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Medindo a produtividade

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Para medir a produtividade dos trabalhadores nas Paradas Gerais (equipes de manutenção e obras), a Aracruz utiliza uma estratégia chamada Worksampling. Durante o horário de trabalho, auditores circulam pelas áreas, identificando quantos profissionais estão trabalhando, circulando ou parados, por empresa. O resultado é utilizado nas negociações de contratação, otimizando recursos e melhorando o planejamento. Com base nas estatísticas mostradas pela técnica, a Aracruz é benchmarking em produtividade em Paradas Gerais.

Fonte: Aracruz em revista. Ano 16 – nº 184, julho de 2008. Recorde na PG, p. 4.

Karoshi – Morrendo de trabalhar

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Karoshi

O Ministério de Saúde, Trabalho e Bem-Estar Social do Japão lançou o primeiro relatório sobre karoshi em outubro de 2016 apontou que cerca de uma em cada quatro empresas (ou 23%) têm funcionários fazendo mais do que 80 horas extras por mês.

De fato, maratonas de trabalho fazem parte da cultura local e há até uma palavra em japonês, karoshi, que significa literalmente “morte por excesso de trabalho”.

Fonte: http://www.bbc.com/portuguese/vert-cap-39694644

Benchmarking deve ser feito com cuidado

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Recrutamento

O Instituto Saratoga estudou as práticas de contratação por 10 anos e encontrou a relação de recrutadores para requisições variando de 1:3 a 1:100, dependendo do nível de serviço oferecido pelo RH.

Fonte: Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition.

Boa prática – Absenteísmo

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Coral

A T-Mobile20, empresa alemã de telefonia móvel, criou um grupo de coral em um de seus centros de atendimento no Reino Unido. Após a implantação do coral, os números de faltas por conta de doenças caíram pela metade.

Fonte: Employee Benefits – T-Mobile reduces sickness absence using company choir. Citado por Great Place to Work, no “Guia GPTW para Construir um Excelente Ambiente de Trabalho.

Características positivas dos indicadores

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Errar é humano, mas podemos aprender com os erros dos outros

Indicadores3

Para evitar que você também erre, reunimos os problemas mais comuns no uso dos indicadores que observamos em nossos trabalhos de consultoria.

  • Visão setorial

Uma visão limitada pode levar à otimização do setor ou de uma equipe, à custa do desempenho da organização.

  • Irrelevância para a organização

Medir o desempenho de processos pouco relevantes para a organização resulta em desperdício de recursos e de atenção.

  • Indefinição do responsável

Todo indicador deve ter um dono ou responsável que poderá ser cobrado pelo resultado. Em muitos casos, o responsável pode ser o “gerente da área X”, mas deve-se evitar estabelecer como sendo “a área X”. A personalização resulta em maior eficácia. Naturalmente, o responsável deverá ter autonomia e responsabilidade sobre o processo ou parte significativa dele, para que possa atuar e ser cobrado.

  • Falta de padronização do cálculo

A forma de cálculo e a origem dos dados necessários têm de estar bem estabelecidas, para evitar erros e mal entendidos. Mesmo indicadores clássicos, como a Rotatividade, apresentam diferentes fórmulas com resultados que diferem em quase 50% [1].

  • Dificuldade de monitoramento

A observação frequente dos resultados do indicador permite determinar se as ações de melhoria estão sendo eficazes ou, se for o caso, necessitam de ajustes. Mas, muitos gestores escolhem métricas que, por diversos motivos, não estarão disponíveis nos momentos adequados para as análises.

  • Custo elevado

Na verdade, o custo de um indicador não é uma variável das mais importantes, desde que a relação custo/benefício seja favorável. Mas, na medida em que sofisticamos as medidas, aumentamos a chance de que os benefícios possam não valer a pena.

  • Complexos ou confusos

Quando o indicador não é facilmente entendido pelas pessoas envolvidas no processo administrado, perde grande parte de sua eficácia.

Referência:

  1. Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes. Disponível em: https://academic.oup.com/gerontologist/article/46/2/210/655696/Measuring-Staff-Turnover-in-Nursing-Homes. Acesso em 19.09.17.

Relação indevida

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Rotatividade

Levantamento feito pela Society for Human Resource Management SHRM  [1] com 566 empresas, em 2010, mostrou que mais da metade (51%) usa os resultados da Rotatividade para monitorar a satisfação dos empregados com o trabalho. Isto não é, entretanto, uma boa prática, pois a medida inclui desligamentos feitos por iniciativa da empresa, por óbitos e outras causas que não têm relação com a qualidade do ambiente de trabalho.

Mas, se a Rotatividade Geral não é adequada para avaliar o Clima Organizacional, serve para quê [2]?

  • Para gerir os custos da substituição das pessoas.
  • Para gerenciar a perda de conhecimento, inclusive o tácito (incluindo o relacionamento com os clientes e colegas).
  • Para prever o número de desligamentos provável em um determinado perí­odo. Assim, é útil para planejar as contratações que terão de ser feitas.
  • Para medir a perda de capital intelectual da organização.

Ao invés da Rotatividade, a satisfação dos empregados pode ser mais bem avaliada pela Rotatividade Voluntária, que considera apenas os empregados que deixaram a organização por iniciativa própria. Mas, ainda assim, o indicador pode refletir mais a disponibilidade de boas ofertas no mercado do que a efetiva insatisfação com a empresa. Logo, o melhor seria uma medida direta, fazendo uma Pesquisa de Clima que, entre outros benefí­cios, irá ajudar a identificar os pontos específicos nos quais são necessárias melhorias.

Fontes:

  1. www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Documents/10-0252%20JobSatSR_TextFNLlowrez.pdf. Em 30.07.10.
  2. Bachmann & Associados. Apostila do curso Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão. 2017.

Gestão de saúde exige foco e indicadores

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saude

De acordo com Joseane Freitas, idealizadora e diretora de pesquisa & desenvolvimento da Perfix Consultoria Organizacional, empresa especializada em saúde corporativa, um dos erros primordiais das empresas é a falta de gestão.

Para ela, antes de tudo, é necessário saber quem são os colaboradores da empresa e quais os indicadores necessitam de atenção. “A falta de indicadores e de uma metodologia na construção de uma boa gestão de saúde é um erro enorme, pois são com esses dados em mãos que o RH poderá agir antecipadamente para controlar custos por meio de ações preventivas.”

Portanto, antes de criar inúmeros programas de promoção e/ou prevenção ou mesmo de realizar a troca de operadora do plano de saúde, o primeiro passo deve ser identificar quais indicadores a empresa precisa reduzir e começar um planejamento e plano de ação a partir desse ponto.

Fonte: www.revistamelhor.com.br/principais-erros-das-empresas-na-gestao-de-saude Acesso em 19.05.17.

Gestão sustentável exige mais indicadores

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metricas

Segundo Carmen Migueles, em texto publicado na HSM Management, avaliamos a gestão só por indicadores financeiros. Isso gera um círculo predatório para o negócio e reduz o compromisso do gestor com o futuro. Leva ao planejamento reativo e de curto prazo, ao foco em tarefas e à redução de custos que sufoca a operação.

Fonte: Revista HSM Management. n°103. Março/abril 2014. p. 126.

Efeito Hawthorne

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Hawthorne

Um dos primeiros sinais surgiu nas oficinas de Hawthorne, da Western Electric Company. Num esforço para aumentar a produção nas linhas de montagem, a Western Electric experimentou colocar certo número de moças trabalhando numa sala onde a iluminação podia ser regulada em extremos, para mais ou menos luz.

Os índices de produção desse grupo foram depois comparados com os das moças que haviam permanecido sem nenhuma alteração.

De modo bastante estranho, a produção cresceu, fosse qual fosse o tipo de iluminação empregado. Poderia ter caído com a iluminação um pouco mais pobre, mas continuou a subir. Espantada diante desta aparente contradição com o que rezavam os princípios da “administração científica”, a companhia chamou o sociólogo Elton Mayo. Ele descobriu que as moças submetidas à observação ficaram tão estimuladas e interessadas por terem se transformado em alvo de atenções pessoais, que só isto foi o bastante para garantir o aumento de sua produtividade. A partir daí, aprendemos muito do que não sabíamos sobre motivação humana.

Fonte: Apostila Petrobras sobre Princípios para a Decisão Participativa.

Informação motiva e gera pertencimento

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Somos um

De acordo com uma pesquisa com 2.000 empregados nos Estados Unidos e Reino Unido:

  • Mais de 80% das pessoas gostaria que seus chefes compartilhassem mais informações de desempenho do negócio.
  • 25% dos empregados saíram, ou conhecem alguém que saiu, do emprego porque não recebia informações sobre o desempenho do negócio.
  • Mais da metade dos respondentes disseram que conhecer os dados de desempenho da companhia contribuiu significativamente para sua boa performance.

Fonte: Research Report: One in four employees leave due to Mushroom Management de Simon Whittick, www.geckoboard.com/blog/research-report-one-in-four-employees-leave-due-to-mushroom-management/#.WM8NUxjOpp9 Acesso em 21.09.15.