Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade.
Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores.
Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba.
Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão.
Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952
Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.
A relação entre a seccional Paraná, da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH/PR, o Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul ISAE/FGV e a Bachmann & Associados B&A para a realização periódica do Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos foi formalizada por meio de um contrato de parceria.
O Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos, que em 2010 teve sua 2ª edição, coletou resultados de 11 indicadores clássicos de recursos humanos, como: absenteísmo, rotatividade, taxa de retenção, escolaridade e outros, para oferecer às organizações uma referência gerencial que facilita o estabelecimento de metas ousadas, porém factíveis. O levantamento de 2010 contou com a participação de 129 empresas.
1.   Sawhney, Mohanbir. Wolcott, Robert C. and Arroniz, Inigo. The 12 Different Ways for Companies to Innovate. MIT Sloan Management Review (Spring 2006). pp. 75-81.
2.   HSM Management. As 12 dimensões da inovação. Vol. 1. Jan/fev. 2007. pp. 104-112.
A Bachmann & Associados concluiu um levantamento piloto de indicadores de desempenho de usinas de açúcar e Álcool de todo o país. O trabalho comparou 8 métricas (consumo de energia elétrica, consumo de água, produção de vinhaça, disponibilidade, fator de utilização, grau de terceirização, volume de horas extras e taxa de acidentes) entre as usinas participantes, visando oferecer referências de excelência para a gestão das unidades. O apoio da Fundação Araucária – órgão de fomento científico do governo do estado do Paraná – permitiu que o relatório do levantamento fosse fornecido gratuitamente às empresas participantes, que também têm o sigilo garantido. Para participar da próxima edição ou solicitar informações, basta enviar um e-mail para bioenergia@bachmann.com.br ou ligar para 41 3324-5336.
Nota: O trabalho foi descontinuado divido à falta de interesse do setor.
O Grupo Pão de Açúcar ofereceu, em 2007, uma média de 16 horas de treinamento por empregado que trabalha em loja. As capacitações, para esse público, se concentraram em Formação Técnica em Perecíveis, Frente de Caixa e Mercearia, focados no desenvolvimento de padrões operacionais de excelência, que englobam, sobretudo, o preparo e a qualidade na exposição de produtos.
Embora normalmente as empresas comparem os volumes médios anuais de treinamento por empregado, a carga horá¡ria por função pode variar bastante. Por exemplo, os empresários paranaenses estão treinando seus funcionários das diversas áreas com a seguinte carga:
Gerencial: 48,6 horas/empregado/ano
Operacional: 41,1 horas/empregado/ano e
Administrativo: 39,1 horas/empregado/ano.
Fonte: XIII Sondagem Industrial 2008. 2009: A visão dos líderes industriais paranaenses. FIEP SEBRAE.
Uma coleção de indicadores padronizados para medir desempenho em diversos tipos de organizações está disponÃvel, com acesso gratuito, em http://www.bachmann.com.br/ Link: Referências.
A medida da rotatividade é possivelmente a mais popular nas áreas de RH, mas precisa ser bem usada. Observe alguns cuidados.
Levantamento feito pela Society for Human Resource Management (www.shrm.org) em 2010, com 566 empresas, mostrou que mais da metade (51%) usava os resultados da Rotatividade para monitorar a satisfação dos empregados com o trabalho.
Isto é feito em sua organização?
Julga isto adequado?
Na verdade, o uso da rotatividade geral para monitorar a satisfação dos colaboradores com o trabalho não é uma boa prática, pois a métrica também inclui desligamentos feitos por iniciativa do empregador, por óbitos e outras causas que não guardam relação com a qualidade do ambiente de trabalho.
Mas, se a Rotatividade Geral não é adequada para avaliar o Clima Organizacional, serve para quê?
Para gerir os custos da substituição das pessoas.
Para prever o número de desligamentos provável em um determinado período, o que é útil para planejar as atividades de recrutamento e seleção.
Para medir a perda de capital intelectual da organização, inclusive o conhecimento tácito, que inclui o relacionamento com os clientes e colegas.
Em vez da Rotatividade, a satisfação dos empregados pode ser mais bem avaliada pela Rotatividade Voluntária, que considera apenas os empregados que deixaram a organização por iniciativa própria. Mas, ainda assim, o indicador pode refletir mais a disponibilidade de boas ofertas no mercado do que a efetiva insatisfação com a empresa. Logo, o melhor seria uma medida direta, fazendo uma Pesquisa de Clima que, entre outros benefícios, irá ajudar a identificar os pontos específicos onde são necessárias melhorias.
Atenção
É importante perceber que existe uma diferença entre a “Rotatividade Anual” e a “Rotatividade anualizada”. A primeira é calculada com os dados de um ano e a segunda correspondente a de um mês multiplicada por 12.
Nota: Este post inclui trecho do livro Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. Conheça em www.indicadoresrh.com.br e baixe um capítulo gratuitamente.
A edição 2010 do levantamento ¨As 100 Melhores Empresas para Trabalhar¨, publicado pela Great Place to Work (www.greatplacetowork.com.br) mostra que a confiança dos empregados na empresa e a satisfação dos clientes crescem juntas.
Fonte: HSM Management. As 100 Melhores Empresas para Trabalhar na América latina -2010. Mai-Jun/10, p. 38.
A SC Johnson, fabricante de produtos para a casa, decide todo ano o montante do lucro a ser distribuído e organiza um grande evento antes do natal, durante o qual dá um cheque a cada funcionário, que corresponde a cerca de 10% de seu ganho anual.
Um dos aspectos mais relevantes para que se possa confiar em um levantamento é a representatividade da amostra. Entretanto, em muitas pesquisas, especialmente nas enquetes via Internet, não há qualquer controle sobre a amostra, favorecendo que respondentes com um ponto de vista ou interesse específico prevaleçam no envio das respostas. Este fenômeno é conhecido como “self-selection bias” [1].
Jeremy Shapiro, em texto sobre critérios para avaliar relatórios de benchmarking [2] também chama a atenção para este fenômeno.
Referências:
[1] – Koomey, Jonathan G. Turning Numbers into Knowledge: Mastering the art of problem solving. Analytics Press. Oakland. Ca. 2nd edition.
