A BT, gigante britânica de telecomunicações, implementou um sistema de gestão da performance que analisa os funcionários em duas dimensões: quanto atingem de objetivos individuais de desempenho e os valores e comportamentos que apresentam para chegar aos resultados. As taxas combinadas influenciam a remuneração variável do gestor.
Fonte: Revista HSM Management. Maio/junho 2012. p. 107.
As empresas investem mais em treinamento de pessoal que em seleção e estão redondamente enganadas. Nenhum treinamento substitui o talento, afirma Marcus Buckingham, autor de Quebre Todas as Regras.
Fonte: Revista HSM Management. Março/abril 2013. p. 9.
A pesquisa Informal learning revela que nos EUA, nas empresas consideradas benchmarks, cada colaborador recebeu 52 horas de treinamento em 2010 (47 horas em 2009). A pesquisa também conta que as despesas diretas com treinamento, em 2010, representaram 2,7% da folha de pagamento (2,2% em 2009).
Fonte: Revista Melhor – Gestão de Pessoas, ano 19, janeiro de 2012. Ed. Segmento, p. 44.
Um levantamento feito em agosto de 2010 pela consultoria Aberdeen, que destacou as empresas de melhor desempenho com base em 3 indicadores, concluiu que as empresas do grupo de melhor desempenho (20% da amostra) apresentava uma taxa de erros de 0,5% no processamento da folha de pagamento padrão.
Fonte: Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to Business Strategy. June 2011. p. 9.
Um exemplo antigo, mas didático.
É o caso do CIEP Glauber Rocha, da rede municipal do Rio de Janeiro, que cravou 8,5 no IDEB, ficando no topo do ranking estadual e em segundo lugar na comparação nacional. Situada numa área vizinha a um reduto do tráfico, lugar onde as taxas de homicídio superam em vinte vezes a média da Zona Sul carioca, a escola se tornou um oásis do bom ensino (algo que alardeia fixando a nota do IDEB nas paredes) por meio de uma cartilha simples, mas certeira. Engaja os pais na vida escolar, cultiva a leitura, tem um currículo bem organizado, um quadro de mestres longevo e uma diretora, Ioliris Paes Alves, 47 anos, que está no comando há dezessete. “A equipe inteira, do pessoal da limpeza à coordenação, vive motivada com a ideia de subir no ranking”, diz a diretora.
Fonte: Revista Veja. Agosto 2012. p. 98 e 99.
Post de jan/14, ajustado em set/23.
A pesquisa “O Retrato do treinamento no Brasil 2013†mostrou que são cinco os temas que as empresas pesquisadas consideram prioritários para os programas de treinamento:
A pesquisa registrou, ainda, que 84% dos colaboradores participaram de programas formais de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). A relação entre investimento em T&D e o faturamento das organizações pesquisadas mostrou um Ãndice médio de 0,8%. Segundo Alfredo Castro, da MOT, o aceitável seria entre 1% e 1,5%.
Fonte: Revista Supermix. Julho-agosto. n° 147. 2013. p. 42.
Na visão da Fundação Nacional da Qualidade, a expressão Classe Mundial é utilizada para caracterizar que uma empresa está entre as melhores do mundo em gestão organizacional, independentemente de adotar um modelo já conhecido ou criar o seu próprio. São organizações que se destacam pelas suas práticas e respectivos resultados, promovem interna e externamente a reputação da excelência dos produtos e serviços que oferecem, contribuem para a competitividade do PaÃs e, de alguma forma, para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Segundo Oskar Olofsson, especialista sueco em Seis Sigma e Lean Manufacturing, o nÃvel de desempenho das empresas de classe mundial é:
Medida de desempenho                        Classe Mundial
Rejeições devido à qualidade (por milhão)          -500
Tempo de setup time                                           -10 min
Capacidade utilizada                                      -90%
Perdas por interrupções                                        -1%
Produção dentro da programação                    100%
Fontes:
http://www.fnq.org.br/site/415/DesktopDefault.aspx?PageID=415 em 12.01.12.
http://www.articlesbase.com/management-articles/world-class-manufacturing-benchmarks-894975.html# em 19.06.12.
21 de novembro de 2013, em Blumenau
28 de novembro de 2013, em Curitiba
Saiba como usar indicadores para melhores resultados na gestão de pessoas.
Objetivos
• Apresentar os indicadores como ferramenta de apoio à gestão de recursos humanos, esclarecer os conceitos envolvidos nas métricas clássicas de RH, como: rotatividade, absenteÃsmo, retenção, etc. e destacar os cuidados na análise e no uso prático das métricas.
BenefÃcios
Ao término da capacitação, os participantes devem ser capazes de:
• Selecionar as métricas mais úteis para a gestão de recursos humanos.
• Calcular os indicadores tradicionais de recursos humanos.
• Analisar os resultados dos indicadores.
• Entender a correlação entre os indicadores de RH e outros parâmetros do negócio.
• Estabelecer metas que tragam melhores resultados para a organização.
Público alvo:
• Este curso é dirigido aos profissionais de gestão de recursos humanos que desejam conhecer e usar indicadores em seu trabalho.
Programa:
Datas e locais:
Blumenau
21 de novembro de 2013 (quinta-feira) na Sala 1 do INPG
Rua 2 de setembro, 3323 – Itoupava Norte – Blumenau SC
Estacionamento gratuito.
Curitiba
28 de novembro de 2013 (quinta-feira) na Sala VIP da AmCham.
Rua João Marchesini, 139 – Prado Velho – Curitiba PR Como chegar
Estacionamento terceirizado Estapar (R$15,00 a diária).
Horário: 8:30h às 17:30h, com intervalo para almoço das 12 às 13 horas.
Investimento: R$ 750,00 (almoço incluso).
– Desconto de 10% para associados da ABRH, do SINDIMETAL, do SINPACEL, do INPG ou da AmCham. Desconto especial para grupos.
– A cobrança será feita por meio de boleto bancário e serão fornecidos nota fiscal de prestação de serviços e certificado para os participantes.
РOs custos de material, almo̤o e coffee break esṭo inclusos na inscri̤̣o.
– Vagas limitadas.
РA Bachmann & Associados se reserva no direito de cancelar o curso caso ṇo haja um n̼mero suficiente de inscri̵̤es.
Informações e inscrições:
41 3324-5336 ou solicite a ficha de inscrição pelo
e-mail: atendimento@bachmann.com.br
Instrutor: Dórian L. Bachmann
Engenheiro QuÃmico pela Universidade Federal do Paraná, Pós-Graduado em Engenharia de Processamento de Petróleo, MBAs em Gestão de Negócios e Marketing pela COPPEAD/RJ e em Gestão de Negócios e Tecnologia da Informação pelo ISAE/FGV. Foi gerente geral da Unidade de Negócio da Industrialização do Xisto, da Petrobras. É sócio e diretor técnico da Bachmann & Associados. Coordena projetos de benchmarking competitivo em diversos setores e o Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.
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Nossos cursos podem ser fornecidos in company.
Rua Desembargador Motta, 1499 . Conj. 501 . Batel . 80420-164 . Curitiba . Paraná . Brasil . Fone: (41) 3324-5336
Boa parte das organizações entendem a Rotatividade elevada como um mal, mas poucas se dão ao trabalho de quantificar o custo efetivo da troca das pessoas. O exemplo a seguir, publicado na revista Melhor, não computa os fatores intangÃveis como a perda de conhecimento e os efeitos na equipe, mas é uma referência interessante:
O RH da Kalunga, que administra cerca de 2.340 funcionários, colocou na ponta do lápis os custos que envolvem a saÃda das pessoas.
CUSTO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
CUSTO DE REGISTRO E DOCUMENTAÇÃO
CUSTO DE INTEGRAÇÃO
CUSTO DE DESLIGAMENTO
A soma dessas quatro parcelas resulta no Custo Final de desligamento.
A empresa calcula separadamente o custo para os funcionários demitidos e os que pediram demissão.
FONTE: Revista Melhor. Nº 301. 2012. p.18.
Por Dórian L. Bachmann – Diretor da Bachmann & Associados Ltda.
A boa gestão de recursos humanos exige equilÃbrio entre emoção e razão, entre sensibilidade e conhecimento. Indo além das atividades burocráticas, como a geração da folha de pagamento e as providências para cumprir as muitas exigências legais, os administradores de pessoas têm que dar atenção aos aspectos que afetam a produtividade e a rentabilidade do negócio. A maioria desses resultados depende de gente e são influenciados por trocas constantes de colaboradores, faltas frequentes e ocorrência de acidentes, entre outros fatores.
Cabe aos gestores de pessoas, com uma visão de negócio, atuar para que esses problemas sejam reduzidos. Normalmente, para cada situação existe uma variedade de alternativas possÃveis, como cuidar do clima organizacional, treinar gerentes e supervisores, etc. Como saber que as decisões tomadas foram as melhores e estão gerando o efeito esperado? Aqui entra o aspecto objetivo e racional. Trata-se do uso de indicadores para acompanhar tanto a execução dos planos de ação quanto para medir seus efeitos, como por exemplo uma eventual redução no absenteÃsmo.
Temos visto profissionais de outras áreas fazerem sucesso no setor de recursos humanos. Acreditamos que isto ocorre porque eles trazem uma visão mais pragmática e focada no negócio, o que é muito bem visto pelas organizações. Entretanto, eles podem estar deixando a desejar naqueles aspectos que tradicionalmente são mais bem trabalhados pelos profissionais tradicionais da área, especialmente aqueles com formação em humanas, que têm maior flexibilidade e facilidade para entender as necessidades e as particularidades das pessoas.
Do mesmo modo que o músico virtuoso é aquele que equilibra técnica, resultado de estudo e dedicação, com a emoção decorrente do prazer em tocar, o gestor de RH também precisa do equilÃbrio entre o aspecto humano, focado nos colaboradores, e o racional, focado no resultado do negócio. Voltando à analogia, certamente não é prazeroso para o músico passar horas ensaiando escalas, da mesma forma que estudar para dominar os fundamentos de ferramentas gerenciais pode não dar a mesma satisfação que conversar com as pessoas. Entretanto, uma boa gestão de RH exige esse equilÃbrio entre técnica e sensibilidade, entre racionalidade e emoção. Somente com o uso de ferramentas gerenciais objetivas, entre elas os indicadores de desempenho, é possÃvel avaliar a eficácia das decisões tomadas, medir o progresso que está sendo conseguido e melhorar os processos de gestão visando atender as pessoas e a organização.
Texto publicado na edição 41 da revista CRESCER!, de divulgação interna da CR Almeida (2013).