Vale a pena usar indicadores?

Desenho de um executivo apontando para um quadro com um gráfico de linha indicando crescimento do indicador – Clique em “Autorizar imagens” para ver.

Os gurus da administração insistem que a boa gestão deve ser baseada em fatos e dados. Por isso, defendem o uso de indicadores. Também os prêmios e as normas de qualidade na gestão enfatizam que usar métricas é essencial.

Mas, no dia a dia, o uso de indicadores é frequentemente associado ao controle e à burocracia. Isso faz com que a ferramenta seja mal vista pelos colaboradores.

Segue uma lista dos benefícios no uso de indicadores bem escolhidos:

  • Mostrar o sucesso – a melhoria dos resultados, especialmente quando apresentada graficamente, é uma forma convincente de mostrar o sucesso da gestão, estimulando e motivando a equipe.
  • Monitorar o desempenho – o monitoramento dos resultados permite antecipar quando um processo tende a sair do controle ou dos limites especificados.
  • Delegar – a objetividade e o foco possíveis, quando o diálogo é feito com a ajuda de indicadores e metas, facilita a delegação e a autonomia das pessoas e equipes.
  • Compreender a contribuição – a divulgação das relações entre os indicadores permite que as pessoas, equipes e áreas percebam de que forma participam dos resultados da organização, trazendo um senso de pertencimento.
  • Aprimorar os processos – o acompanhamento dos resultados dos indicadores favorece o aprendizado e a busca de alcançar as metas, estimula a melhoria contínua dos processos.
  • Comparar com outros (benchmaking) – permite identificar boas práticas e estimula a melhoria e a troca de experiências.
  • Dar foco ao que é importante – a referência periódica aos indicadores evidencia, para as pessoas, os pontos importantes para o processo ou para a organização.

Essas vantagens são reais? Existe mais alguma? Comente.

Previsões são úteis para estabelecer metas. Mas, cuidado com elas!

Previsões (forecastings) são estimativas da probabilidade de um determinado resultado acontecer ou ser alcançado. Uma boa previsão inclui palavras como: É certo que, é bem provável que, possivelmente vai, é incerto se, é pouco provável que etc.

Na prática, usamos informações históricas:

E estimamos ocorrências futuras [1]:

As previsões são parte do processo para estabelecer metas adequadas. Se o processo está estável, podemos concluir que – se não fizermos nada – os resultados existentes serão mantidos ao longo do tempo. Assim, qualquer meta superior ao resultado atual representa algum progresso.

Se a previsão indica que os resultados irão piorar ao longo do tempo, como a produção de uma máquina que está envelhecendo ou a venda de um produto que está se tornando obsoleto, a meta para manter o desempenho atual já tem uma dose de desafio.

Projeções apontam expectativas. Metas devem apontar intenções.

Então, antes de estabelecer uma meta, quase sempre é útil prever o resultado que seria obtido se não houvesse qualquer ação corretiva ou de melhoria. Só assim poderemos escolher uma  meta que atenda aos requisitos de ser, ao mesmo tempo, desafiante e factível.

O trabalho de fazer previsões também é útil para conhecer melhor os processos, o que resulta não só em metas mais consistentes, mas também em planos de ações mais bem elaborados.

Alguns métodos para fazer previsões [2]:

  • Intuição.
  • Projeção ou extrapolação de tendência.
  • Consenso, como o método Delphi.
  • Simulação.
  • Descrição de cenários.
  • Árvore de decisões.
  • Combinação de previsões.

Dica: É importante que as projeções, quando representadas em um gráfico como continuidade de resultados já obtidos, sejam mostradas de uma forma diferente, por exemplo por uma linha tracejada ou uma barra de cor diferente (de preferência mais suave).

Na análise de dados, use sempre o termo previsão. Quem faz predição é astrólogo.

Referências

1 – Administração da Produção p/ BNDES (Profissional Administração) – 2019. Aula 00. Prof. Tiago Zanolla. Estratégia Concursos. p. 29. Disponível em www.estrategiaconcursos.com.br. Acesso em 26.03.20.

2 – Walonick, David S. An Overview of Forecasting Methodology. Disponível em https://www.statpac.org/research-library/forecasting.htm Acesso em 20.11.18.

Veja também:

  • Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail-But Some Don’t. The Penguin Press. New York, 2012. (Em inglês) – Que mostra os cuidados e perigos das projeções.

Indicadores de desempenho que orientam ações erradas

Imagem por Steve Buissinne from Pixabay

“As empresas com os melhores desempenho não registram perda de produção por departamento, como mecânica, elétrica, instrumentação ou operações. Eles veem isso como uma perda de tempo que não promove parceria. Em vez disso, eles selecionam quais problemas resolver e resolvem esses problemas. As empresas com os melhores desempenhos medem a confiabilidade total como uma medida conjunta de desempenho e não a confiabilidade por departamento. Aquelas empresas com os melhores desempenhos não medem o “tempo ocupado” ou “o tempo de ferramenta (wrench time)” do pessoal. Elas entendem que pessoas ocupadas não são sempre produtivas; na área de manutenção, as pessoas ocupadas trabalham duro durante uma falha ou quebra de equipamento e menos quando não há interrupções. Não ter falhas é uma situação mais desejável. Medir o tempo de ferramenta também é uma abordagem muito desatualizada e negativa para as pessoas. Em vez disso, as melhores empresas medem a eficiência do processo em que as pessoas trabalham. Se a manutenção preventiva, o planejamento e o agendamento do trabalho forem bem feitos, as pessoas ficarão menos ocupadas “trabalhando” e mais envolvidas com trabalho de maior valor agregado que nem sempre é visível, como eliminação de causa raiz, precisão do planejamento de trabalhos repetitivos, solução dos gargalos, etc.” – Christer Idhammar (IDCON vice-president)

Apesar das considerações válidas do Idhammar, a situação pode ser diferente se desejamos medir a produtividade dos trabalhadores nas Paradas Gerais (equipes de manutenção e obras). A Aracruz – unidade da Fíbria,  líder mundial na produção de celulose de eucalipto – utiliza uma estratégia chamada Worksampling [2]. Durante o horário de trabalho, auditores circulam pelas áreas, identificando quantos profissionais estão trabalhando, circulando ou parados, por empresa. O resultado é utilizado nas negociações de contratação, otimizando recursos e melhorando o planejamento. Com base nas estatísticas mostradas pela técnica, a Aracruz é benchmarking em produtividade em Paradas Gerais.

Referências:

1. RISI. Pulp & Paper International, Dec. 2009. p. 15.

2. Fonte: Aracruz em revista. Ano 16 – nº 184, julho de 2008. Recorde na PG, p. 4.

Ou veja no LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/indicadores-de-desempenho-que-orientam-ações-erradas-dórian-bachmann

Indicadores para a Economia Circular

Os indicadores para a avaliação do progresso das empresas na adoção da Economia Circular geralmente cobrem os seguintes aspectos*:

  • Quantidade de resíduos gerados.
  • Quantidade de resíduos enviados para descarte.
  • Percentual de recicláveis usados como matéria prima.
  • Percentual de recicláveis existente nos produtos.
  • Desperdícios.

Mas ainda não há uma padronização na forma de fazer essas medidas, o que reduz as possibilidades de comparações entre empresas (benchmarking) e a troca de experiências e boas práticas.

Mas, o que é a Economia Circular?

É um conceito baseado na redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia. É vista como uma forma de dissociar o crescimento econômico do aumento no consumo de recursos.

Nota: * – Informações fornecidas pelas representantes das empresas Posigraf, Amcor e KWM na live de 19.08.20 organizada pelo Sinpacel e mediada por Angela Finck.

Medindo o desempenho de máquinas

Imagem por MustangJoePixabay 

Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser divididos em técnicos e operacionais.

Fatores técnicos incluem a velocidade de operação, manutenção e aspectos relacionados à instalação.

Fatores operacionais incluem as características do operador (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Assim, a medida do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. Na primeira abordagem, avalia-se a performance geral. Na etapa seguinte, monitora-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, estratifica-se a mensuração de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as eficiências técnica e operacional.

Esta abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais efetiva para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento para um maior detalhamento dos aspectos operacionais, onde o benefício dos esforços para otimização serão mais relevantes.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.

ROI de treinamento – um exemplo didático

Do ponto de vista da organização, a maneira mais eficaz de avaliar os treinamentos, assim como os demais projetos do RH, é a Taxa de Retorno do Investimento (ROI, do inglês Return on Investment).

Para entender esse indicador que, de modo geral, é usado pela área financeira, imagine a seguinte situação: A empresa tem uma máquina envasadora semiautomática de óleo de soja operada por 4 pessoas.

Em conversa com o gerente industrial, o RH fica sabendo que a máquina sofre várias interrupções por falha de operação e, então, oferece um treinamento para a equipe de operadores.

Treinamento concluído, o gestor do RH faz a seguinte análise.

Custos

A capacitação teve os seguintes custos:

  • Instrutor – cedido gratuitamente pelo fabricante da máquina; a empresa pagou apenas as despesas de locomoção e hospedagem, totalizando R$2.000,00.
  • O treinamento, fora do horário de trabalho, exigiu 8 horas extras por empregado, ao custo unitário de R$30,00, resultando em R$960,00 (8 horas/empregado x 4 empregados x R$30,00/h).

Logo, o custo foi:

       Instrutor: R$2.000,00

       Horas extras:   R$   960,00

       Totalizando      R$2.960,00

Benefício

Três meses depois do treinamento – período necessário para a estabilização na nova situação – o RH consulta o gerente industrial e descobre que a quantidade de interrupções na envasadora, por falha de operação, caiu 7%, resultando em uma produção 5% maior.

Isso representou um aumento de receita de R$30.000,00/mês.

Como o lucro é aproximadamente 3% da receita (informação obtida na contabilidade da empresa), conclui-se que o treinamento resultou em aumento de lucro de R$900,00/mês.

Ganho

Considerando que as pessoas treinadas permanecem por algum tempo na função e que, possivelmente depois de um ano, o treinamento deva ser refeito, podemos concluir que a análise do ganho deve ser feita com base em 12 meses.

Assim,

       Ganho total estimado = 12 * R$900,00 = R$10.800,00

Retorno do Investimento

Com um ganho anual estimado de R$10.800,00 e um custo de R$2.960,00, é seguro afirmar que o treinamento foi um bom negócio para a empresa.

Mas, para valorização da equipe do RH, esse sucesso deve ser comunicado em uma linguagem que seja mais bem interpretada pelos demais gestores da organização. Aqui entra o Retorno do Investimento.

ROI = (Retorno – investimento) x 100

           investimento

Considerando os valores calculados anteriormente, para o horizonte de um ano.

ROI = (10.800,00 – 2.960,00) x 100

                        2.960,00

ROI =  264,9%

Ou seja, para cada real investido, o lucro foi de 2,65 reais.

A maior dificuldade no cálculo da Taxa de Retorno de Investimento é avaliar os ganhos, porque:

– As informações geralmente dependem de outras áreas da organização.

– As empresas ainda não têm uma cultura voltada a quantificar os resultados.

– Muitos benefícios são subjetivos e de difícil tradução em números, como motivação e alinhamento da equipe.

Mas, ainda que os ganhos sejam estimados com algum erro, o cálculo do ROI torna a gestão mais objetiva e eficaz.

Dicas

Antes de solicitar recursos para investimentos em capacitação, e também para outros projetos do RH – já que a sistemática é a mesma – o ideal é fazer um cálculo preliminar do ROI, ainda que com base em estimativas de custo e benefícios. Isso permite avaliar se o ganho justifica ou não a oferta do treinamento.

A mesma metodologia pode ser usada para selecionar os projetos que estão disponíveis para execução, naturalmente priorizando aqueles com as maiores taxas de retorno do investimento.

Nota: Texto baseado em palestra apresentada via Internet para o SESCOOP/PR em 3.07.20.

Desenvolvendo indicadores de desempenho

Um indicador de desempenho é definido a partir de variáveis ​​ou parâmetros medidos. O valor dos indicadores, como ferramenta de gestão, decorre de comunicarem mais sobre o desempenho de um processo do que qualquer medida ​​individual usada em sua definição.

Por essa razão, muitos autores afirmam que todo indicador tem de ser uma relação entre parâmetros ou variáveis. Embora desejável por várias razões, isso não é essencial. Para exemplificar: Um indicador de segurança prático e útil é a TFCA, que registra a quantidade de acidentados por milhão de horas trabalhadas. Nessa forma, a métrica permite fazer comparações (benchmarking) com outras unidades e organizações, mesmo que tenham diferentes quantidades de trabalhadores. Mas o simples número de pessoas acidentadas – um valor absoluto – pode ser uma métrica melhor para comunicação interna, por ser de mais fácil compreensão junto aos colaboradores.

É possível definir um indicador de desempenho de vários modos, por exemplo: uma medida absoluta (ex.: 3 acidentados), uma relação (ex.: 132 peças por hora) ou uma medida relativa que compara o desempenho real com o teórico, com o previsto no projeto ou ainda com o desempenho esperado (ex.: rendimento de 85%).

Portanto, embora normalmente seja melhor o uso de relações, isso não é essencial para caracterizar um indicador.

Objetivo ou subjetivo? Entenda a diferença

A distinção entre dados objetivos e subjetivos tem a ver com o envolvimento da opinião humana. Mas a distinção pode ser complicada, pois geralmente a situação não é apenas entre opinião e nenhuma opinião; na verdade, há um continuum.

Essa dica pode ajudar.

Se um determinado conjunto de dados é subjetivo ou objetivo não é uma função do que está sendo medido (que pode ser uma opinião), mas como é medido (que pode variar em quanto julgamento humano é necessário). Considere este exemplo: O moral dos funcionários pode ser medido objetivamente usando um conjunto de perguntas em um questionário, ou subjetivamente, pedindo aos gerentes suas opiniões sobre o moral dos colaboradores.

Como tratar indicadores que medem fenômenos ou eventos que vão além da data de “fechamento” do relatório?

A solução mais próxima do que poderia ser chamado de “resultado verdadeiro” seria tratar cada período em separado e estabelecer um prazo máximo de tempo, posterior ao citado período, em que seriam admitidos ajustes ao resultado.

Por exemplo, a “Taxa de Sobrevivência” de pacientes submetidos a um tratamento experimental. Podemos apresentar os resultados por ano (2019, 2020, etc.) ou por grupo de pacientes (1° grupo de 100 pacientes, 2° grupo de pacientes, etc.) e fazer o “fechamento” do cálculo considerando apenas aqueles pacientes que tiveram sobrevida após 6 meses do encerramento do tratamento.  

Mas, na gestão empresarial, geralmente não vale a pena essa complexidade,  devendo-se ignorar os fatos que ocorrem posteriormente ao fechamento. A decisão, entretanto, deve ser feita caso a caso.

Gestão do indicador ou do processo?

Christer Idhammar, conhecido consultor da área de manutenção industrial e fundador da IDCON, comenta que um fábrica de papel para impressão que produz 600.000 t/ano com duas máquinas que processam papel reciclado tem um resultado muito bom com menos de 0,3 horas totais de manutenção por tonelada, enquanto a maioria das empresas usa cerca de 0,5 horas totais de manutenção por tonelada [1].

Esse tipo de indicador, muitas vezes adotado pelas empresas, pode ser uma causa de problemas se administrado de forma errada.

Na verdade, a questão se resume ao clássico conceito de causa e efeito. É comum que os gestores reduzam a mão de obra para buscar um resultado mais próximo do benchmark desejado. Essa abordagem, entretanto, leva a maiores problemas e maiores custos, quando não a uma crise na confiabilidade dos sistemas. É, portanto, uma estratégia ruim.

O caminho inteligente consiste em alterar as práticas de manutenção, enfatizando as ações preditivas e preventivas, que vão levar a uma menor demanda de serviços de manutenção. É possível que, em um primeiro momento, até ocorra um pequeno aumento nos custos e na demanda de mão de obra, mas em seguida os benefícios, traduzidos em maior confiabilidade, menor consumo de sobressalentes e efetiva redução na mão de obra necessária, irão aparecer.

Essa mesma situação ocorre na gestão de diversos outros processos em que os gestores optam por administrar o indicador, ao invés de administrar o processo que afeta o resultado do indicador. Lembra de algum exemplo? Comente.

Referência:

1. Pulp & Paper International. June 2012. p. 11.