danger-of-relying-on-statistical-significance/ Acesso em 3.06.19.

Nota: O artigo questiona o uso dos testes estatísticos na forma como têm sido aplicados nas pesquisas científicas. Vale a leitura.

Medir pessoas ou processos?

Medindo a altura de pessoas com uma régua.

Uma grande dificuldade para adotar o uso dos indicadores de desempenho nas organizações é a prática de medir a performance das pessoas.

O foco nas pessoas é ruim por três motivos principais:

1. Ninguém gosta de se sentir avaliado. Isso frequentemente é visto como pressão e falta de confiança.

2. A cobrança de resultados individuais leva às comparações e disputas entre as pessoas, prejudicando a colaboração e o trabalho de equipe.

3. As pessoas têm uma responsabilidade muito limitada pelos seus resultados. Segundo um especialista [1], a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. Essa posição é reforçada por Deming, que afirma “As pessoas trabalham no sistema. A gerência cria o sistema”.

A solução? Colocar o foco da medição de desempenho no processo, onde o fator humano é apenas um dos componentes. E, mesmo o aspecto relacionado às pessoas, pode ter causa estrutural, como falta de treinamento, pouco estímulo, falta de ergonomia ou de segurança no posto de trabalho, justificando uma abordagem sistêmica para melhorar os processos e práticas relacionados às pessoas.

Em resumo, use indicadores para aprimorar os sistemas e trate o fator humano como consequência dos processos de seleção, integração, remuneração e recompensa, capacitação e das práticas internas de relacionamento entre as pessoas. É mais saudável e eficaz.

Referência

1.Yeager, J. C. Consider the “Ringi” method. Hydrocarbon Processing, May 1976.