Indicadores – Quais usar?

Desenho de lupa sobre tela com gráficos, como que procurando algo.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho sempre encontro profissionais perguntando sobre o que medir ou quais indicadores usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o investimento. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos maiores foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Estas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria no conjunto de indicadores.

Em tua organização como os indicadores são escolhidos?

Qualidade ou quantidade?

O avanço da informática, tanto do ponto de vista tecnológico como do econômico, levou as organizações a dispor de um volume incomensurável de dados e informações em tempo real. Os argumentos de venda da área de tecnologia são, justamente, rapidez e menor custo. Entretanto, a qualidade das decisões decorre mais de uma análise profunda – estruturada ou intuitiva – feita periodicamente, que da frequência das análises. Até porque análises feitas com muita frequência tendem a se tornar superficiais e pouco elaboradas.

Assim, não é a disponibilidade da informação minuto a minuto que será útil para a gestão da organização. É a observação periódica de indicadores, simples e apropriados, que permite identificar tendências e a aderência dos resultados à estratégia da organização. Administrar uma organização, assim como pilotar um navio, significa conviver com um sistema de inércia elevada, com tempos de respostas longos. Logo, é mais importante uma ação que gere uma resposta bem calibrada que uma ação rápida.

Naturalmente, estamos nos referindo a aspectos gerenciais. Esta abordagem frequentemente não se aplica a questões operacionais onde, por exemplo, para um aumento imprevisto na temperatura do reator, devemos dar uma resposta imediata para garantir seu resfriamento.

Resumindo: Ao trabalhar com indicadores gerenciais, devemos privilegiar a qualidade da informação e da análise à quantidade e à velocidade de acesso aos dados.

Notícia antiga, mas interessante!

Desenho de trabalhador em frente a tela de computador vendo bons resultados.

Pagar por metas atingidas e não por procedimentos médicos.

Nos últimos seis anos, o chamado pay-for-performance, ou pagamento por desempenho, ganhou espaço entre os hospitais dos Estados Unidos e também no sistema público de saúde do Reino Unido. A estimativa é que mais da metade das operadoras de saúde privadas norte-americanas tenha adotado modelos como esse em seus contratos com os hospitais.

Na Inglaterra, os médicos de família, os chamados generalistas, têm 25% de sua remuneração baseada em metas (cerca de 140 indicadores de qualidade), desde 2004. Se um paciente diabético melhora e mantém seus índices de açúcar dentro do ideal, por exemplo, isso se reflete positivamente no salário do médico.

Fonte: Jornal Gazeta do Povo, Curitiba, 12 de setembro de 2010. Coluna Vida e Cidadania, Saúde. Fabiane Ziolla Menezes.

Quantos indicadores?

Desenho com gráficos, régua e engrenagem, mostrando formas de medir.

Os processos geralmente são complexos. Dificilmente será possível avaliar o desempenho deles com uma só medida. O que nos leva à pergunta: Quantos indicadores devo usar?

Não há regra rígida para estabelecer o número de indicadores que alguém deve ter sob sua responsabilidade. Mas profissionais experientes, como Tom Peters, afirmam que a Regra dos Três parece ser a mais adequada.

Lee Schwartz [1] comenta que a marinha norte-americana considera que a Regra dos Três é a mais eficaz para conseguir que as coisas sejam feitas e para manter as pessoas vivas. Aparentemente eles testaram a Regra dos Quatro, mas os resultados não foram tão bons.

Resumindo, se você gerencia um processo é conveniente que use no máximo três indicadores, de preferência usando uma mistura de indicadores de esforço e de resultados.

Referência

  1. http://m.industryweek.com/lean-six-sigma/its-all-numbers-kpi-best-practices

Texto atualizado em 7.03.19.

O quê é um KPI?

Mão desenhando a palavra KPI

Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance Indicators) são métricas, financeiras ou não, escolhidas para quantificar objetivos que refletem o que é importante para o negócio da organização. Eles ajudam o empreendimento entender quão bem está indo em relação aos seus objetivos estratégicos. Logo, devem estar relacionados às grandes diretrizes da organização. O instrumento tem o mérito de simplificar a complexidade do desempenho empresarial em uns poucos números que podem auxiliar a tomada de decisões.

Os Key Performance Indicators (KPIs) não precisam ser medidas de resultado; podem ser medidas do esforço feito. O que eles precisam é ser relevantes para a gestão. Mantida essa premissa, os KPIs podem ser estabelecidos para áreas específicas do negócio ou para avaliar o desempenho de toda a organização. Podem ser usados para avaliar o estado atual do negócio e para orientar sobre as ações a tomar.

Enquanto alguns KPIs são usados em muitas organizações (satisfação de clientes, EBITDA, etc.), outros são específicos para cada empresa, pois refletem a estratégia e as condições características do negócio. Cada gestor deve escolher os KPIs com base em sua importância, e não em sua popularidade.

Muitas organizações já concluíram que a implantação com sucesso da estratégia tem relação com dúvidas e questionamentos e não com respostas. Indicadores são, essencialmente, respostas. Logo, só devem ser escolhidos após a estratégia e os resultados desejados estarem claramente definidos.

O que define se um indicador é ou não um KPI não é a métrica em si, mas o contexto, ou seja a importância, para a organização, do resultado medido. Além de ter ter ligação clara e evidente com a estratégia da organização, os KPIs devem atender aos requisitos de todo indicador, como:

  • Fácil entendimento
  • Simples
  • Ter um responsável

Em resumo, os KPIs são medidas dos resultados ou do progresso no desempenho de uma atividade que é crítica para o sucesso do negócio.

Assim:

Todo KPI é um indicador, mas nem todo indicador é um KPI.

O uso de um número muito grande de KPIs traz diversos problemas. A Techstars, uma aceleradora de empresas de sucesso, com 18 programas no mundo, usa uma regra bastante simples para manter as startups com os pés no chão. O programa de Chicago, por exemplo, insiste que as empresas do portfólio podem ter apenas cinco KPIs em qualquer momento. Essas medidas mudam à medida que as empresas se desenvolvem, porém a exigência das cinco medidas força a priorização em todos os momentos da vida da nova empresa [1].

 “Um indicador chave de performance (KPI) é uma medida que mostra ao interessado (stakeholder) que as metas e objetivos importantes para ele estão sendo alcançados”

George Schiro – Vice President da Modeling and Performance Measurement, USA

Referência:

  1. Sull, Donald. The simple rules of disciplined innovation. Disponível em: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/the_simple_rules_of_disciplined_innovation Acesso em 19.02.19.

Produtividade – Fazendo mais com menos

Profissional com capa vermelha, imitando o Super Homen, correndo na rua.

Na medida em que oferecemos mais benefícios aos colaboradores, eles custam mais e temos que compensar isso com ganhos na produtividade.

Entretanto, a produtividade não depende apenas de motivação – o efeito imediato dos benefícios – mas também do conhecimento que as pessoas têm e dos recursos e tecnologias disponíveis. Exige mais do que esforço do RH. Exige investimentos de tempo e dinheiro de toda a alta administração.

Um desafio do RH, que pode ser superado pelo uso dos indicadores adequados, é mostrar para a organização sua contribuição para o ganho de produtividade, apesar das demais variáveis.

Quais indicadores você usa para mostrar a contribuição do RH para a alta administração da empresa?

Pirâmide de Resultados

Pirâmide egipcia.

O alcance de um determinado objetivo costuma decorrer de uma cadeia de causas e efeitos, em que alguns resultados acabam gerando outros.

Assim, se uma organização que tem muitas faltas estabelece um Plano de Ação para reduzir o absenteísmo, a conclusão ou implantação das ações já é um resultado. Chamamos esse sucesso de resultado de 1° nível. Caso as ações previstas no plano sejam eficazes, haverá uma queda no absenteísmo medido (resultado de 2° nível) e, em decorrência, um aumento na produtividade da equipe (resultado de 3° nível).

Quando escolhemos os indicadores para a gestão, devemos considerar os diversos níveis de resultados, de modo a obter uma visão abrangente dos efeitos de cada decisão.

Dúvidas sobre o uso de indicadores? Contate-nos:  duvidas@bachmann.com.br

O Processo de Melhoria

Circulo com diagrama de barras dentro, mostrando sucessão de melhorias.

Grande parte da atividade de gestão consiste em buscar a melhoria dos processos. Isso é feito por meio das seguintes etapas:

  1. Medir o desempenho.

Para conhecer a situação existente.

  1. Determinar o desempenho ótimo.

Essa etapa, que pode ser feita por levantamentos teóricos ou por meio de benchmarking [1], ajuda a determinar uma referência objetiva para a melhoria e facilitar estabelecer a meta, considerando também eventuais limitações de recursos e as peculiaridades da organização.

  1. Identificar o gap de desempenho.

Consiste em comparar o resultado atual com o julgado possível de ser alcançado, para determinar os benefícios e saber se o esforço se justifica. Afinal, há muitas frentes de trabalho possíveis e algumas oferecem mais vantagens que as outras.

  1. Agir para obter melhoria.

Se observado que o custo para mudar é favorável, considerando os ganhos esperados, devem ser feitos os investimentos e alteradas as práticas que vão buscar o novo patamar de desempenho.

Exemplificando.

A empresa decide avaliar seu processo de recrutamento e seleção. Na etapa 1 ela determina seu nível atual de desempenho. Isso pode ser feito, por exemplo, pelo indicador Retenção 90 dias, que mede o percentual de trabalhadores que, depois de 90 dias da admissão, continuam na organização. Digamos que o resultado observado seja 75%, ou seja, 3 em cada 4 recém admitidos permanecem na empresa depois de 3 meses. Na etapa 2 ela verifica, por meio de benchmarking, que as melhores empresas do mesmo tipo de negócio têm Retenção 90 dias de aproximadamente 90%.

A comparação dos resultados (etapa 3) evidencia o potencial de ganho de 15 pontos percentuais. Considerando o benefício, decorrente da redução dos elevados gastos para substituição de pessoas, decide-se por priorizar a melhoria do processo de recrutamento e seleção. Então (etapa 4), a empresa altera os procedimentos de contratação, adotando práticas de sucesso em outras empresas como: incluir no processo de contratação uma entrevista pelo futuro gestor da pessoa e oferecer uma visita ao ambiente de trabalho aos candidatos selecionados, para que eles possam verificar se desejam mesmo a vaga. Finalmente, a empresa continua monitorando o indicador Retenção 90 dias para avaliar se as novas medidas foram eficazes e suficientes.

Referência

  1. Bachmann & Associados. 10º Benchmarking Paranaense de RH. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=73&area=material Acesso em 18.12.18.

Uma estratégia inteligente

Duas curvas de distribuição. Uma normal e outra com menos variabilidade.

Usualmente buscamos melhorar o resultado médio de um indicador importante para a organização ou para o processo do qual somos responsáveis. Essa pode não ser, entretanto, a forma mais eficaz de conseguir melhorias.

As melhorias conseguidas com esse foco geralmente são temporárias e pouco significativas. Alguns autores [1, 2] defendem, com bons argumentos, que a verdadeira melhoria é conseguida quando trabalhamos para reduzir a variabilidade. Isso porque essa ação exige um conhecimento mais profundo dos processos.

Essa abordagem exige uma análise um pouco mais sofisticada, pois não basta calcular a média aritmética dos resultados obtidos em determinado período de tempo. Embora a variabilidade possa ser medida pela diferença (range) entre o maior valor e o menor valor no período, o ideal é uma análise gráfica dos resultados ao longo do tempo. A melhor ferramenta para essa análise é o gráfico XmR.

Referências

  1. Barr, Stacey. How to Meaningfully Measure On-Time Delivery of Anything Disponível em https://www.staceybarr.com/measure-up/how-to-meaningfully-measure-on-time-delivery-of-anything/ Acesso em 19.06.18.
  2. Donald Wheeler’s book title says it all: Understanding Variation – The Key to Managing Chaos.

Medindo a coisa errada

Desenho com vearios atendentes de call center em freye aos seus computadores.

“Voice-of-Customer”(VoC) continua a ser KPI favorito dos call centers mas, muitas vezes, a pontuação do VoC não faz sentido, pois as ações que o atendente deve tomar frequentemente não afetam um VoC porque a pesquisa tem tudo a ver a percepção do cliente, não com o trabalho do atendente.

Se o cliente não gostar dos dados apresentados e preencher a pesquisa do VoC influenciado pelo resultado, e não pela qualidade do atendimento, como é esperado que o atendente consiga melhorar seu trabalho?

Fonte: https://www.callcentrehelper.com/key-performance-indicators-kpis-are-damaging-employee-engagement-95204.htm  Acesso em 3.03.18.