Medidas absolutas ou relativas?

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Como mostrar que um investimento em melhoria foi uma boa decisão? Às vezes o benefício é evidente e não precisamos nos preocupar com maiores análises. Mas, na maioria das situações, os ganhos são marginais e devem ser determinados por meio de medidas que permitam comparar o antes e o depois.

Vamos imaginar que investimos na substituição de lâmpadas convencionais por outras mais modernas, na expectativa de que a conta de energia tenha redução, e desejamos avaliar o benefício. Apenas comparar o valor da conta nos dois momentos pode não refletir o ganho; fatores como uma mudança na bandeira tarifária poderiam impactar a análise. Então, melhor que observar os valores monetários, é comparar os consumos em kWh. Isso elimina um ruído (variação no preço) e soluciona parte do problema, mas ainda não é suficiente. Podemos estar comparando meses com diferentes quantidades de dias úteis; o consumo de fevereiro usualmente é menor que o de março.

Uma boa estratégia de análise é substituir os valores absolutos por indicadores relativos ou específicos. Nesse exemplo poderíamos, ao invés de comparar os consumos totais mensais, comparar os consumos por dia útil ou dia trabalhado em cada um dos meses. Essa técnica, útil em muitas situações, elimina diversos efeitos que ocorrem ao longo do tempo, permitindo observar as melhorias e identificar tendências com mais facilidade. Em resumo, na gestão devemos evitar o uso de valores absolutos como indicadores, substituindo-os sempre que possível por medidas relativas ou específicas.

Outro exemplo:

A meta de treinamento de “1500 Horas no ano” (número absoluto) pode ser afetada pela mudança na quantidade de trabalhadores. Já um indicador como “Horas de treinamento por colaborador/ano” (uma relação), não está sujeito a este tipo de problema.

Portanto, sempre insisto que relações, ou indicadores gerados com dados normalizados, isto é, que relacionam um valor absoluto a um fator comum, são melhores. Entretanto, os números absolutos fornecem informações sobre a grandeza dos parâmetros e resultados, sendo muitas vezes essenciais para avaliações técnicas e planejamentos. Por exemplo, a quantidade total de fertilizante produzida em determinado período permite fazer a programação de vendas ou de receitas em período de duração similar.

Os números absolutos são, também, os elementos que permitem o cálculo dos indicadores. Assim, a produção total no mês (número absoluto) permite estimar a produção média diária no período (indicador). Os números absolutos ainda podem ser úteis para a comparação de duas organizações ou sistemas, com o propósito de identificar aquela de maior porte, para que possam ser considerados determinados ganhos de escala.

Logo, os números absolutos, que podem ser expressos em diversas unidades de medida como moeda, toneladas, número de empregados, megawatts etc., permitem:

  • Colher dados de forma consistente.
  • Somar grandezas.
  • Ordenar sistemas por porte ou outra característica.
  • Calcular indicadores.

Logo, entre um e outro, em muitos casos precisamos dos dois. Mas, não há receita. Analise usando o bem senso.

Indicador Número de Empregados

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Imagem por Peggy und Marco Lachmann-Anke em Pixabay 

O número de empregados é a informação mais básica na gestão de pessoas, uma métrica que deve ser anterior à construção das pirâmides.

O número de empregados (Headcount) é uma estatística importante e o RH frequentemente é cobrado por essa informação porque ela está diretamente associada ao custo da folha, permite determinar o porte da organização e serve para o cálculo de muitos indicadores relacionados à mão de obra. Entretanto, dos pontos de vista técnico e de gestão, o “Número de Pessoas” é uma métrica ruim por ser um valor absoluto e muito abrangente.

O conjunto de trabalhadores de uma empresa inclui os empregados permanentes e temporários, os terceirizados, os aprendizes e os estagiários. Mas, para a métrica Número de Pessoas, interessam apenas os empregados permanentes e temporários, os chamados CLTs.

É surpreendente, mas em empresas grandes é comum que as áreas financeira e de gestão de pessoas respondam com números diferentes à clássica pergunta “Quantos empregados a empresa tem?” [1]. Isso não é um grande problema, mas internamente o RH precisa ter um critério padronizado ou estabelecer que o número oficial é o fornecido por algum dos sistemas, como o da folha de pagamento, por exemplo.

Força de Trabalho Equivalente

No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, para preservar a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.

O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.

Um exemplo de uso

O tamanho da função RH tem crescido nos Estados Unidos, com os resultados indicando um aumento de 3% desde 2002, resultando em uma relação de 85 empregados para cada profissional de RH em 2003. Na Europa, entretanto, a mudança foi insignificante. Em 2001, a relação de empregados (FTE) para empregados no RH (FTE) era de 88 para 1 e, em 2003, subiu para 90 para 1. Durante esse tempo, os custos por FTE do departamento de RH na Europa cresceram de €1.107,00 em 2001 para €1.135,00 em 2003.

Fonte: PricewaterhouseCoopers. Key trends in human capital: A global perspective. Jan. 2008.

Meta

Exceto nos casos de downsizing, é muito raro que o RH tenha como objetivo alcançar um número determinado de pessoas. Quando a empresa vai ao mercado para contratar ou, ao contrário, faz desligamentos, ela está buscando fazer adequações que, em princípio, não objetivam alcançar um determinado número de empregados. Portanto, a meta do RH deve ser o preenchimento das posições abertas e não alcançar um número definido de empregados.

Dicas

  • Embora valores como o número médio de empregados em determinado período possam ser fracionários, é melhor arredondar e apresentar sempre como um número inteiro.
  • Em vez de destacar apenas a mudança líquida geral, é melhor mostrar a movimentação das pessoas. Colocar os números de empregados no contexto certo permite responder à questão que efetivamente interessa: Há um déficit ou superávit no grupo de pessoas que atendem necessidades específicas como vendas ou produção?

Em resumo

Gente é o foco da gestão de pessoas. Assim, embora o número de empregados seja uma informação importante para os administradores, na prática não costuma ser um indicador por não estar associado a um resultado desejado. O que se quer, na verdade, é produtividade.

Headcount. Se você não mostra quanto custa, vão imaginar pior. Se você não mostra o benefício, poucos vão ver.

Referências

1. Rubenstein, Paul. 3 Ways to Make Headcount Data More Impactful to Your CEO. November 27, 2018. Disponível em https://www.visier.com/clarity/headcount-data-more-impactful-to-ceo/ Acesso em 28.04.19.

2. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Reunião de Análise Crítica

A Análise Crítica, ou verificação criteriosa dos processos e seus resultados, deve ser feita de forma sistemática e frequente.

Uma das etapas mais importantes deste processo é a Reunião de Análise Crítica, em que diferentes opiniões, conhecimentos e pontos de vista enriquecem as interpretações. O planejamento da reunião deve incluir:

  • Lista de participantes, tomando o cuidado de incluir todos os envolvidos, independentemente do nível hierárquico, pois não é uma reunião de gerentes ou supervisores, mas de profissionais.
  • Frequência, que pode ser mensal, trimestral, etc., conforme as caracterí­sticas do processo sob análise, mas não deve variar.
  • Disponibilidade dos dados, de preferência também na forma de gráficos ou diagramas, além das tabelas, para facilitar a interpretação.

A análise crítica deve observar dois aspectos: os resultados obtidos, comparativamente às expectativas, e a execução física dos planos de ações para melhoria ou correção.

Vale a pena usar indicadores?

Desenho de um executivo apontando para um quadro com um gráfico de linha indicando crescimento do indicador – Clique em “Autorizar imagens” para ver.

Os gurus da administração insistem que a boa gestão deve ser baseada em fatos e dados. Por isso, defendem o uso de indicadores. Também os prêmios e as normas de qualidade na gestão enfatizam que usar métricas é essencial.

Mas, no dia a dia, o uso de indicadores é frequentemente associado ao controle e à burocracia. Isso faz com que a ferramenta seja mal vista pelos colaboradores.

Segue uma lista dos benefícios no uso de indicadores bem escolhidos:

  • Mostrar o sucesso – a melhoria dos resultados, especialmente quando apresentada graficamente, é uma forma convincente de mostrar o sucesso da gestão, estimulando e motivando a equipe.
  • Monitorar o desempenho – o monitoramento dos resultados permite antecipar quando um processo tende a sair do controle ou dos limites especificados.
  • Delegar – a objetividade e o foco possíveis, quando o diálogo é feito com a ajuda de indicadores e metas, facilita a delegação e a autonomia das pessoas e equipes.
  • Compreender a contribuição – a divulgação das relações entre os indicadores permite que as pessoas, equipes e áreas percebam de que forma participam dos resultados da organização, trazendo um senso de pertencimento.
  • Aprimorar os processos – o acompanhamento dos resultados dos indicadores favorece o aprendizado e a busca de alcançar as metas, estimula a melhoria contínua dos processos.
  • Comparar com outros (benchmaking) – permite identificar boas práticas e estimula a melhoria e a troca de experiências.
  • Dar foco ao que é importante – a referência periódica aos indicadores evidencia, para as pessoas, os pontos importantes para o processo ou para a organização.

Essas vantagens são reais? Existe mais alguma? Comente.

Previsões são úteis para estabelecer metas. Mas, cuidado com elas!

Previsões (forecastings) são estimativas da probabilidade de um determinado resultado acontecer ou ser alcançado. Uma boa previsão inclui palavras como: É certo que, é bem provável que, possivelmente vai, é incerto se, é pouco provável que etc.

Na prática, usamos informações históricas:

E estimamos ocorrências futuras [1]:

As previsões são parte do processo para estabelecer metas adequadas. Se o processo está estável, podemos concluir que – se não fizermos nada – os resultados existentes serão mantidos ao longo do tempo. Assim, qualquer meta superior ao resultado atual representa algum progresso.

Se a previsão indica que os resultados irão piorar ao longo do tempo, como a produção de uma máquina que está envelhecendo ou a venda de um produto que está se tornando obsoleto, a meta para manter o desempenho atual já tem uma dose de desafio.

Projeções apontam expectativas. Metas devem apontar intenções.

Então, antes de estabelecer uma meta, quase sempre é útil prever o resultado que seria obtido se não houvesse qualquer ação corretiva ou de melhoria. Só assim poderemos escolher uma  meta que atenda aos requisitos de ser, ao mesmo tempo, desafiante e factível.

O trabalho de fazer previsões também é útil para conhecer melhor os processos, o que resulta não só em metas mais consistentes, mas também em planos de ações mais bem elaborados.

Alguns métodos para fazer previsões [2]:

  • Intuição.
  • Projeção ou extrapolação de tendência.
  • Consenso, como o método Delphi.
  • Simulação.
  • Descrição de cenários.
  • Árvore de decisões.
  • Combinação de previsões.

Dica: É importante que as projeções, quando representadas em um gráfico como continuidade de resultados já obtidos, sejam mostradas de uma forma diferente, por exemplo por uma linha tracejada ou uma barra de cor diferente (de preferência mais suave).

Na análise de dados, use sempre o termo previsão. Quem faz predição é astrólogo.

Referências

1 – Administração da Produção p/ BNDES (Profissional Administração) – 2019. Aula 00. Prof. Tiago Zanolla. Estratégia Concursos. p. 29. Disponível em www.estrategiaconcursos.com.br. Acesso em 26.03.20.

2 – Walonick, David S. An Overview of Forecasting Methodology. Disponível em https://www.statpac.org/research-library/forecasting.htm Acesso em 20.11.18.

Veja também:

  • Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail-But Some Don’t. The Penguin Press. New York, 2012. (Em inglês) – Que mostra os cuidados e perigos das projeções.

Indicadores de desempenho que orientam ações erradas

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“As empresas com os melhores desempenho não registram perda de produção por departamento, como mecânica, elétrica, instrumentação ou operações. Eles veem isso como uma perda de tempo que não promove parceria. Em vez disso, eles selecionam quais problemas resolver e resolvem esses problemas. As empresas com os melhores desempenhos medem a confiabilidade total como uma medida conjunta de desempenho e não a confiabilidade por departamento. Aquelas empresas com os melhores desempenhos não medem o “tempo ocupado” ou “o tempo de ferramenta (wrench time)” do pessoal. Elas entendem que pessoas ocupadas não são sempre produtivas; na área de manutenção, as pessoas ocupadas trabalham duro durante uma falha ou quebra de equipamento e menos quando não há interrupções. Não ter falhas é uma situação mais desejável. Medir o tempo de ferramenta também é uma abordagem muito desatualizada e negativa para as pessoas. Em vez disso, as melhores empresas medem a eficiência do processo em que as pessoas trabalham. Se a manutenção preventiva, o planejamento e o agendamento do trabalho forem bem feitos, as pessoas ficarão menos ocupadas “trabalhando” e mais envolvidas com trabalho de maior valor agregado que nem sempre é visível, como eliminação de causa raiz, precisão do planejamento de trabalhos repetitivos, solução dos gargalos, etc.” – Christer Idhammar (IDCON vice-president)

Apesar das considerações válidas do Idhammar, a situação pode ser diferente se desejamos medir a produtividade dos trabalhadores nas Paradas Gerais (equipes de manutenção e obras). A Aracruz – unidade da Fíbria,  líder mundial na produção de celulose de eucalipto – utiliza uma estratégia chamada Worksampling [2]. Durante o horário de trabalho, auditores circulam pelas áreas, identificando quantos profissionais estão trabalhando, circulando ou parados, por empresa. O resultado é utilizado nas negociações de contratação, otimizando recursos e melhorando o planejamento. Com base nas estatísticas mostradas pela técnica, a Aracruz é benchmarking em produtividade em Paradas Gerais.

Referências:

1. RISI. Pulp & Paper International, Dec. 2009. p. 15.

2. Fonte: Aracruz em revista. Ano 16 – nº 184, julho de 2008. Recorde na PG, p. 4.

Ou veja no LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/indicadores-de-desempenho-que-orientam-ações-erradas-dórian-bachmann

Indicadores para a Economia Circular

Os indicadores para a avaliação do progresso das empresas na adoção da Economia Circular geralmente cobrem os seguintes aspectos*:

  • Quantidade de resíduos gerados.
  • Quantidade de resíduos enviados para descarte.
  • Percentual de recicláveis usados como matéria prima.
  • Percentual de recicláveis existente nos produtos.
  • Desperdícios.

Mas ainda não há uma padronização na forma de fazer essas medidas, o que reduz as possibilidades de comparações entre empresas (benchmarking) e a troca de experiências e boas práticas.

Mas, o que é a Economia Circular?

É um conceito baseado na redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia. É vista como uma forma de dissociar o crescimento econômico do aumento no consumo de recursos.

Nota: * – Informações fornecidas pelas representantes das empresas Posigraf, Amcor e KWM na live de 19.08.20 organizada pelo Sinpacel e mediada por Angela Finck.

Medindo o desempenho de máquinas

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Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser divididos em técnicos e operacionais.

Fatores técnicos incluem a velocidade de operação, manutenção e aspectos relacionados à instalação.

Fatores operacionais incluem as características do operador (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Assim, a medida do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. Na primeira abordagem, avalia-se a performance geral. Na etapa seguinte, monitora-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, estratifica-se a mensuração de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as eficiências técnica e operacional.

Esta abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais efetiva para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento para um maior detalhamento dos aspectos operacionais, onde o benefício dos esforços para otimização serão mais relevantes.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.

ROI de treinamento – um exemplo didático

Do ponto de vista da organização, a maneira mais eficaz de avaliar os treinamentos, assim como os demais projetos do RH, é a Taxa de Retorno do Investimento (ROI, do inglês Return on Investment).

Para entender esse indicador que, de modo geral, é usado pela área financeira, imagine a seguinte situação: A empresa tem uma máquina envasadora semiautomática de óleo de soja operada por 4 pessoas.

Em conversa com o gerente industrial, o RH fica sabendo que a máquina sofre várias interrupções por falha de operação e, então, oferece um treinamento para a equipe de operadores.

Treinamento concluído, o gestor do RH faz a seguinte análise.

Custos

A capacitação teve os seguintes custos:

  • Instrutor – cedido gratuitamente pelo fabricante da máquina; a empresa pagou apenas as despesas de locomoção e hospedagem, totalizando R$2.000,00.
  • O treinamento, fora do horário de trabalho, exigiu 8 horas extras por empregado, ao custo unitário de R$30,00, resultando em R$960,00 (8 horas/empregado x 4 empregados x R$30,00/h).

Logo, o custo foi:

       Instrutor: R$2.000,00

       Horas extras:   R$   960,00

       Totalizando      R$2.960,00

Benefício

Três meses depois do treinamento – período necessário para a estabilização na nova situação – o RH consulta o gerente industrial e descobre que a quantidade de interrupções na envasadora, por falha de operação, caiu 7%, resultando em uma produção 5% maior.

Isso representou um aumento de receita de R$30.000,00/mês.

Como o lucro é aproximadamente 3% da receita (informação obtida na contabilidade da empresa), conclui-se que o treinamento resultou em aumento de lucro de R$900,00/mês.

Ganho

Considerando que as pessoas treinadas permanecem por algum tempo na função e que, possivelmente depois de um ano, o treinamento deva ser refeito, podemos concluir que a análise do ganho deve ser feita com base em 12 meses.

Assim,

       Ganho total estimado = 12 * R$900,00 = R$10.800,00

Retorno do Investimento

Com um ganho anual estimado de R$10.800,00 e um custo de R$2.960,00, é seguro afirmar que o treinamento foi um bom negócio para a empresa.

Mas, para valorização da equipe do RH, esse sucesso deve ser comunicado em uma linguagem que seja mais bem interpretada pelos demais gestores da organização. Aqui entra o Retorno do Investimento.

ROI = (Retorno – investimento) x 100

           investimento

Considerando os valores calculados anteriormente, para o horizonte de um ano.

ROI = (10.800,00 – 2.960,00) x 100

                        2.960,00

ROI =  264,9%

Ou seja, para cada real investido, o lucro foi de 2,65 reais.

A maior dificuldade no cálculo da Taxa de Retorno de Investimento é avaliar os ganhos, porque:

– As informações geralmente dependem de outras áreas da organização.

РAs empresas ainda ṇo t̻m uma cultura voltada a quantificar os resultados.

– Muitos benefícios são subjetivos e de difícil tradução em números, como motivação e alinhamento da equipe.

Mas, ainda que os ganhos sejam estimados com algum erro, o cálculo do ROI torna a gestão mais objetiva e eficaz.

Dicas

Antes de solicitar recursos para investimentos em capacitação, e também para outros projetos do RH – já que a sistemática é a mesma – o ideal é fazer um cálculo preliminar do ROI, ainda que com base em estimativas de custo e benefícios. Isso permite avaliar se o ganho justifica ou não a oferta do treinamento.

A mesma metodologia pode ser usada para selecionar os projetos que estão disponíveis para execução, naturalmente priorizando aqueles com as maiores taxas de retorno do investimento.

Nota: Texto baseado em palestra apresentada via Internet para o SESCOOP/PR em 3.07.20.

Desenvolvendo indicadores de desempenho

Um indicador de desempenho é definido a partir de variáveis ​​ou parâmetros medidos. O valor dos indicadores, como ferramenta de gestão, decorre de comunicarem mais sobre o desempenho de um processo do que qualquer medida ​​individual usada em sua definição.

Por essa razão, muitos autores afirmam que todo indicador tem de ser uma relação entre parâmetros ou variáveis. Embora desejável por várias razões, isso não é essencial. Para exemplificar: Um indicador de segurança prático e útil é a TFCA, que registra a quantidade de acidentados por milhão de horas trabalhadas. Nessa forma, a métrica permite fazer comparações (benchmarking) com outras unidades e organizações, mesmo que tenham diferentes quantidades de trabalhadores. Mas o simples número de pessoas acidentadas – um valor absoluto – pode ser uma métrica melhor para comunicação interna, por ser de mais fácil compreensão junto aos colaboradores.

É possível definir um indicador de desempenho de vários modos, por exemplo: uma medida absoluta (ex.: 3 acidentados), uma relação (ex.: 132 peças por hora) ou uma medida relativa que compara o desempenho real com o teórico, com o previsto no projeto ou ainda com o desempenho esperado (ex.: rendimento de 85%).

Portanto, embora normalmente seja melhor o uso de relações, isso não é essencial para caracterizar um indicador.