Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade.
Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores.
Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba.
Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão.
Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952
Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.
Uma visão limitada pode levar à otimização do setor ou de uma equipe, à custa do desempenho da organização.
Irrelevância para a organização
Medir o desempenho de processos pouco relevantes para a organização resulta em desperdÃcio de recursos e de atenção.
Indefinição do responsável
Todo indicador deve ter um dono ou responsável que poderá ser cobrado pelo resultado. Em muitos casos, o responsável pode ser o “gerente da área X”, mas deve-se evitar estabelecer como sendo “a área X”. A personalização resulta em maior eficácia. Naturalmente, o responsável deverá ter autonomia e responsabilidade sobre o processo ou parte significativa dele, para que possa atuar e ser cobrado.
Falta de padronização do cálculo
A forma de cálculo e a origem dos dados necessários têm de estar bem estabelecidas, para evitar erros e mal entendidos. Mesmo indicadores clássicos, como a Rotatividade, apresentam diferentes fórmulas com resultados que diferem em quase 50% [1].
Levantamento feito pela Society for Human Resource Management SHRM [1] com 566 empresas, em 2010, mostrou que mais da metade (51%) usa os resultados da Rotatividade para monitorar a satisfação dos empregados com o trabalho. Isto não é, entretanto, uma boa prática, pois a medida inclui desligamentos feitos por iniciativa da empresa, por óbitos e outras causas que não têm relação com a qualidade do ambiente de trabalho.
Mas, se a Rotatividade Geral não é adequada para avaliar o Clima Organizacional, serve para quê [2]?
Para gerir os custos da substituição das pessoas.
Para gerenciar a perda de conhecimento, inclusive o tácito (incluindo o relacionamento com os clientes e colegas).
Para prever o número de desligamentos provável em um determinado período. Assim, é útil para planejar as contratações que terão de ser feitas.
Para medir a perda de capital intelectual da organização.
Ao invés da Rotatividade, a satisfação dos empregados pode ser mais bem avaliada pela Rotatividade Voluntária, que considera apenas os empregados que deixaram a organização por iniciativa própria. Mas, ainda assim, o indicador pode refletir mais a disponibilidade de boas ofertas no mercado do que a efetiva insatisfação com a empresa. Logo, o melhor seria uma medida direta, fazendo uma Pesquisa de Clima que, entre outros benefícios, irá ajudar a identificar os pontos específicos nos quais são necessárias melhorias.
Portanto, antes de criar inúmeros programas de promoção e/ou prevenção ou mesmo de realizar a troca de operadora do plano de saúde, o primeiro passo deve ser identificar quais indicadores a empresa precisa reduzir e começar um planejamento e plano de ação a partir desse ponto.
Segundo Carmen Migueles, em texto publicado na HSM Management, avaliamos a gestão só por indicadores financeiros. Isso gera um cÃrculo predatório para o negócio e reduz o compromisso do gestor com o futuro. Leva ao planejamento reativo e de curto prazo, ao foco em tarefas e à redução de custos que sufoca a operação.
Fonte: Revista HSM Management. n°103. Março/abril 2014. p. 126.
Um dos primeiros sinais surgiu nas oficinas de Hawthorne, da Western Electric Company. Num esforço para aumentar a produção nas linhas de montagem, a Western Electric experimentou colocar certo número de moças trabalhando numa sala onde a iluminação podia ser regulada em extremos, para mais ou menos luz.
Os Ãndices de produção desse grupo foram depois comparados com os das moças que haviam permanecido sem nenhuma alteração.
De modo bastante estranho, a produção cresceu, fosse qual fosse o tipo de iluminação empregado. Poderia ter caÃdo com a iluminação um pouco mais pobre, mas continuou a subir. Espantada diante desta aparente contradição com o que rezavam os princÃpios da “administração cientÃficaâ€, a companhia chamou o sociólogo Elton Mayo. Ele descobriu que as moças submetidas à observação ficaram tão estimuladas e interessadas por terem se transformado em alvo de atenções pessoais, que só isto foi o bastante para garantir o aumento de sua produtividade. A partir daÃ, aprendemos muito do que não sabÃamos sobre motivação humana.
Fonte: Apostila Petrobras sobre PrincÃpios para a Decisão Participativa.
Referência: [1] – GPTW Inspirar, página 16, citando “Indiana University – It’s how you frame it: Transformational leadership and the meaning of work. Dean J. Cleavenger and Timothy P. Munyon. 2013â€.
A Gestão pela Qualidade Total, popularizada pelo professor Vicente Falconi, diferenciou as situações de execução e de aprendizado por meio das siglas SDCA e PDCA.
A escala de Likert é uma das mais usadas para mensurar sentimentos e percepções.
Em geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, elas apontam seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada, como no exemplo:
A Escala Likert, ou Escala de Likert, tem esse nome em homenagem ao psicólogo organizacional Rensis Likert que no artigo “A Technique for the Measurement of Attitudes”, de 1932 [1], propôs a escala de 1 a 5. A escala é uma das mais usadas em pesquisas de satisfação, inclusive sobre o ambiente de trabalho (clima organizacional).
Na Escala Likert os respondentes são solicitados não só a concordarem ou discordarem das afirmações, mas também a informar seu grau de concordância ou discordância em relação a elas. Para isso, a cada resposta deve ser atribuído um número que reflete a atitude do respondente em relação à afirmação.
Nas pesquisas de satisfação é comum associar as respostas aos termos:
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Muito satisfeito
mas outras possibilidades também são possíveis, a depender de se questionar a concordância, a importância ou a frequência de algo.
Alguns pesquisadores preferem usar a chamada Escala de Likert Ampliada, com sete ou mesmo nove níveis, como exemplificado a seguir:
Discordo totalmente
Discordo moderadamente
Discordo um pouco
Nem concordo nem discordo
Concordo um pouco
Concordo moderadamente
Concordo totalmente
Mas o benefício é pequeno e certamente não justifica a troca de uma escala já em uso e perder a série histórica [2].
Para evitar as respostas que não oferecem um posicionamento claro, costuma-se usar a chamada Escala de Likert Modificada, com um número par de opções, eliminando a opção “Indiferente”, que permite ao respondente se manter neutro.
Também há outras razões para usar a escala modificada [3]:
Marcar “indiferente” é o mesmo que não responder ao item.
A inclusão “indiferente” incentiva o respondente preguiçoso a simplesmente marcar todas as opções do meio, com o mesmo efeito do item anterior.
Em uma pesquisa desejamos que os respondentes pensem sobre o item e relatem uma opinião, por mais fraca que seja. Não incluir a opção “indiferente” incentiva o relato.
Mas essa decisão (Likert sem o ponto central) deve ser feita caso a caso, pois em algumas situações a situação é de fato indiferente para o respondente e ele deve ter a possibilidade de registrar isso. Até porque, quando a opção neutra não aparece, há evidências de que o respondente favorece ou “cai” para o lado positivo.
Quando a pesquisa é informatizada e o sistema obriga a escolha de uma resposta, pode ser conveniente incluir também uma resposta alternativa como:
Não se aplica / Não conheço ou nunca usei (o produto ou serviço).
para atender aos respondentes que realmente não têm opinião, evitando forçar uma resposta inadequada.
para atender aos respondentes que realmente não têm opinião, evitando forçar uma resposta inadequada.
Dicas
Quando a pesquisa envolve várias questões, é importante que a formatação (número de opções para cada uma) seja a mesma para todas elas, para facilitar o preenchimento e a análise.
Os maiores problemas no uso da Escala Likert estão relacionados à interpretação das afirmações. Portanto, as frases devem ser redigidas com muito cuidado e é recomendável algum tipo de teste antes de sua aplicação generalizada.
Análise
Os resultados obtidos para as diversas questões descrevem o sentimento do respondente, ou do conjunto de respondentes, em relação ao aspecto avaliado.
Para a análise, é importante entender que os itens são apenas dados ordenados [3]. Logo, na Escala Likert não se pode calcular médias para as respostas e faz mais sentido apresentar os resultados em cada categoria do que mostrar a média.
Robert Wise [4] justifica esse cuidado com uma observação: Na escala de 1 a 5, suponha que metade dos respondentes discorde fortemente (escore 1) e a outra metade concorde fortemente (escore 5). A média levaria ao escore 3, uma situação morna de “não concorda nem discorda” que, claro, não representa a realidade.
Exemplificando. Em uma consulta sobre remuneração, é pedido que cada respondente marque a opção que melhor representa sua opinião em relação à afirmação “Minha remuneração é justa”.
Observe que a média das respostas (2,6 na escala de 1 a 5), embora sinalize descontentamento, não dá uma boa indicação da realidade.
Portanto, nas análises é melhor determinar o percentual de cada resposta.
A linha inferior, com os percentuais, já é uma boa referência para algumas conclusões. Mas, para simplificar a análise, é comum que as respostas 1 e 2 sejam tratadas como pertencentes a um mesmo grupo e as 4 e 5 a outro.
Essa forma de observar os resultados indica que o nível de satisfação com a remuneração praticada pela empresa é baixo. Apenas 20% dos colaboradores pesquisados se mostrou satisfeito e metade (50%) expressou insatisfação. Também pode ser oportuno anotar a porcentagem de não respondentes, quando for o caso.
Os resultados obtidos dessa forma são particularmente úteis para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo (desde que as questões e o público sejam sempre os mesmos), comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão. Entretanto, não é recomendada para comparar organizações diferentes, pois:
As questões relevantes mudam de empresa para empresa.
A interpretação das questões está sujeita à cultura organizacional e as mesmas afirmações podem ter conotações diversas para grupos diferentes.
Em geral, também não é adequado fazer a média dos resultados de diferentes questões de uma pesquisa, embora em alguns casos esse número sugira a visão coletiva dos respondentes sobre o conjunto das perguntas.
Resumindo, as primeiras pesquisas de opinião ou de satisfação eram objetivas e perguntavam se as pessoas queriam ou não um serviço, se gostavam ou não de um produto. Ao longo do tempo, as consultas foram se tornando mais complexas. A Escala de Likert trouxe simplicidade e facilidade para responder e interpretar os levantamentos, sendo amplamente usada em pesquisas de marketing, de clima organizacional e outras em que se deseja obter informação sobre preferências, opiniões, atitudes e percepções das pessoas. Mas sua interpretação exige alguns cuidados.
Se um conjunto específico de dados é subjetivo ou objetivo não depende do quê está sendo medido (que pode ser uma opinião), mas como está sendo medido (que pode variar em função do julgamento humano exigido). – Robert Wise
Referências
1. Likert, Rensis (1932), A Technique for the Measurement of Attitudes, Archives of Psychology, 140: pp. 1-55. Disponível em: https://legacy.voteview.com/pdf/Likert_1932.pdf. Acesso em 22 ago.17.
