Foto do Shakespeare’s Globe Theater – London.
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Antes das empresas para medir audiência, já existiam soluções para esse problema que sempre afligiu os profissionais do teatro, como explica Doc Comparato, em seu livro Da Criação ao Roteiro [1]:
“Em 1500 existiam nove teatros em Londres, outros tantos em Paris e alguns mais em Roma. Como se media a audiência naquela época? Pela quantidade de “merda” de cavalos que se acumulava na frente dos teatros europeus no dia seguinte à apresentação das peças. As pessoas iam de carruagem assistir às peças. Quanto maior o sucesso, mais cavalos parados na frente do teatro durante a apresentação do espetáculo. Na manhã seguinte se media o êxito de determinado grupo teatral pela quantidade de fezes de animais que era recolhida. Daí surge a expressão mérde ou “merda” em português antes de estrear algum espetáculo teatral ou cinematográfico, que ao contrário do que se pode imaginar significa “boa sorte”.
Esse tipo de avaliação indireta pode ser bastante vantajoso quando a medição direta é difícil ou cara. Nesses casos escolhemos um parâmetro – ou proxy – que se comporta de modo similar ou proporcional ao da variável que desejamos medir e, portanto, por ser usado no lugar dessa.
Outro exemplo interessante de uso de proxy foi dado por Hans Rosling, no livro Factfulness [2], quando ele afirma que a “Taxa de Mortalidade Infantil” pode ser uma melhor referência do desenvolvimento de um país do que o clássico Indicador de Desenvolvimento Humano (IDH).
Referências:
1. Comparato, Doc. Da Criação ao Roteiro: teoria e prática. Summus, São Paulo. 2009.
2. Rosling, Hans. Factfulness: Ten Reasons We’re Wrong About the World – and Why Things Are Better Than You Think. Parte do resumo disponível em https://www.gatesnotes.com/media/features/books/Factfulness_Excerpt.pdf. Acesso em 30.05.18.
A meta de treinamento de “1500 Horas no ano†(número absoluto) pode ser afetada pela mudança na quantidade de trabalhadores. Já um indicador como “Horas de treinamento por colaborador/ano†(uma relação), não está sujeito a este tipo de problema.
Logo, os números absolutos, que podem ser expressos em diversas unidades de medida como moeda, toneladas, número de empregados, megawatts etc., permitem:
Colher dados de forma consistente.
Somar grandezas.
Ordenar sistemas por porte ou outra caracterÃstica.
Calcular indicadores.
Logo, entre um e outro, em muitos casos precisamos dos dois. Mas, não há receita. Analise usando o bem senso.
No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituÃdo, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.
FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40
Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado perÃodo, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.
O tamanho da função RH tem crescido nos Estados Unidos, com os resultados indicando um aumento de 3% desde 2002, resultando em uma relação de 85 empregados para cada profissional de RH em 2003. Na Europa, entretanto, a mudança foi insignificante. Em 2001, a relação de empregados (FTE) para empregados no RH (FTE) era de 88 para 1 e, em 2003, subiu para 90 para 1. Durante esse tempo, os custos por FTE do departamento de RH na Europa cresceram de €1.107,00 em 2001 para €1.135,00 em 2003.
Fonte: PricewaterhouseCoopers. Key trends in human capital: A global perspective. Jan. 2008.
2. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.
A Análise Crítica, ou verificação criteriosa dos processos e seus resultados, deve ser feita de forma sistemática e frequente.
Uma das etapas mais importantes deste processo é a Reunião de Análise Crítica, em que diferentes opiniões, conhecimentos e pontos de vista enriquecem as interpretações. O planejamento da reunião deve incluir:
Lista de participantes, tomando o cuidado de incluir todos os envolvidos, independentemente do nível hierárquico, pois não é uma reunião de gerentes ou supervisores, mas de profissionais.
Frequência, que pode ser mensal, trimestral, etc., conforme as características do processo sob análise, mas não deve variar.
Disponibilidade dos dados, de preferência também na forma de gráficos ou diagramas, além das tabelas, para facilitar a interpretação.
A análise crítica deve observar dois aspectos: os resultados obtidos, comparativamente às expectativas, e a execução física dos planos de ações para melhoria ou correção.
Compreender a contribuição – a divulgação das relações entre os indicadores permite que as pessoas, equipes e áreas percebam de que forma participam dos resultados da organização, trazendo um senso de pertencimento.
Aprimorar os processos – o acompanhamento dos resultados dos indicadores favorece o aprendizado e a busca de alcançar as metas, estimula a melhoria contÃnua dos processos.
Comparar com outros (benchmaking) – permite identificar boas práticas e estimula a melhoria e a troca de experiências.
As previsões são parte do processo para estabelecer metas adequadas. Se o processo está estável, podemos concluir que – se não fizermos nada – os resultados existentes serão mantidos ao longo do tempo. Assim, qualquer meta superior ao resultado atual representa algum progresso.
Se a previsão indica que os resultados irão piorar ao longo do tempo, como a produção de uma máquina que está envelhecendo ou a venda de um produto que está se tornando obsoleto, a meta para manter o desempenho atual já tem uma dose de desafio.
Dica: É importante que as projeções, quando representadas em um gráfico como continuidade de resultados já obtidos, sejam mostradas de uma forma diferente, por exemplo por uma linha tracejada ou uma barra de cor diferente (de preferência mais suave).
Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail-But Some Don’t. The Penguin Press. New York, 2012. (Em inglês) – Que mostra os cuidados e perigos das projeções.
Muitas máquinas têm um limitador de velocidade que impede, por segurança, que elas operem em condições acima daquelas para as quais foram projetadas.
O acompanhamento das horas extras realizadas pelos colaboradores tem o mesmo objetivo. Passado determinado limite (a lei estabelece um máximo de 2 horas diárias), os riscos para a saúde e para a segurança do empregado crescem muito. Essa é a razão principal para monitorar as Horas Extras Realizadas.
Já o acompanhamento das Horas Extras Pagas serve para fazer a gestão do tamanho da força de trabalho. A possibilidade de realizar algumas horas extras permite suportar situações eventuais de sobrecarga de trabalho com uma equipe mais enxuta, mas dificilmente é uma boa solução para uso continuado, pois o custo das horas adicionais é significativamente maior que o das horas normais.
Em tua empresa são acompanhadas as horas extras pagas, as realizadas ou ambas?
Percentual de recicláveis existente nos produtos.
DesperdÃcios.
Mas ainda não há uma padronização na forma de fazer essas medidas, o que reduz as possibilidades de comparações entre empresas (benchmarking) e a troca de experiências e boas práticas.
É um conceito baseado na redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia. É vista como uma forma de dissociar o crescimento econômico do aumento no consumo de recursos.
Nota: * РInforma̵̤es fornecidas pelas representantes das empresas Posigraf, Amcor e KWM na live de 19.08.20 organizada pelo Sinpacel e mediada por Angela Finck.
Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser técnicos e operacionais.
Os fatores técnicos incluem a velocidade de operação, a qualidade da manutenção e os aspectos relacionados à instalação.
Os fatores operacionais compreendem as características dos operadores (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].
Logo, a avaliação do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. No primeiro, observa-se a performance geral. No seguinte, monitoram-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, a mensuração deve ser estratificada de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as diversas eficiências.
Essa abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais intensa para as perdas de desempenho.
Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento a um maior detalhamento dos aspectos operacionais, nos quais o benefício dos esforços para otimização serão maiores.
Referência:
[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.
