Uma amostra do que o futuro da people analytics pode trazer para o RH

Gráfico de dispersão, desenvolvido pela empresa Humanyze, mostrando as interações entre as pessoas.
Mapa de interações, gerado pelos crachás eletrônicos da Humanyse.
Imagem: Site da Humanyse (www.humanyse.com).

Nos últimos anos, Sandy Pentland, diretor do Human Dynamics Laboratory do MIT foi pioneiro no uso de crachás eletrônicos que transmitem dados sobre as interações dos funcionários ao longo do dia.  Os crachás capturam todo tipo de informação sobre conversas formais e informais: sua duração; o tom de voz e gestos das pessoas envolvidas; quanto essas pessoas falam, ouvem e interrompem; o grau de empatia e extroversão; e mais. Cada crachá gera cerca de 100 pontos de dados por minuto.

O objetivo inicial de Pentland era lançar luz sobre o que diferenciava as equipes de sucesso das malsucedidas. Como descreveu no ano passado na Harvard Business Review, ele testou o dispositivo em cerca de 2.500 pessoas, em 21 organizações diferentes, e aprendeu várias lições interessantes. Cerca de um terço do desempenho da equipe geralmente pode ser previsto apenas pelo número de trocas face a face entre os membros da equipe; muitos contatos são tão problemáticos quanto muito poucos. Usando dados coletados pelos crachás, ele foi capaz de prever quais equipes venceriam um concurso de planos de negócios e quais trabalhadores (corretamente) diriam que tinham tido um dia produtivo ou criativo.

Ele também alegou que seus pesquisadores haviam descoberto a “assinatura de dados” dos líderes naturais, a quem chamava de “conectores carismáticos”, e todos eles circularam ativamente, deram seu tempo democraticamente aos outros, se engajaram em breves, mas enérgicas conversas, e ouviam tanto quanto falavam (ver figura).  Em um desenvolvimento que surpreenderá poucos leitores, Pentland e seus colegas pesquisadores criaram uma empresa, a Sociometric Solutions (hoje Humanyse), em 2010, para comercializar sua tecnologia de crachás.

Fonte: They’re Watching You at Work -What happens when Big Data meets Human Resources. The Atlantic magazine. Disponível em https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2013/12/theyre-watching-you-at-work/354681/ Acesso em 3.08.19.

Cuidado com a cegueira diagnóstica

Diagrama de Venn com dois círculos. Subvalorizado e bobagens. A interseção corresponde aquilo que é sobrevalorizado.

A análise dos resultados dos indicadores de gestão, embora bastante objetiva, está sujeita ao nosso comportamento psicológico. Afinal, somos todos humanos! Tendo consciência disso, podemos fazer análises mais isentas e tomar melhores decisões.

Segundo Ori e Rom Brafman, no livro “Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior”, quando as pessoas chegam a uma conclusão, elas desenvolvem “cegueira diagnóstica”. Elas querem que tudo se encaixe em seu conceito. Isso ocorre basicamente de dois modos.

Viés de aceitação

Cada vez que um dado diz o contrário do que queremos, nos preocupamos em ir mais fundo e questionar sua veracidade. Entretanto, se o dado reforça nosso ponto de vista, é aceito com facilidade. Esse fenômeno é chamado de Viés de Aceitação e frequentemente influencia as análises feitas.

A melhor forma de prevenir os efeitos do Viés de Aceitação é estar consciente de sua existência e estabelecer, a priori, as ações de validação dos dados que serão realizadas.

Viés de Confirmação

O uso de dados e ferramentas de análise para justificar crenças é chamado de Viés de Confirmação (Confirmation Bias). E, com a disseminação das técnicas de Big Data, esse problema tende a ser cada vez mais comum, na medida em que ferramentas estatísticas e softwares complexos permitem diferentes análises que podem ser usadas para provar as teses pretendidas.

Com um grande volume de dados um profissional inexperiente, ou mal intencionado, acaba sempre conseguindo um conjunto de números que serve para confirmar quaisquer crenças ou suposições.

Como o Viés de Confirmação atende à necessidade humana de reforçar pontos de vista conhecidos e que trazem conforto ou conveniência, muitas vezes é provocado de forma inconsciente.

Conhece alguma situação em que isso aconteceu em tua organização? Como ocorreu?

Nota: Texto inspirado em: Better Decision Making with Objective Data is Impossible, de Jack Webb, www.sloanreview.mit.edu

O “como” faz toda a diferença

Você tem dúvidas se a forma de perguntar afeta o resultado de uma pesquisa ou enquete? Veja isso:

O famoso chef de cozinha Gordon Sinclair conseguiu reduzir o número de reservas canceladas sem aviso de 30 para 10% por conta de uma mudança mínima no discurso da recepcionista que recebia as reservas. Transformou a recomendação “Por favor, avise se mudar de planos” em uma pergunta “O senhor nos avisará se mudar de planos, certo?”. A resposta “sim” cria um comprometimento que não havia anteriormente.

Efeito Hawthorne

Hawthorne

Um dos primeiros sinais surgiu nas oficinas de Hawthorne, da Western Electric Company. Num esforço para aumentar a produção nas linhas de montagem, a Western Electric experimentou colocar certo número de moças trabalhando numa sala onde a iluminação podia ser regulada em extremos, para mais ou menos luz.

Os índices de produção desse grupo foram depois comparados com os das moças que haviam permanecido sem nenhuma alteração.

De modo bastante estranho, a produção cresceu, fosse qual fosse o tipo de iluminação empregado. Poderia ter caído com a iluminação um pouco mais pobre, mas continuou a subir. Espantada diante desta aparente contradição com o que rezavam os princípios da “administração científica”, a companhia chamou o sociólogo Elton Mayo. Ele descobriu que as moças submetidas à observação ficaram tão estimuladas e interessadas por terem se transformado em alvo de atenções pessoais, que só isto foi o bastante para garantir o aumento de sua produtividade. A partir daí, aprendemos muito do que não sabíamos sobre motivação humana.

Fonte: Apostila Petrobras sobre Princípios para a Decisão Participativa.

Pecados no estabelecimento de metas

Pecados

Em diversas posts temos enfatizado que estabelecer metas desafiadoras serve de incentivo e estímulo a busca de resultados e da maior eficácia e eficiência. Mas, é importante destacar alguns pontos não muito favoráveis que podem estar associados ao uso de metas na gestão.

  1. Metas numéricas são mais fáceis de quantificar e acabam ganhando prioridade sobre outras menos objetivas. Assim, se um profissional tem uma meta de produção de 10 peças por hora e outra de aumento do trabalho colaborativo, certamente o foco do trabalhador irá se concentrar, primeiramente, na meta de produção.
  2. Os gestores devem deixar claro que o respeito aos valores e à missão da organização são mais relevantes que o alcance das metas de curto prazo. Assim, o colaborador deve entender que não vale enganar o cliente para cumprir a quota de vendas do mês ou dar descontos exagerados com esse mesmo propósito.
  3. O foco em algumas poucas metas costuma levar à perda de noção do todo, resultando em otimizações setoriais que podem, inclusive, prejudicar o negócio. Cumprir metas de produção, em algumas circunstâncias, eleva o custo do estoque de produtos acabados. Um diálogo maduro entre as diferentes áreas deve favorecer a busca do ganho global. O uso de indicadores associados ao sucesso do negócio pode ajudar o interesse nesse diálogo.
  4. Cobrar muitas metas, faz com que os executores acabem priorizando aquelas mais fáceis ou convenientes. Metas muito fáceis de se obter não estimulam ou levam a qualquer esforço de melhoria e acabam constituindo-se apenas em custos e burocracia adicional.
  5. Metas de curto prazo tendem, dada a natureza humana, a prevalecer sobre as de longo prazo. A solução é dividir os objetivos mais distantes em etapas que devem ser cumpridas em períodos mais curtos, permitindo um acompanhamento melhor.
  6. Metas irrealistas, ou vinculadas a benefícios desproporcionais, podem facilmente levar a comportamentos não éticos de duas naturezas. 1º Buscar o resultado pedido a custa de prejudicar a organização, colegas ou clientes. 2º Trapacear nos números para obter o resultado desejado.

Lee Schwartz [1] cita um caso de manipulação de dados com o objetivo de cumprir a meta. Em uma grande empresa do setor aeroespacial, quando uma ordem não conseguia ser entregue no prazo acordado, eles ligavam para o cliente e renegociavam o prazo, se o cliente concordasse e o produto fosse entregue até a nova data, era considerada “entregue no prazo”.

David Parmenter [2], acredita que mais da metade dos indicadores de uma organização podem incentivar comportamentos indesejados.

Metas são poderosas como meio de comunicação mas, como em toda conversa, o uso da linguagem errada pode levar a mal entendidos e problemas. Conhecendo os problemas mais comuns, fica mais fácil preveni-los.

Referências

1 – Schwartz, Lee. It’s all in the numbers: KPI Best Practices. Disponível em: www.industryweek.com/kpi-best-practices. Acesso em 24.03.15.

2 – Parmenter. David. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs. Wiley. 2nd edition. 2010.

Não é que o R$1,99 funciona?

 

PreçoPor conta da recente lei que exige que os postos de combustível no Paraná apresentem seus preços com duas casas decimais, e para comprovar que não somos racionais no trato com os números, reproduzimos texto da Revista Veja:

O truque funciona

O expediente parece tão simples, todo mundo conhece, mas um estudo feito recentemente nos Estados Unidos comprova que o consumidor de fato se sente beneficiado diante do falso desconto do nove – aquele que se vê nas lojas para vender produtos a 4,99 ou 9,99 reais. A pesquisa concluiu que a estratégia funciona não apenas para valores quebrados nos centavos mas também para preços inteiros terminados em nove, como 39 ou 49. Os pesquisadores americanos produziram e distribuíram três versões de um mesmo catálogo de produtos— com o detalhe de que um dos itens apresentava, em cada versão do prospecto, preço diferente (44, 49 e 54 dólares). O resultado foi que os “clientes” que receberam o catálogo com o preço de 49 dólares fizeram 50% mais pedidos do produto.

Fonte: Revista Veja, 19 de janeiro de 2000. p. 126.