Previsões são úteis para estabelecer metas. Mas, cuidado com elas!

Previsões (forecastings) são estimativas da probabilidade de um determinado resultado acontecer ou ser alcançado. Uma boa previsão inclui palavras como: É certo que, é bem provável que, possivelmente vai, é incerto se, é pouco provável que etc.

Na prática, usamos informações históricas:

E estimamos ocorrências futuras [1]:

As previsões são parte do processo para estabelecer metas adequadas. Se o processo está estável, podemos concluir que – se não fizermos nada – os resultados existentes serão mantidos ao longo do tempo. Assim, qualquer meta superior ao resultado atual representa algum progresso.

Se a previsão indica que os resultados irão piorar ao longo do tempo, como a produção de uma máquina que está envelhecendo ou a venda de um produto que está se tornando obsoleto, a meta para manter o desempenho atual já tem uma dose de desafio.

Projeções apontam expectativas. Metas devem apontar intenções.

Então, antes de estabelecer uma meta, quase sempre é útil prever o resultado que seria obtido se não houvesse qualquer ação corretiva ou de melhoria. Só assim poderemos escolher uma  meta que atenda aos requisitos de ser, ao mesmo tempo, desafiante e factível.

O trabalho de fazer previsões também é útil para conhecer melhor os processos, o que resulta não só em metas mais consistentes, mas também em planos de ações mais bem elaborados.

Alguns métodos para fazer previsões [2]:

  • Intuição.
  • Projeção ou extrapolação de tendência.
  • Consenso, como o método Delphi.
  • Simulação.
  • Descrição de cenários.
  • Árvore de decisões.
  • Combinação de previsões.

Dica: É importante que as projeções, quando representadas em um gráfico como continuidade de resultados já obtidos, sejam mostradas de uma forma diferente, por exemplo por uma linha tracejada ou uma barra de cor diferente (de preferência mais suave).

Na análise de dados, use sempre o termo previsão. Quem faz predição é astrólogo.

Referências

1 – Administração da Produção p/ BNDES (Profissional Administração) – 2019. Aula 00. Prof. Tiago Zanolla. Estratégia Concursos. p. 29. Disponível em www.estrategiaconcursos.com.br. Acesso em 26.03.20.

2 – Walonick, David S. An Overview of Forecasting Methodology. Disponível em https://www.statpac.org/research-library/forecasting.htm Acesso em 20.11.18.

Veja também:

  • Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail-But Some Don’t. The Penguin Press. New York, 2012. (Em inglês) – Que mostra os cuidados e perigos das projeções.

A cervejaria da Estácio de Sá

canecas de cerveja com os pegadores "engatados".
Imagem por Alexander Lesnitsky em Pixabay 

Centralizar a gestão … foi um dos caminhos encontrados pela universidade carioca Estácio de Sá para resolver seu problema de rentabilidade. Quando o fundo de investimento GP assumiu uma participação na companhia, há seis anos, se deparou com um cenário desolador: cada unidade tinha equipes próprias que não conversavam entre si. Além de problemas de caixa, a marca era queimada junto aos alunos. “Nossa marca era vista de modo ruim”, afirma Rogério Melzi, presidente da Estácio de Sá. “Não conseguiríamos aumentar nossa margem sem investir em qualidade e eficiência, porque reputação é tudo no nosso segmento.


A nova equipe de gestão reorganizou a empresa para diluir os custos de operação. Compras, logística, contabilidade, registros, faturamento, recursos humanos e folha de pagamento das 80 unidades foram unificados em uma única central. Na parte financeira, foi estendida a toda a rede conceitos como orçamento base zero, gestão Seis Sigma, gerenciamento por diretrizes e programas de remuneração variável baseados em metas. Aliás, os próprios professores da Estácio entraram no sistema de metas. No início, o programa foi rejeitado: “me diziam que a faculdade não era fábrica de cerveja”, diz Melzi, ex-executivo da Ambev. “Hoje, assim que me veem perguntam ‘cadê minhas metas?’ ” Os números mostram o efeito que a “fabricação de cerveja” teve na Estácio. A quantidade de funcionários – 14 mil – é a mesma hoje do que quando o fundo chegou à empresa, embora o número de alunos tenha saltado de 200 mil para mais de 400 mil. No mesmo período, o turnover da equipe caiu de 30% para 10%, enquanto a margem Ebitda (lucros antes de impostos, depreciações e amortizações) saltou de 10% para 21%.

Fonte: Revista Época Negócios. Setembro 2014. p. 105.

Previna o efeito indesejado dos indicadores

No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve também a resultados que não são desejados.

Um caso bem conhecido, em que a escolha dos indicadores resultou em um comportamento prejudicial à empresa, é o do Banco Wells Fargo. Associando a lucratividade com o número de clientes, o banco estabeleceu como indicador o “Número de contas”. Sob pressão para a melhora dos resultados desse simples indicador, os empregados passaram a abrir contas não solicitadas. Tudo ia bem até que a prática foi descoberta devido às queixas dos clientes. O escândalo que se seguiu causou sérios prejuízos à organização [1].

Uma solução, para prevenir que o esforço para melhorar um indicador possa prejudicar outros aspectos do processo ou do negócio, é equilibrá-lo com outro. Equilibrar implica selecionar indicadores que se complementam.  As principais abordagens de balanceamento se referem a garantir que medimos ambos:

  • Produção e segurança
  • Quantidade e qualidade
  • Subjetividade e objetividade
  • Eficiência e eficácia

Exemplificando.

O processo de recrutamento e seleção (R&S) objetiva contratar empregados que tenham as competências necessárias para as posições em aberto e adequação à cultura da empresa. Se o RH é bem sucedido na seleção, a pessoa ficará algum tempo na empresa, caso contrário pedirá demissão ou logo será desligada. Esse aspecto pode ser avaliado pelo indicador Retenção 90 dias. Mas uma meta exigente para esse indicador pode levar o RH a demorar muito para conseguir o colaborador ideal. Então, podemos equilibrar a “qualidade” com a “velocidade” da contratação pela adoção de mais um indicador como o Tempo para Contratar. Desse modo, após um período de aprendizado, podemos escolher as metas para esses indicadores de modo a buscar o equilíbrio entre rapidez e qualidade que melhor atendam às necessidades da organização.

Referência:

1. Brown, Mark G. Be Careful What You Measure. Acesso em 3.03.19.

Metas ou padrões?

O uso de níveis ou faixas de desempenho (verde, amarelo e vermelho, por exemplo), só faz sentido na gestão de processos estáveis, em que se usa padrões e não metas. Nesses casos é útil para identificar alguma degradação do sistema que pode vir a prejudicar os resultados. E claro, nessas situações, não cabe estabelecer metas.

Metas são instrumentos de mudança

Foto de alvo em um tripé de pintura colocado na grama.
Imagem de Ben Kerckx por Pixabay

As metas devem traduzir, de modo objetivo, os desejos e intenções dos gestores em determinado aspecto, processo ou resultado. Assim, o desejo de melhoria da qualidade do produto pode ser traduzido na meta de ter 90% dos clientes satisfeitos com o produto na pesquisa anual realizada pelo marketing junto aos usuários do produto.

Metas têm a ver com mudança. Afinal, usualmente não são propostas metas quando se está satisfeito com a situação vigente. A falta de clareza em estabelecer as metas é um sério problema de gestão.

Uma boa prática é incluir na descrição da meta a situação vigente, ajudando a caracterizar a referência para o indicador e o tamanho do desafio (gap). Por exemplo: Ampliar a produção de 35 para 38t/mês até dezembro de 2019.

Um dos primeiros artigos que apontou os benefícios de estabelecer objetivos claros foi publicado por Edwin Locke [1], considerado, juntamente com Gary Latham, um dos pais da teoria. O artigo citou estudos demonstrando que:

1. Objetivos difíceis produzem um nível mais alto de desempenho (resultado) do que os fáceis;

2. Metas específicas produzem resultados melhores do que slogans tipo “faça o seu melhor”;

3. Intenções comportamentais regulam o comportamento de escolha.

Referência

1. Locke, E. A. (1968) Toward a Theory of Task Motivation and Incentives., Organizational Behavior & Human Performance, Vol. 3, Issue 2, p.157-189, 33p. citado em: Brudan, Aurel. Be smart about SMART goals, SMART objectives, SMART KPIs and smartKPIs. Disponível em: www.smartkpis.com/blog/2010/01/14/be-smart-about-smart-goals-smart- objectives-smart-kpis-and-smartkpis Acesso em: 14 jul. 2012.

Alice: Que caminho devo tomar?

Gato: Para onde você quer ir?

Alice: Não sei…

Gato: Se você não sabe aonde quer ir, todos os caminhos levam a lugar nenhum.

Lewis Carroll em Alice no País das Maravilhas

Plano de Ações

Toda vez que estabelecemos uma meta, estamos tentando prever o futuro. Pior, estamos acreditando que podemos moldar o futuro e isso nem sempre é verdade. As metas nos ajudam a estabelecer o futuro desejado, mas a gestão dos processos e dos planos de ações é que nos permite alcançar o futuro pretendido.

O Plano de Ações é a resposta a questão “Como atingir a meta estabelecida?”. Assim, não faz sentido definir uma meta sem criar um Plano de Ações associado a essa meta. A construção de um bom Plano de Ações exige responda às seguintes perguntas.

  • O quê deve ser feito?
  • Até quando deve ser feito?
  • Quem deve fazer ou garantir que seja feito?
  • Quanto vai custar?

e, em muitos casos, onde deve ser feito, ou, em outras palavras, que atenda ao 5W2H.

Superestimamos o resultado e subestimamos o processo. Mas o sonho só é realizado graças à dedicação a um processo. John Maxwell

Estabelecendo metas

Desenho com pessoas acompanhando linhas de gráfico como se estivessem saltando, em busca da meta.

As metas a serem alcançadas pelas pessoas devem ser factíveis. No clássico “Em busca da Excelência”, Tom Peters exemplifica essa preocupação mostrando que empresas excepcionais, como a IBM, estabelecem valores de modo que 70 a 80% da equipe de vendas consiga atingir as metas, enquanto em empresas concorrentes apenas 40% das equipes alcançam a meta, fazendo com que a maior parte das pessoas sintam-se incapazes.

Fonte: Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 57.

Administrando um projeto maior – Metas intermediárias

Gemini

Estabeleça visões de curto e longo prazo para o projeto. Frequentemente olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo que interessa. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Agindo assim, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluído, não haverá sentimento de realização mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto.

É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo vão fazer duas coisas. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, elas ajudam a manter a motivação dos membros da equipe a continuarem trabalhando no progresso do projeto. Em segundo lugar, elas dão boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada.

Exemplo: O programa espacial norte-americano foi dividido em projetos:

  • Projeto Mercury
  • Projeto Gemini
  • Projeto Apolo

E cada “missão”, dentro dos projetos, tinha objetivos bem definidos, como testar um sistema de navegação, verificar a resistência de uma proteção térmica para a reentrada, etc. Assim, o progresso visando o objetivo maior – pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança – era mais tangível e estimulante.

Conflito entre Indicadores

Setas apontando em diversas direções

Algonquin Park – Ontário, Canadá – by Dórian

No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve a outros resultados que não são desejados. Um exemplo é dado pela prática comum de medir o percentual de consultas solucionadas no primeiro contato, usado nos call centers [1]. Para se contrapor a esse indicador, que poderia levar a atendimentos exageradamente longos e caros, pode ser acompanhada também a métrica Duração dos Chamados. Esse último indicador pode servir de referência para balizar a meta do Percentual de Atendimento, visando buscar um equilíbrio que atenda à expectativa dos clientes e à necessidade de eficácia da empresa.

Outro exemplo seria o departamento de transporte de uma empresa que, focado na medida da “Eficiência de utilização”, passa a esperar maiores volumes de mercadoria antes do envio de um caminhão (para melhor aproveitamento dos recursos) em prejuízo da medida “Percentual de entregas no prazo”, voltada para a satisfação dos clientes.

Referência: 1- http://www.performancemagazine.org/what-is-kpi-balancing/ em 17.01.17.

Metas – Uma ferramenta de comunicação interna

Desenho de montanha com bandeira no topo.

Um aspecto que pode dar maior eficácia na gestão com indicadores é usar metas fáceis de lembrar. Vamos exemplificar: uma organização de âmbito nacional estabeleceu que, em determinado prazo, deveria atender 5% das 3.067.597 pequenas empresas varejistas do país. Como resultado, estabeleceu a meta atender 145.556 empresas. Seria mais conveniente arredondar esse número para 145.000, simplificando a memorização e tornando o alvo mais atrativo.

Em um hospital de Curitiba, a meta de absenteísmo em um dos setores era de 2,97%. Ora, não faz sentido esse nível de precisão. Uma meta de 3,0% teria o mesmo efeito prático e seria mais “atrativa” e fácil de lembrar. Entretanto, principalmente quando o alcance das metas está associado a algum tipo de recompensa, é importante que os critérios de arredondamento estejam previamente definidos.