As empresas investem mais em treinamento de pessoal que em seleção e estão redondamente enganadas. Nenhum treinamento substitui o talento, afirma Marcus Buckingham, autor de Quebre Todas as Regras.
Fonte: Revista HSM Management. Março/abril 2013. p. 9.
Um levantamento feito em agosto de 2010 pela consultoria Aberdeen, que destacou as empresas de melhor desempenho com base em 3 indicadores, concluiu que as empresas do grupo de melhor desempenho (20% da amostra) apresentava uma taxa de erros de 0,5% no processamento da folha de pagamento padrão.
Fonte: Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to Business Strategy. June 2011. p. 9.
21 de novembro de 2013, em Blumenau
28 de novembro de 2013, em Curitiba
Saiba como usar indicadores para melhores resultados na gestão de pessoas.
Objetivos
• Apresentar os indicadores como ferramenta de apoio à gestão de recursos humanos, esclarecer os conceitos envolvidos nas métricas clássicas de RH, como: rotatividade, absenteÃsmo, retenção, etc. e destacar os cuidados na análise e no uso prático das métricas.
BenefÃcios
Ao término da capacitação, os participantes devem ser capazes de:
• Selecionar as métricas mais úteis para a gestão de recursos humanos.
• Calcular os indicadores tradicionais de recursos humanos.
• Analisar os resultados dos indicadores.
• Entender a correlação entre os indicadores de RH e outros parâmetros do negócio.
• Estabelecer metas que tragam melhores resultados para a organização.
Público alvo:
• Este curso é dirigido aos profissionais de gestão de recursos humanos que desejam conhecer e usar indicadores em seu trabalho.
Programa:
Datas e locais:
Blumenau
21 de novembro de 2013 (quinta-feira) na Sala 1 do INPG
Rua 2 de setembro, 3323 – Itoupava Norte – Blumenau SC
Estacionamento gratuito.
Curitiba
28 de novembro de 2013 (quinta-feira) na Sala VIP da AmCham.
Rua João Marchesini, 139 – Prado Velho – Curitiba PR Como chegar
Estacionamento terceirizado Estapar (R$15,00 a diária).
Horário: 8:30h às 17:30h, com intervalo para almoço das 12 às 13 horas.
Investimento: R$ 750,00 (almoço incluso).
– Desconto de 10% para associados da ABRH, do SINDIMETAL, do SINPACEL, do INPG ou da AmCham. Desconto especial para grupos.
– A cobrança será feita por meio de boleto bancário e serão fornecidos nota fiscal de prestação de serviços e certificado para os participantes.
РOs custos de material, almo̤o e coffee break esṭo inclusos na inscri̤̣o.
– Vagas limitadas.
РA Bachmann & Associados se reserva no direito de cancelar o curso caso ṇo haja um n̼mero suficiente de inscri̵̤es.
Informações e inscrições:
41 3324-5336 ou solicite a ficha de inscrição pelo
e-mail: atendimento@bachmann.com.br
Instrutor: Dórian L. Bachmann
Engenheiro QuÃmico pela Universidade Federal do Paraná, Pós-Graduado em Engenharia de Processamento de Petróleo, MBAs em Gestão de Negócios e Marketing pela COPPEAD/RJ e em Gestão de Negócios e Tecnologia da Informação pelo ISAE/FGV. Foi gerente geral da Unidade de Negócio da Industrialização do Xisto, da Petrobras. É sócio e diretor técnico da Bachmann & Associados. Coordena projetos de benchmarking competitivo em diversos setores e o Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.
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Nossos cursos podem ser fornecidos in company.
Rua Desembargador Motta, 1499 . Conj. 501 . Batel . 80420-164 . Curitiba . Paraná . Brasil . Fone: (41) 3324-5336
Boa parte das organizações entendem a Rotatividade elevada como um mal, mas poucas se dão ao trabalho de quantificar o custo efetivo da troca das pessoas. O exemplo a seguir, publicado na revista Melhor, não computa os fatores intangÃveis como a perda de conhecimento e os efeitos na equipe, mas é uma referência interessante:
O RH da Kalunga, que administra cerca de 2.340 funcionários, colocou na ponta do lápis os custos que envolvem a saÃda das pessoas.
CUSTO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
CUSTO DE REGISTRO E DOCUMENTAÇÃO
CUSTO DE INTEGRAÇÃO
CUSTO DE DESLIGAMENTO
A soma dessas quatro parcelas resulta no Custo Final de desligamento.
A empresa calcula separadamente o custo para os funcionários demitidos e os que pediram demissão.
FONTE: Revista Melhor. Nº 301. 2012. p.18.
Por Dórian L. Bachmann – Diretor da Bachmann & Associados Ltda.
A boa gestão de recursos humanos exige equilÃbrio entre emoção e razão, entre sensibilidade e conhecimento. Indo além das atividades burocráticas, como a geração da folha de pagamento e as providências para cumprir as muitas exigências legais, os administradores de pessoas têm que dar atenção aos aspectos que afetam a produtividade e a rentabilidade do negócio. A maioria desses resultados depende de gente e são influenciados por trocas constantes de colaboradores, faltas frequentes e ocorrência de acidentes, entre outros fatores.
Cabe aos gestores de pessoas, com uma visão de negócio, atuar para que esses problemas sejam reduzidos. Normalmente, para cada situação existe uma variedade de alternativas possÃveis, como cuidar do clima organizacional, treinar gerentes e supervisores, etc. Como saber que as decisões tomadas foram as melhores e estão gerando o efeito esperado? Aqui entra o aspecto objetivo e racional. Trata-se do uso de indicadores para acompanhar tanto a execução dos planos de ação quanto para medir seus efeitos, como por exemplo uma eventual redução no absenteÃsmo.
Temos visto profissionais de outras áreas fazerem sucesso no setor de recursos humanos. Acreditamos que isto ocorre porque eles trazem uma visão mais pragmática e focada no negócio, o que é muito bem visto pelas organizações. Entretanto, eles podem estar deixando a desejar naqueles aspectos que tradicionalmente são mais bem trabalhados pelos profissionais tradicionais da área, especialmente aqueles com formação em humanas, que têm maior flexibilidade e facilidade para entender as necessidades e as particularidades das pessoas.
Do mesmo modo que o músico virtuoso é aquele que equilibra técnica, resultado de estudo e dedicação, com a emoção decorrente do prazer em tocar, o gestor de RH também precisa do equilÃbrio entre o aspecto humano, focado nos colaboradores, e o racional, focado no resultado do negócio. Voltando à analogia, certamente não é prazeroso para o músico passar horas ensaiando escalas, da mesma forma que estudar para dominar os fundamentos de ferramentas gerenciais pode não dar a mesma satisfação que conversar com as pessoas. Entretanto, uma boa gestão de RH exige esse equilÃbrio entre técnica e sensibilidade, entre racionalidade e emoção. Somente com o uso de ferramentas gerenciais objetivas, entre elas os indicadores de desempenho, é possÃvel avaliar a eficácia das decisões tomadas, medir o progresso que está sendo conseguido e melhorar os processos de gestão visando atender as pessoas e a organização.
Texto publicado na edição 41 da revista CRESCER!, de divulgação interna da CR Almeida (2013).
Depois de alcançar rotatividade tão alta como 58% ao ano, a nova gerente de RH da Kalunga tomou diversas ações. Uma das mudanças mais significativas foi colocar a rotatividade como um dos indicadores que compõem a análise anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as melhores pontuações recebem prêmios no final do ano. “Quando colocamos o turnover como um dos indicadores de desempenho da loja, os gerentes começaram a se preocuparâ€, conta a executiva. Dessa forma, quem selecionava melhor retinha mais gente e conseguia mais pontos. No primeiro momento, a preocupação era a busca pelas melhores pontuações. Aos poucos, no entanto, houve a percepção de que, bem selecionados, os atendentes rendiam mais. “Percebemos isso pelo interesse dos gerentes em tirar dúvidas sobre o processo e também na preocupação de ligar e dizer os motivos do desligamento de algum funcionárioâ€, conta a executiva de RH. Como resultado, a rotatividade caiu para 42%.
Fonte: Revista Melhor – gestão de pessoas. Ano 20, n° 301. 2012. p. 17.
Em 2012 foram criadas 88.426 novas vagas no Paraná (29% menos que em 2011, quando foram geradas 123.916 novos postos de trabalho celetistas), representando um desaquecimento no mercado de trabalho pelo segundo ano consecutivo.
Fontes:
– Cadastro Geral de Empregados e Desempregados – CAGED (www.mte.gov.br) – Dados de 2011.
– IPARDES. DisponÃvel em: www.ipardes.gov.br/pdf/indices/emprego_formal.pdf. Acesso em 8 jul. 2013 – Dados de 2012.
Em seu livro Enough!, Jack Bogle (fundador do grupo Vanguard), citando o pesquisador Daniel Yankelovich, descreve a realidade de muitas organizações no uso de indicadores:
– A primeira etapa consiste em medir o que pode ser facilmente medido. Isso é bom, na medida do possÃvel.
– O segundo passo é desconsiderar o que não pode ser medido, ou dar-lhe um valor quantitativo arbitrário. Isso é artificial e enganador.
– O terceiro passo é a presumir que o que não pode ser medido não é muito importante. Isso é cegueira.
– O quarto passo é dizer que o que não pode ser medido não existe. Isso é suicÃdio. ”
Fonte: Texto postado por Tom Peters no Twitter, em 26.06.12.
Um especialista [1] sugere que os trabalhos para identificar os indicadores relativos ao capital humano não iniciem com esse tópico. Na verdade, ele aconselha que o foco seja colocado no negócio e nas ações necessárias para o sucesso. Desse modo, os indicadores que vierem a ser escolhidos serão mais adequados à organização e terão menor foco nos processos internos do RH.
Ele recomenda os seguintes passos, com os ajustes para cada situação:
1 – Priorizar o contexto.
Quais as principais metas do negócio e as ações em que se espera maiores dificuldades?
A conversa deve usar a linguagem familiar ao cliente e não a usual no RH.
O objetivo é estabelecer uma visão clara do que, do como e do quanto impactar.
2 – Contexto do que é importante.
Ação similar a do passo anterior, mas com o objetivo de levantar as metas que, ainda que não sejam consideradas como tendo algum risco, são fundamentais para o negócio.
3 – Alavancagem do capital humano.
Serve para identificar a importância das pessoas para que as questões levantadas nos itens anteriores sejam bem resolvidas. O objetivo é entender a vinculação entre as pessoas (e as ações do RH) e as metas (relações de causa e efeito).
Neste momento, contar com resultados já disponíveis pode ser uma vantagem.
4 – Indicadores de capital humano.
Identificados os fatores que podem trazer contribuições, é o momento de selecionar as métricas que permitem acompanhar o progresso das ações de RH.
Este processo naturalmente deve ser contínuo.
Fonte: 1. Steve McElfresh. HR Futures.
Os principais motivadores da polÃtica de “traga seu próprio dispositivo†são o aumento da produtividade e mobilidade dos colaboradores, redução dos custos com TI e atração e retenção de talentos. Segundo estudo da Citrix, as polÃticas de BYO aumentam em 57% o nÃvel de satisfação, em 52% a produtividade e em 52% a mobilidade dos funcionários. Além disso, elevam em 46% a flexibilidade dos ambientes de trabalho e reduz em 36% os custos de TI.
Fonte: Revista Melhor. Janeiro 2012, p. 8.