Benchmarks na manutenção industrial.

Segue trecho de artigo publicado por Tobias Kuners of Koenders, consultor na Tob Management, uma consultoria holandesa de gestão, que inclui várias referências de desempenho para a área de manutenção industrial.

“Não adianta tentar evoluir para o Maintenance 4.0 sem informações precisas para conduzir atividades analíticas.  Isso inclui dados abrangentes sobre o histórico do tempo de inatividade e o desempenho do ativo, informações detalhadas sobre a hierarquia dos equipamentos, as peças usadas e uma imagem clara da condição atual do ativo.  Coletar, analisar e arquivar informações precisas é o primeiro e mais importante passo para implantar a Maintenance 4.0.

Nas últimas três décadas, os dados da Tabela 1 foram coletados de diferentes fontes, como grandes empresas de consultoria, empresas de manufatura, grandes corporações e experiência pessoal na função de manutenção.  Essas métricas de desempenho são medidas valiosas para comparar processos.

O target (meta) é tipicamente um número que corporações exemplares alcançam, e a faixa (range) é o que normalmente é encontrado em corporações.  Os números apresentados não vêm apenas de corporações farmacêuticas, mas são coletados em diferentes setores como alimentos para fins médicos especiais, produtos químicos finos e biotecnologia.  Os dados foram coletados em instalações de bioprocessamento, plantas de processamento e instalações para embalagem.

Tabela I – Maintenance Benchmark Metrics Overview

Fonte: Bio/Pharma Maintenance 4.0: How To Get Started. 5 de julho de 2019. Disponível em https://www.pharmaceuticalonline.com/doc/bio-pharma-maintenance-how-to-get-started-0001. Acesso em 6.7.19.

Relatórios de gestão com boas novas

Se em um relatório de gestão não há nenhum mau resultado – ou problema apontado – pode-se concluir que os processos estão bons, mas a gestão está ruim. O objetivo dos indicadores é sinalizar pontos que merecem atenção ou têm oportunidade para melhoria. Se eles não existem, o relatório é inútil.

Treinamento é investimento

Normalmente é difícil determinar o benefício que o treinamento traz para as organizações.  Mas, um grande número de estudos observa uma relação positiva entre investimento em treinamento e melhores resultados financeiros.

Uma pesquisa [1] com 575 empresas abertas concluiu que, para um aumento de US$100,00 de investimento em treinamento por empregado, o preço das ações aumenta em 0,8 pontos percentuais.

Referência:

1. The Materiality of Human Capital to Corporate Financial Performance. p.13. Disponível em: http://irrcinstitute.org/wp-content/uploads/2015/09/FINAL-Human-Capital-Materiality-April-23-20151.pdf. Acesso em 10.12.16.

Programa de sugestões

Desenho de caixa da qual saltam ideias e um cérebro dentro de uma lâmpada.

Na Unimed Londrina (PR), o Programa de Inovação funciona com a inscrição de ideias pelos colaboradores por meio da intranet ou de urnas. As sugestões podem ser de diversas áreas, como novos processos; estímulo à inovação; produtos e treinamentos, por exemplo.

O colaborador que tiver a ideia implantada recebe R$ 500 como prêmio. Além disso, após a implantação da proposta, o colaborador recebe uma participação de 5% do valor poupado com a ideia (limitado a R$10.000,00).

Fonte: Revista Ampla. Jul/ago/set 2018. p. 27.

O que fazer antes de colher dados e criar painéis de indicadores

Cabeçalho das identidades de indicador da Bachmann

Antes de sair colhendo dados, padronize cada um dos indicadores que aparecerão nos painéis (dashboards) e nos relatórios, para ter certeza que atendem aos objetivos desejados e que haverá um mesmo entendimento dos diversos envolvidos na organização.

A padronização exige ao menos o seguinte:

  • O nome do indicador, para que todos se referenciem a uma mesma informação.
  • Uma descrição da finalidade ou propósito do indicador.
  • A fórmula ou metodologia de cálculo do indicador.
  • Informações detalhadas sobre os dados usados para o cálculo do indicador, incluindo sua origem.

Para exemplificar, veja os indicadores que padronizamos com o apoio da ABRH, em https://materiais.indicadoresrh.com.br/calculo

Uma amostra do que o futuro da people analytics pode trazer para o RH

Gráfico de dispersão, desenvolvido pela empresa Humanyze, mostrando as interações entre as pessoas.
Mapa de interações, gerado pelos crachás eletrônicos da Humanyse.
Imagem: Site da Humanyse (www.humanyse.com).

Nos últimos anos, Sandy Pentland, diretor do Human Dynamics Laboratory do MIT foi pioneiro no uso de crachás eletrônicos que transmitem dados sobre as interações dos funcionários ao longo do dia.  Os crachás capturam todo tipo de informação sobre conversas formais e informais: sua duração; o tom de voz e gestos das pessoas envolvidas; quanto essas pessoas falam, ouvem e interrompem; o grau de empatia e extroversão; e mais. Cada crachá gera cerca de 100 pontos de dados por minuto.

O objetivo inicial de Pentland era lançar luz sobre o que diferenciava as equipes de sucesso das malsucedidas. Como descreveu no ano passado na Harvard Business Review, ele testou o dispositivo em cerca de 2.500 pessoas, em 21 organizações diferentes, e aprendeu várias lições interessantes. Cerca de um terço do desempenho da equipe geralmente pode ser previsto apenas pelo número de trocas face a face entre os membros da equipe; muitos contatos são tão problemáticos quanto muito poucos. Usando dados coletados pelos crachás, ele foi capaz de prever quais equipes venceriam um concurso de planos de negócios e quais trabalhadores (corretamente) diriam que tinham tido um dia produtivo ou criativo.

Ele também alegou que seus pesquisadores haviam descoberto a “assinatura de dados” dos líderes naturais, a quem chamava de “conectores carismáticos”, e todos eles circularam ativamente, deram seu tempo democraticamente aos outros, se engajaram em breves, mas enérgicas conversas, e ouviam tanto quanto falavam (ver figura).  Em um desenvolvimento que surpreenderá poucos leitores, Pentland e seus colegas pesquisadores criaram uma empresa, a Sociometric Solutions (hoje Humanyse), em 2010, para comercializar sua tecnologia de crachás.

Fonte: They’re Watching You at Work -What happens when Big Data meets Human Resources. The Atlantic magazine. Disponível em https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2013/12/theyre-watching-you-at-work/354681/ Acesso em 3.08.19.

Cuidado com a cegueira diagnóstica

Diagrama de Venn com dois círculos. Subvalorizado e bobagens. A interseção corresponde aquilo que é sobrevalorizado.

A análise dos resultados dos indicadores de gestão, embora bastante objetiva, está sujeita ao nosso comportamento psicológico. Afinal, somos todos humanos! Tendo consciência disso, podemos fazer análises mais isentas e tomar melhores decisões.

Segundo Ori e Rom Brafman, no livro “Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior”, quando as pessoas chegam a uma conclusão, elas desenvolvem “cegueira diagnóstica”. Elas querem que tudo se encaixe em seu conceito. Isso ocorre basicamente de dois modos.

Viés de aceitação

Cada vez que um dado diz o contrário do que queremos, nos preocupamos em ir mais fundo e questionar sua veracidade. Entretanto, se o dado reforça nosso ponto de vista, é aceito com facilidade. Esse fenômeno é chamado de Viés de Aceitação e frequentemente influencia as análises feitas.

A melhor forma de prevenir os efeitos do Viés de Aceitação é estar consciente de sua existência e estabelecer, a priori, as ações de validação dos dados que serão realizadas.

Viés de Confirmação

O uso de dados e ferramentas de análise para justificar crenças é chamado de Viés de Confirmação (Confirmation Bias). E, com a disseminação das técnicas de Big Data, esse problema tende a ser cada vez mais comum, na medida em que ferramentas estatísticas e softwares complexos permitem diferentes análises que podem ser usadas para provar as teses pretendidas.

Com um grande volume de dados um profissional inexperiente, ou mal intencionado, acaba sempre conseguindo um conjunto de números que serve para confirmar quaisquer crenças ou suposições.

Como o Viés de Confirmação atende à necessidade humana de reforçar pontos de vista conhecidos e que trazem conforto ou conveniência, muitas vezes é provocado de forma inconsciente.

Conhece alguma situação em que isso aconteceu em tua organização? Como ocorreu?

Nota: Texto inspirado em: Better Decision Making with Objective Data is Impossible, de Jack Webb, www.sloanreview.mit.edu

Propósito. É suficiente?

Peça de quebra cabeças fora de posição.

Ultimamente ouço muito as pessoas falarem em propósito. As pessoas, os palestristas e vídeos no YouTube enfatizam que o propósito é a pedra de toque do sucesso pessoal e empresarial.

Naturalmente, também acredito que um objetivo de nível mais elevado é muito importante. Mas, toda vez que escuto falar sobre propósito, lembro daquele ditado que, com alguma modificação, poderia ser “de bons propósitos o inferno está cheio”.

A verdade é que não basta ter bons propósitos. O discurso é bonito, mas não é suficiente. É preciso que as intenções gerem resultados concretos. As pessoas, de forma alinhada aos seus propósitos, têm de entregar valor, gerar riqueza e oferecer contribuições efetivas. É isso que transforma a realidade. Fazer produtos mais baratos, entregar serviços melhores, gerar empregos deve ser – na esfera profissional – o resultado concreto dos propósitos. Um curso realizado, um relacionamento saudável, apoio à uma organização social, um vício abandonado podem ser – na vida pessoal – as consequências dos propósitos.

Os gestores de RH devem se incomodar não apenas em ter colaboradores com bons propósitos, mas também em cuidar para que tenham uma boa capacidade de execução, o que exige ferramentas voltadas para a produtividade. E, para saber a eficácia do que estamos fazendo, é necessário medir. Aí entram os indicadores. Só assim saberemos se nossos propósitos são apenas boas intenções ou estão gerando alguma contribuição.

Delboni reduz rotatividade no call center

Trabalhadoras em call center

O desafio de reduzir a rotatividade na área de call center levou o Delboni Auriemo Medicina Diagnóstica a rever o perfil de colaboradores que eram contratados para a área. A média de idade da equipe era de 20 anos, registrando rotatividade de 11% ao mês e permanência no emprego de apenas 4 meses.

Então, a área de RH decidiu repensar os critérios para contratação, lançando o projeto Novo Perfil, priorizando pessoas com idade entre 35 e 60 anos.

Aos poucos, o laboratório elevou a média de idade dos colaboradores e, como resultado, foram registrados ganhos em termos de aderência comportamental (cumprimento de horários, respeito ao tempo estipulado para pausas, faltas) e produtividade.

Agora, dos 1700 colaboradores ativos do call center, em média 500 pertencem ao “Novo Perfil”, sendo que 78 deles têm mais de 50 anos. Com isso, o turnover mensal foi reduzido para 6,6% – quase a metade do índice registrado anteriormente.

Fonte: Exame. No Delboni, mais paciência no call center. Disponível em https://exame.abril.com.br/carreira/mais-paciencia-no-call-center/ de 19.06.14. Acesso em 15.05.19.

Onboarding

O termo em inglês onboarding significa embarcar. No contexto corporativo, trata-se de um conjunto de procedimentos adotados para adaptar e capacitar o novo colaborador quanto às suas funções, cultura e procedimentos da companhia e o que a empresa espera dele enquanto profissional.
Fonte: Revista Melhor. Junho 3019. p. 12.

PS: Onboarding, por influência das multinacionais que têm dado maior importância ao tema, vem substituindo o termo “integração” nas empresas.