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The Art of Thinking Clearly – Comentários sobre o livro

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Uma análise de nossa forma de interpretar informações.

O autor examina, com o olhar da psicologia e ótimos exemplos, a forma consciente ou não, de como interpretamos o mundo por meio das informações que recebemos. E de como essas interpretações influenciam nossas decisões, mostrando que, no final, não somos tão racionais como geralmente imaginamos.

Para isso, ele apresenta 99 pequenos textos, quase como posts de mídia social, que divertem, distraem e levam à reflexão, em seu objetivo de mostrar ao leitor como analisar o mundo e pensar de forma mais clara.

Cada ponto fraco é apresentado com exemplos e histórias que esclarecem de que modo estamos sujeitos, nas vidas pessoal e profissional, aos vieses que levam às más decisões. O autor ainda esclarece que, mesmo conhecendo os mecanismos psicológicos, não estamos completamente livres de cair nas armadilhas.

Algumas conclusões do autor, associadas aos vieses apresentados:

  • O viés de sobrevivência leva as pessoas a superestimar sistematicamente suas chances de sucesso.
  • O viés de confirmação é a mãe de todos os equívocos. É a tendência de interpretar novas informações para que se tornem compatíveis com nossas teorias, crenças e convicções existentes. 
  • O efeito halo ocorre quando um único aspecto nos deslumbra e afeta a forma como vemos a imagem completa.
  • O viés de ação impacta como agimos e como reagimos. Um exemplo: Em uma situação de pênalti no futebol, a bola leva menos de 0,3 segundos para viajar do jogador que chuta até o gol. Não há tempo suficiente para o goleiro observar a trajetória da bola. Ele deve tomar uma decisão antes que a bola seja chutada. Jogadores de futebol que cobram pênaltis chutam um terço das vezes no meio do gol, um terço das vezes à esquerda e um terço das vezes à direita. Certamente os goleiros perceberam isso, mas o que eles fazem? Eles mergulham para a esquerda ou para a direita. Raramente eles ficam parados no meio – embora cerca de um terço de todas as bolas caiam lá. Por que diabos eles arriscariam salvar essas penalidades? A resposta simples: aparência. Parece mais impressionante e menos embaraçoso mergulhar para o lado errado do que congelar no local e assistir a bola passar. Este é o viés da ação: parecer ativo, mesmo que não consiga nada. Ele alerta: A sociedade em geral prefere uma ação precipitada à uma estratégia sensata de esperar para ver.
  • O viés de auto seleção impacta fortemente as enquetes e pesquisas realizadas com pouca técnica ou com má-fé. O autor exemplifica: “Particularmente interessante é uma recente pesquisa telefônica: uma empresa queria descobrir, em média, quantos telefones (fixos e celulares) cada família possuía. Quando os resultados foram computados, a empresa ficou surpresa ao constatar que nem uma única família alegava não ter telefone. Que obra-prima”.
  • O viés de informação. Em seu conto “Del rigor en la ciencia”, que consiste em apenas um parágrafo, Jorge Luis Borges descreve um país especial. Nesse país, a ciência da cartografia é tão sofisticada que só os mapas mais detalhados servem – ou seja, um mapa na escala 1:1, tão grande quanto o próprio país. Seus cidadãos logo percebem que tal mapa não fornece nenhuma visão, pois apenas duplica o que eles já sabem. O mapa de Borges é um caso extremo de viés de informação, a ilusão de que mais informação garante melhores decisões.
  • Ilusão do controle – Atravessar a rua em Los Angeles é um negócio complicado, mas felizmente, com o apertar de um botão, podemos parar o trânsito. Será? O verdadeiro objetivo do botão é nos fazer acreditar que temos influência sobre os semáforos e, assim, aguentar melhor a espera pela mudança do sinal com mais paciência.
  • Ilusão de regressão à média. Performances extremas são intercaladas com outras menos extremas. As escolhas de ações mais bem-sucedidas dos últimos três anos dificilmente serão as ações de maior sucesso nos próximos três anos. Ignorar a regressão à média pode ter consequências destrutivas, como professores concluindo que penalizar é melhor do que incentivar. Por exemplo, após um teste, os alunos de melhor desempenho são elogiados e os de pior desempenho são castigados. No próximo exame, outros alunos provavelmente – por pura coincidência – alcançarão as notas mais altas e mais baixas. Assim, a professora conclui que a reprovação ajuda e o elogio atrapalha. Uma falácia.
  • Tendência de super-resposta de incentivo. Creditado a Charlie Munger, esse nome descreve uma observação trivial: as pessoas respondem aos incentivos fazendo o que é do seu interesse. Bons sistemas de incentivo compreendem tanto a intenção quanto a recompensa. Uma curiosidade: na Roma Antiga, os engenheiros eram obrigados a ficar embaixo da construção nas cerimônias de inauguração de suas pontes.
  • A falácia do custo irrecuperável. O avião Concorde é um excelente exemplo de projeto de déficit governamental. Embora Grã-Bretanha e França soubessem há muito tempo que o negócio de aeronaves supersônicas nunca funcionaria, continuaram a investir enormes somas de dinheiro nele – mesmo que apenas para salvar suas imagens. Abandonar o projeto seria o mesmo que admitir o fracasso. Daí que a falácia do custo irrecuperável é frequentemente chamada de efeito Concorde.

Para compensar nossa fragilidade quanto aos vieses apresentados, ele dá algumas recomendações:

  • Afaste-se passando tempo com pessoas que pensam diferente do que você pensa – pessoas cujas experiências e conhecimentos são diferentes dos seus. Precisamos da opinião de outras pessoas para superar o viés de disponibilidade.
  • Para avaliar a qualidade das decisões, devemos usar as informações disponíveis quando ela foi tomada.
  • Quando você justifica seu comportamento, encontra mais tolerância e ajuda.
  • O pensamento indutivo nos inclina a extrair certezas universais de observações individuais. O filósofo David Hume usou essa alegoria no século XVIII para alertar sobre suas armadilhas.
Com o pensamento indutivo você pode ganhar uma fortuna apenas enviando alguns e-mails. Veja como: reúna duas previsões do mercado de ações – uma prevendo que os preços subirão no próximo mês e outra alertando para uma queda. Envie o primeiro e-mail para 50.000 pessoas e o segundo e-mail para um conjunto diferente de 50.000. Suponha que após um mês os índices tenham caído. Agora você pode enviar outro e-mail, mas desta vez apenas para as 50.000 pessoas que receberam a previsão correta. Esses 50.000 você divide em dois grupos: a primeira metade descobre que os preços vão subir no próximo mês, a segunda metade descobre que eles vão cair. Continue fazendo isso. Após 10 meses, permanecerão cerca de 100 pessoas, todas as quais você aconselhou impecavelmente. Do ponto de vista deles, você é um gênio. Você provou que realmente possui poderes proféticos. Algumas dessas pessoas confiarão em você com seu dinheiro. Pegue e comece uma nova vida no Brasil.
  • “Existem dois tipos de previsores: os que não sabem e os que não sabem que não sabem”, escreveu o economista de Harvard John Kenneth Galbraith. Portanto, seja crítico ao encontrar previsões.
  • Esqueça o cérebro esquerdo e o cérebro direito. A diferença entre pensamento intuitivo e consciente é muito mais significativa.
  • Se alguém usar a palavra ‘médio’, pense duas vezes. Tente descobrir a distribuição subjacente. Se uma única anomalia quase não tem influência no conjunto, o conceito ainda vale a pena. No entanto, quando casos extremos dominam, devemos descontar o termo “médio”.
  • Um aspecto importante nas análises de dados: A ausência é muito mais difícil de detectar do que a presença. Em outras palavras, damos mais ênfase ao que está presente do que ao que está ausente. O conhecimento negativo (o que não fazer) é muito mais potente do que o conhecimento positivo (o que fazer). Warren Buffett escreveu sobre si mesmo e seu sócio Charlie Munger: “Charlie e eu não aprendemos a resolver problemas difíceis de negócios. O que aprendemos é evitá-los”.

Outros comentários que esclarecem o ponto de vista do autor

Respondemos à magnitude esperada de um evento (o tamanho do prêmio ou a quantidade de eletricidade), mas não à sua probabilidade. Em outras palavras: nos falta uma compreensão intuitiva da probabilidade.

As pessoas preferem informações fáceis de obter, sejam dados econômicos, sejam receitas culinárias.

Eventos puramente independentes só existem no cassino, na loteria e na teoria. Na vida real, nos mercados financeiros e nos negócios, com o clima e sua saúde, os eventos geralmente estão inter-relacionados. O que já aconteceu tem influência no que vai acontecer.

A cada ano, o número de acidentes de trânsito aumenta 7%, alerta um político. Sejamos honestos: não entendemos intuitivamente o que isso significa. Então, vamos usar um truque e calcular o ¨tempo de duplicação¨. Comece com o número mágico de 70 e divida-o pela taxa de crescimento em porcentagem. Neste exemplo: 70 dividido por 7 = 10 anos. Então, o que o político está dizendo é: ¨O número de acidentes de trânsito dobra a cada 10 anos¨. Muito alarmante. (Você pode perguntar: ¨Por que o número 70?¨ Isso tem a ver com um conceito matemático chamado logaritmo).

Cuidado com as correlações. Em uma cidade, um estudo revelou que, em cada incêndio, quanto mais bombeiros chamados para combatê-lo, maior o dano causado pelo incêndio. O prefeito impôs um congelamento imediato de contratações e cortou o orçamento do combate a incêndios.

O truque da troca. Digamos que você seja encarregado de duas pequenas filiais de revenda de automóveis na mesma cidade, com um total de seis vendedores: números 1, 2 e 3 na filial A, e números 4, 5 e 6 na filial B. Em média, o vendedor número 1 vende um carro por semana, o vendedor número 2 vende dois carros por semana e assim por diante até o vendedor número 6, que vende seis carros por semana. Com um pouco de cálculo, você sabe que a filial A vende dois carros por vendedor, enquanto a filial B está bem à frente com uma média de cinco carros por vendedor por semana. Você decide transferir o vendedor número 4 para a filial A. O que acontece? As vendas médias da filial aumentam para 2,5 unidades por pessoa. E a loja B? Ela agora consiste em apenas dois vendedores, os números 5 e 6. Sua média de vendas aumenta para 5,5 por pessoa. Essas estratégias de troca não mudam efetivamente nada, mas criam uma ilusão impressionante.

Em 1948, o psicólogo Bertram Forer elaborou uma descrição de uma pessoa usando colunas de astrologia de várias revistas. Então deu para seus alunos lerem, sugerindo que cada um estava recebendo uma avaliação personalizada. Em média, os alunos avaliaram suas caracterizações com 4,3 de cinco, ou seja, deram a Forer uma pontuação de precisão de 86%. O experimento foi repetido centenas de vezes nas décadas seguintes, com resultados praticamente idênticos. O chamado efeito Forer explica por que as pseudociências funcionam tão bem – astrologia, astroterapia, estudo da caligrafia, análise de biorritmo, quiromancia, leitura de cartas de tarô e sessões espíritas com os mortos.

Preconceito e aversão são respostas biológicas a qualquer coisa estranha. Identificar-se com um grupo tem sido uma estratégia de sobrevivência por centenas de milhares de anos.

Risco significa que as probabilidades são conhecidas. Incerteza significa que as probabilidades são desconhecidas.

Procrastinação é a tendência de adiar atos desagradáveis, mas importantes.

A mídia há muito sabe que relatórios factuais e gráficos de barras não atraem os leitores. Daí a diretriz: dê um rosto à história.

“O que o ser humano faz melhor é interpretar todas as novas informações para que suas conclusões anteriores permaneçam intactas.” – Warren Buffett

O livro

Dobelli, Rolf. The Art of Thinking Clearly. Hodder & Stoughton Ltd., London. 2013.

Jul/25

A Nova Visão da Segurança

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Imagem: Capa do livro

Considerações e recortes do livro

Trata-se de uma coletânea com a opinião de vários autores — profissionais da área de segurança — que apresentam uma abordagem denominada “Nova Visão da Segurança”, com a expectativa de que traga melhores resultados do que as práticas convencionais.

Em adição a alguns capítulos em que especialistas convidados apresentam seus pontos de vista individuais, o livro foi estruturado para que cada autor respondesse ao mesmo conjunto de questões, evidenciando que, embora haja diversos pontos de consenso divergentes das abordagens tradicionalmente adotadas nas empresas, ainda não se consolidou um enfoque unificado.

Se você não tiver tempo ou disposição para ler o livro inteiro, recomendo ao menos os capítulos escritos por José Carlos Bruno — pelas valiosas lições que oferece não apenas aos profissionais de segurança, mas também aos gestores de processos complexos — e por Rafael Santos, cuja contribuição estimula reflexões relevantes sobre a segurança ocupacional.

Alguns fragmentos que ilustram a abordagem e merecem reflexão

Competência se desenvolve através da aquisição de conhecimentos, desenvolvimento de habilidades e construção de atitudes compatíveis.

Sempre irá existir uma lacuna, por melhor que seja o sistema de gestão de segurança, entre o trabalho como é imaginado (Work-as-Imagined) e o trabalho como é executado (Work-as-Done).

Oscar Motomura ensina que mudança cultural poderá partir de um conceito de que há duas realidades em uma empresa que coexistem, uma real (que gera os resultados, sejam eles positivos ou negativos) e outra ilusória (que está na cabeça das pessoas, podendo até mesmo estar desconectada do que ocorre de fato). Esta segunda se caracteriza por lindos planos em PowerPoint que convivem com uma condição em que os resultados podem não ser tão excelentes assim. – citado por Ivan Rigoletto

Baixas taxas de acidentes e incidentes, inclusive o acidente zero, não significam necessariamente sistemas de trabalho seguros. Segurança, numa visão sistêmica, é entendida como a existência de capacidades positivas no sistema que aumentam as chances de que o trabalho seja executado com sucesso, que cada vez mais as coisas deem certo, ao invés de apenas procurar evitar que as coisas deem errado (Hollnagel, 2013, 2014).

O “erro humano” não é o ponto de parada de uma investigação, mas, em vez disso, o seu ponto de partida, se o objetivo for realmente o de aprender e melhorar.

Para obtermos melhores resultados em segurança … não basta trabalharmos para “retirar” do sistema aquilo que consideramos indesejável (“erros”, violações, incidentes, não conformidades) para evitar que as coisas deem errado. Mais do que isso, é preciso “inserir” no sistema … capacidades positivas (e.g., melhor preparação para o inesperado; defesas mais robustas; integração; confiança; liberdade com corresponsabilidade; ambiente de aprendizagem, participação e colaboração; flexibilidade e adaptabilidade; habilidades não técnicas; fluxo de comunicação e muitas outras), que só se materializam efetivamente a partir da compreensão dos paradigmas propostos por uma visão sistêmica, por uma Nova Visão.

… muitas indústrias ainda fazem confusão entre segurança ocupacional e segurança operacional (ou de processo). E essa confusão, como lembrado por Leveson (2011), pode gerar situações indesejáveis, mas bastante comuns, como, por exemplo, a demasiada ênfase que muitas organizações dão para a segurança ocupacional em detrimento da segurança operacional. E uma das razões para isso pode residir no fato de que métricas de segurança ocupacional, como dias sem acidentes ou taxa de acidentes sem afastamento, são mais fáceis de definir e coletar quando comparadas a métricas de segurança operacional (ou de processo).

Ciência: é incrível pensar que muitas (talvez a maioria) das ferramentas que aprendemos (através de desenvolvimento prático, colegas mais experientes, ou mesmo empresas benchmark) a aplicar na área de segurança do trabalho não têm qualquer fundamento científico, nenhuma pesquisa ou dado estatístico significativo que justifique sua aplicação e confirme seus resultados. Quantos profissionais você conhece que realmente leram o trabalho científico de Heinrich sobre a famosa pirâmide de acidentes? É como se um médico prescrevesse um medicamento não aprovado pela ANVISA; ou que a própria ANVISA aprovasse esse medicamento antes que o fabricante comprovasse sua eficácia e segurança de aplicação. — Rafael Santos

A alta direção não é o seu cliente, ou pelo menos não deveria ser; seu cliente é a operação. É dela que você precisa cuidar em primeiro plano, e os gestores sabem disso, ao contrário da maioria de nós, profissionais de segurança.

O erro humano não é falha e sim uma variável do processo. – Ivan Rigoletto

Sobre a medição do desempenho de segurança

“E aqui vamos nós, com todas as áreas organizacionais de uma empresa medindo seus indicadores-chave. Compras mede economias ou prazo de entrega, RH mede satisfação de funcionários, Manufatura mede unidades produzidas, Finanças mede lucro, Logística mede prazo de entrega, Jurídico mede causas ganhas, Marketing mede participação de mercado, e assim por diante. E a Segurança, o que mede? Taxas de acidente… E qual é a diferença entre o indicador da Segurança e todos os citados anteriormente? Ora bolas, todos são indicadores de sucesso (maior ou menor, mais ou menos agressivo, mas ainda sucesso), e o indicador da Segurança é de fracasso. Ele mede a proporção de acidentes, e, nesse caso, não há como ser indicador de sucesso. O indicador de sucesso sempre será menos fracasso, ou o zero…” — Ivan Rigoletto

Pare de contabilizar insucessos e passe a contar e medir as ações transformadoras e a eficiência sustentável da operação. Pesquisas de opinião periódicas sobre a percepção da segurança, permeando toda a organização, costumam ser bons indicadores.

Desenvolver um portfólio equilibrado, com indicadores proativos e reativos, preocupados com segurança pessoal e segurança de processos. A matriz abaixo traz um exemplo desse portfólio:

Autor do quadro: Tarcisio A. Saurin

Os indicadores reativos devem ser “entendidos” de forma diferente, são úteis para mostrar a evolução da saúde do sistema, mas é importante saber que acidente “zero” não é indicador de segurança, e talvez um desastre de grandes proporções esteja na iminência de acontecer, apesar do indicador favorável. – Moacyr Cardoso Jr.

 … é altamente desaconselhável o estabelecimento de recordes e premiações, uma vez que a sua adoção pode levar ao encobrimento de eventos de menor severidade, mas cuja gravidade potencial ou natureza de ocorrência justificaria uma análise mais pormenorizada.

Os pesquisadores concluíram que o número de manutenções [de aeronaves] postergadas pode ser um ótimo indicador de que a pressão de tempo pode ocorrer a qualquer momento. Sabendo que há uma grande chance de ela acontecer, os profissionais de segurança podem se antecipar e reduzir a pressão antes que cause um incidente ou acidente.

As organizações não querem informações, querem insights. — David Provan

A nova visão

Entendo que a primeira coisa a ser compreendida e o paradoxo a ser quebrado nas Novas Visões é que a eliminação de todo e qualquer acidente não é possível (o tal “Zero Acidentes”), assim como eliminar o “erro humano” através do incremento de treinamentos e regras.

Acrescentar regras a cada acidente, mais controles e mais treinamentos enfadonhos não cria o ambiente seguro desejado, mas sim entulhado de burocracia e papel na segurança (“Clutter Safety”), sendo necessário repensar o que faz sentido para a pessoa que executa a tarefa (Trabalho Real), que pode ser muito diferente do que teoricamente fora imaginado (Trabalho Prescrito).

… sempre quando quero apresentar uma mudança, escolho uma área “protótipo”, de preferência a pior em segurança, e aplico os novos conceitos. Com os resultados, normalmente favoráveis (já que era a pior área), apresento esse “case” para a alta direção, pedindo apoio e recursos para expandir o projeto. Para mim, sempre essa maneira de abordar a alta direção foi um grande sucesso e indico para os que queiram levar a frente o projeto de adoção das Novas Visões na organização. – Adilson Monteiro

A integração proposta pelas Novas Visões não tem ênfase na integração burocrática entre sistemas de gestão, mas sim no trabalho normal diário.

O grande fator diferencial das Novas Visões é trazer o pensamento crítico como sua pedra fundamental. – Guido Carim Jr

O livro

GOMES, Paulo Cesar; MENEZES, Gilval de Sousa; RIBEIRO, Hugo Leonardo Pereira (Orgs.). Nova visão de segurança no trabalho: um olhar brasileiro. São Paulo: Editora Nelpa, 2022.

POST250703 de jul/25

Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo

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O livro descreve a criação do Scrum, um método de trabalho para produção de software com alta produtividade, em 1993. E de como ele evoluiu para outras áreas em que a gestão de projetos podia trazer benefícios, tanto na indústria quanto na oferta de serviços.

Para esclarecer os pontos importantes, o criador do Scrum descreve vários casos de sucesso em empresas e em organizações de governo e não governamentais em que usou o novo modo de trabalhar, mas cita também casos que geraram algum aprendizado.

Ele começou com o chamado “Manifesto Ágil”, no qual declarou os seguintes valores: indivíduos em vez de processos; produtos que de fato funcionem em vez de documentação dizendo como deveriam funcionar; colaboração com o cliente em vez de negociação com ele; e responder às mudanças em vez de seguir um plano. Ele afirma que o Scrum é uma estrutura para pôr em prática esses valores, e não uma metodologia.

Para a criação ele usou o aprendizado que teve na Força Aérea, fundamentado em quatro pontos: Observar, Orientar, Decidir e Agir. Sendo mais específico: observar a região-alvo, planejar o melhor caminho para entrar na zona de ataque e a melhor rota de fuga e, por fim, agir de forma decisiva com base nos instintos e no treinamento recebido.

Um dos testes que aplica para verificar se um grupo trabalhando com o Scrum está no caminho certo é perguntar, digamos, a um analista de redes: “Você faz parte de qual equipe?” Se a resposta mencionar o produto em que está trabalhando (por exemplo, automação ou integração), em vez da sua especialidade (engenharia de redes), ele é aprovado. Quando um especialista se identifica com sua especialidade, mais do que com o produto que está desenvolvendo, ele sabe que ainda há trabalho pela frente.

Ao fim de cada dia, o Scrum Master, encarregado do comando do processo, faz uma reunião de avaliação com as seguintes perguntas a cada integrante:

1. O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o sprint?

2. O que você fará hoje para ajudar a equipe a concluir o sprint?

3. Quais obstáculos estão atrapalhando a equipe?

E só. A reunião se resume a isso. Se ela demorar mais de quinze minutos, está sendo realizada de modo errado. O objetivo é fazer com que toda a equipe saiba exatamente como tudo está se desenrolando no sprint.

E para a poiar a regra de que todos têm de participar ativamente, as reuniões são em pé.

Seguem alguns trechos esclarecedores:

O primeiro passo quando se está implementando o Scrum é criar uma lista de tarefas, que também podemos chamar de backlog.

Não é só porque a multifuncionalidade pode gerar ótimos resultados que você deve bancar o Noé e pegar dois indivíduos de cada área para a sua equipe. Essa dinâmica só funciona bem em grupos pequenos. Os dados mostram que, se mais de nove pessoas são incluídas em uma equipe, a velocidade diminui.

Toda quinta-feira, eles se reúnem e olham para a imensa lista de coisas a fazer, desde montar um protótipo de um novo painel até testar as lanternas de seta [de um novo modelo de carro]. A lista é ordenada de acordo com o nível de prioridade das tarefas, então o grupo diz: “Certo, levando em conta a lista, quantos desses itens podemos fazer esta semana?” Com “fazer” eles querem dizer “terminar” – finalizar o item.

Um elemento crucial de um sprint é que, assim que a equipe se compromete com aquilo que realizará, as tarefas sejam fixas. Nada mais pode ser acrescentado por alguém de fora da equipe.

O quadro é dividido em algumas colunas: “A fazer”, “Fazendo” e “Feito”. A cada sprint, a equipe da empresa põe na coluna “A fazer” a maior quantidade possível de post-its que eles acreditam que conseguirão realizar naquela semana. Conforme os dias passam, um integrante da equipe pega uma dessas tarefas e a passa para a coluna “Fazendo”. Quando a atividade é finalizada, ela é movida para a coluna “Feito”. Todos os membros da equipe podem ver no que os outros estão trabalhando em determinado momento.

Para que passe para a coluna “Feito”, o produto precisa estar completo, pronto para ser utilizado pelo cliente.

A essência do Scrum é o ritmo.

Uma das principais coisas que fazíamos com cada post-it era escrever não só o que precisava ser criado, mas também como saberíamos quando aquilo estivesse pronto.

Existem apenas três funções no Scrum. Ou você é parte da equipe e realiza o trabalho, ou é um Scrum Master e ajuda a equipe a determinar como realizar o trabalho de uma maneira melhor, ou você é um Product Owner, que se relaciona intimamente com o cliente e ajuda a definir as prioridades na execução.

Quando receberem o seu produto, o seu serviço ou uma mudança em suas vidas, as pessoas vão informar quais são os próximos itens mais valiosos. Em seguida, desenvolva 20% deles e entregue de novo. E de novo.

O “Bobo Sábio” é a pessoa que faz perguntas desconfortáveis ou traz à tona verdades desagradáveis. Nem sempre é fácil conviver com esses indivíduos, pois podem ser considerados causadores de problemas ou os outros podem pensar que eles não se integram à equipe, mas esse tipo de pessoa precisa ser cultivado e utilizado.

Não busque as pessoas ruins; procure os sistemas ruins que as recompensam por agir dessa maneira.

Um mantra do Scrum é “se cometer um erro – e todo mundo os comete –, corrija-o no momento em que ele for detectado”, que ele justifica afirmando que a “Perda causada pela mudança de contexto” é puro desperdício e que “se você tem cinco projetos, 75% do seu trabalho vai para o lixo”.

Para enfatizar a importância de focar um trabalho por vez, recomendada pelo Scrum, ele cita “O psiquiatra Glenn Wilson selecionou quatro homens e quatro mulheres e testou o QI deles em condições tranquilas e em situações de distração (telefones tocando, e-mails chegando). Durante os testes, ele mediu a condutância da pele, os batimentos cardíacos e a pressão arterial dos participantes. Curiosamente, o QI médio dessas pessoas caiu mais de dez pontos quando elas foram postas em ambientes que as distraíam. Um dado ainda mais interessante é que a queda foi maior nos homens do que nas mulheres. (Talvez, por algum motivo, as mulheres sejam mais habituadas à distração)”.

Nota pessoal: O resultado não me surpreende. A histórica responsabilidade das mulheres com a casa e com as crianças fez com que elas sejam mais bem equipadas para a multitarefa que os homens, embora também percam alguma eficiência com isso.

Criticando a abordagem tradicional de gestão de projetos, com Diagramas de Gantt etc., ele afirma: “o planejamento em si se torna mais importante do que o plano. E o plano se torna mais importante do que a realidade. Nunca se esqueça disto: o mapa não é o terreno.

Os seres humanos são péssimos em fazer estimativas de quanto trabalho algo vai dar. Então ele sugere uma interessante técnica de dimensionamento relativo, ou seja, comparar as tarefas umas com as outras dando um número como: 1, 2, 3, 5, 8, 13. Cada número da série é a soma dos dois anteriores. Ele acredita que o uso desses números, conhecidos como “sequência de Fibonacci” é vantajoso sobre alternativas. Operacionalmente, ele recomenda a seguinte técnica para estimar os esforços para execução: 

“Cada pessoa tem um baralho de cartas com estes interessantíssimos números de Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13 etc. Escolhe-se uma tarefa por vez para ser avaliada. Então, cada integrante do grupo separa a carta que considera corresponder à quantidade de esforço exigida por aquela tarefa e a coloca virada para baixo na mesa. Em seguida, todo mundo vira sua carta ao mesmo tempo. Se as opiniões de todos estiverem a uma distância de até duas cartas umas das outras (digamos, há um 5, dois 8 e um 13), a equipe apenas soma esses números, tira a média (neste caso 6,6) e passa para o próximo item. Lembre-se de que estamos falando de estimativas, não de cronogramas rígidos. Além disso, trata-se de previsões. Esse método incrivelmente simples evita qualquer tipo de comportamento de ancoragem, como o efeito de contágio ou o efeito halo, e permite que toda a equipe compartilhe seus conhecimentos a respeito de determinada tarefa. No entanto, é fundamental que as previsões sejam feitas pelo grupo que executará o trabalho.

O autor oferece uma explicação interessante para o PDCA:

“Taiichi Ohno, da Toyota, disse: “O desperdício é mais um crime contra a sociedade do que uma perda nos negócios.” Ele usou as seguintes palavras em japonês: Muri, o desperdício causado pela irracionalidade; Mura, o desperdício causado pela inconsistência; e Muda, o desperdício causado pelos resultados. Essas ideias se alinham com o ciclo PDCA de Deming: Plan [planejar], Do [fazer], Check [verificar], Act [agir]. Planejar significa evitar o Muri. Fazer significa evitar o Mura. Verificar significa evitar o Muda. E Agir se refere ao ímpeto, à motivação e à determinação de fazer tudo isso”. p. 88 de 268.

E faz uso de algumas citações:

“As pessoas não realizam multitarefas porque são boas nisso. Elas o fazem porque são mais distraídas. Têm dificuldade para inibir o impulso de se dedicar a outra atividade.” – David Sanbonmatsu

“Aquele que defende tudo acaba não defendendo nada.” – Frederico II da Prússia (Frederico, o Grande)

Tal Ben-Shahar, professor que ministrava a disciplina mais popular na Universidade Harvard, chamada psicologia positiva, escreve em seu livro Seja mais feliz: “Nós não somos recompensados por desfrutar a jornada em si, mas pela conclusão bem-sucedida de uma jornada. A sociedade recompensa resultados, não processos; chegadas, não viagens.”

Em resumo

É uma leitura interessante – embora um pouco repetitiva – e útil para pessoas envolvidas em projetos de qualquer natureza.

Livro lido em dez/22.

Cercado de Idiotas

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O autor descreve como as diferentes personalidades surgem, explicando como valores, atitudes e comportamentos variam. Usa, como ferramenta fundamental para a classificação comportamental, a metodologia DISC, bem conhecida na área de recrutamento e seleção das empresas. Mas, para simplificar, ela adota uma abordagem inovadora e útil, associando cores a cada uma das características dominantes.

As associações fundamentais são:

  • VERMELHO – Competitivo e dinâmico, considera essencial ganhar.
  • AMARELO – Sociável e muito suscetível a elogios.
  • VERDE – Valoriza a estabilidade e a previsibilidade.
  • AZUL – Perfeccionista, detalhista, lógico e racional.

“Ao se ajustar ao modo como as pessoas querem ser tratadas, você se torna mais efetivo em sua comunicação.”

Com base nessa visão, o autor explora os detalhes de cada uma das personalidades, no pressuposto de que, conhecendo as características (cor) de nosso interlocutor, teremos mais sucesso no relacionamento.

Detalhando um pouco mais, ele afirma que:

Vermelhos, na sua excitação de ganhar, seja no trabalho, seja na vida pessoal e até jogando com os filhos, podem ser vistos como desagradáveis. Mas fazem acontecer e, nesse aspecto, são bons gerentes.

Amarelos gostam de outras pessoas e funcionam melhor se estiverem cercados por uma multidão que lhes dê atenção. São maus ouvintes e falam mais do que fazem.

Verdes são amigos e solidários. Escutam muito e pensam bastante. Mas são teimosos e reagem às mudanças.

Azuis são reservados, analíticos e detalhista. Valorizam a palavra escrita e impressa mais que a falada ou a digital. São movidos pela qualidade e trabalham com um desejo profundamente enraizado de que tudo esteja perfeito. Intuição é o oposto de pensamento racional, e nada poderia ser mais estranho para ele, que tem como valores essenciais o pensamento lógico e racional.

O que me impressionou

A escolha das cores pode ter sido aleatória, mas ele associou meu perfil (introvertido e guiado por tarefas e problemas) à cor azul, aquela que predomina em minhas roupas, no logo de minha empresa e nos relatórios e publicações que faço. Mas, claro, tenho outras influências: afinal, só 5% das pessoas têm um comportamento associado a uma única cor, enquanto 80% têm uma combinação de duas. Assim, provavelmente tenho algo do vermelho, pois seguramente sou guiado por desempenho e resultados. E, em alguns momentos, sou bonzinho como um verde.

Outras considerações do autor

O melhor jeito de colocar pessoas em grupo é misturando os diferentes tipos. Essa é a única forma de alcançar uma dinâmica satisfatória em qualquer grupo.

O comportamento mais comum é o todo composto por verde ou uma combinação de verde com mais uma cor.

Saiba mais sobre a metodologia DISC

Na década de 1950, fundamentado no trabalho de William Moulton Marston, Walter Clarke desenvolveu o conceito DISC. O acrônimo, hoje bem conhecido, refere-se às seguintes características pessoais: Dominância, Influência, Estabilidade [Steadiness] e Conformidade. Embora Marston usasse a palavra “conformidade” o autor do livro adotou os termos “análise” ou “habilidade analítica”, por entender que essa é uma descrição melhor da categoria.

Assim, as características principais são descritas como:

  • Dominância – produz atividade em um ambiente antagônico.
  • Influência – produz atividade em um ambiente favorável.
  • Estabilidade – produz passividade em um ambiente favorável.
  • Conformidade – produz passividade em um ambiente antagônico.

Em resumo

Vermelhos são rápidos e ficam mais do que satisfeitos em assumir o comando se necessário. Fazem as coisas acontecerem. Entretanto, quando começam, acabam se tornando controladores, mandões e às vezes intratáveis. Pisam sem parar no calo dos outros.

Amarelos podem ser divertidos e criativos e melhorar o humor de qualquer companhia. Porém, se recebem muito espaço, consomem todo o oxigênio do ambiente, sem permitir que ninguém entre em uma conversa, e suas histórias se tornarão cada vez mais fantasiosas.

Verdes são amigáveis e fáceis de lidar porque são agradáveis e se preocupam de verdade com os outros. Infelizmente, podem ser muito confusos e um tanto “maria vai com as outras”. Afinal, aquele que nunca toma partido acaba se tornando alguém difícil de se lidar. Você não sabe de que lado ele está, e a indecisão drena a energia das outras pessoas.

Azuis são analíticos, calmos, ponderados e pensam antes de falar. Sua habilidade de manter a cabeça fria é sem dúvida uma qualidade invejável para todos aqueles que não são capazes de fazê-lo. Entretanto, seu raciocínio crítico pode facilmente se tornar desconfiança para aqueles à sua volta. Afinal, quer ter provas e conhecer os fundamentos de tudo.

Opinião

O problema dessa ferramenta é que, embora as pessoas tenham uma cor ou característica dominante, são, na prática, uma paleta de cores. E situações específicas também podem levar a comportamentos menos comuns, dificultando uma classificação segura.

A grande contribuição do livro está em despertar no leitor a necessidade de reconhecer no outro características diferentes das suas e que devem ser consideradas e respeitadas para promover bons relacionamentos.

E o título? Uma ótima jogada de marketing que, sem dúvida, ajudou a tornar o livro mais conhecido. Mas, não, não estamos cercados de idiotas; são, apenas, pessoas diferentes.

O livro

Erikson, Thomas. Cercado de Idiotas: Conheça os quatro tipos de comportamento humano e aprenda a se comunicar de maneira eficaz com as pessoas no trabalho e na vida. Editora ‏Intrínseca. 2020.

A Mão Invisível

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Uma ótima lição de economia.

O autor, Adam Smith, foi um pioneiro da economia política e um dos principais ideólogos do liberalismo. Conhecido como o pai da economia, era, antes de tudo, filósofo e humanista.

Ele resume a essência de seu pensamento liberal sobre a influência do indivíduo na economia com as seguintes palavras: “Ao perseguir seu próprio interesse, esse indivíduo frequentemente promove o interesse da sociedade de forma mais efetiva do que se realmente tivesse a intenção de promovê-lo.”

Por meio de comparações interessantes, Smith reconhece que as pessoas, ao nascerem, são semelhantes em sua capacidade. Mas, por força dos diferentes caminhos, acabam criando habilidades que são úteis uns para os outros.

Alguns trechos que sintetizam suas ideias.

“A divisão do trabalho, quando pode ser implementada, acarreta, em cada ofício, um incremento proporcional da capacidade produtiva. Aquilo que constitui o trabalho de um único homem numa sociedade em estágio rudimentar é normalmente dividido entre vários numa mais desenvolvida.”

“É a grande multiplicação nas produções de todos os diferentes ofícios, em consequência da divisão do trabalho, que propicia, numa sociedade bem governada, que a riqueza universal se estenda até as classes mais baixas do povo.”

“Se contemplarmos apenas as ações do agricultor no tempo da semeadura”, diz, “quando ele desperdiça tanto cereal bom dentro do solo, nós o teríamos mais como um louco do que como um agricultor. Mas quando avaliarmos seu trabalho na colheita, que é a finalidade de seus esforços, vamos ver o valor e o grande incremento que suas ações propiciam.”

“Ao preferir dar suporte à indústria doméstica e não à estrangeira, ele tem em vista apenas sua própria segurança; e ao direcionar essa indústria de tal maneira que seu produto possa ser do maior valor possível, ele tenciona apenas seu próprio ganho, e nisso é, como em muitos outros casos, conduzido por uma mão invisível para produzir um desfecho que não faz parte de sua intenção”.

“Em cada país, sempre é e deve ser do interesse da maioria do povo comprar o que quer que deseje daqueles que o vendem mais barato. Essa proposição é tão evidente que parece ridículo fazer qualquer esforço para prová-la; nem poderia jamais ter sido questionada, não tivesse a sofística interesseira de comerciantes e manufatores confundido o bom senso da humanidade.”

Em resumo, o livro é uma ótima lição de economia, com uma visão interessante e bem sustentada com ótimos exemplos da história. Deveria ser leitura obrigatória para todos os alunos de economia e jornalistas que cobrem o tema.

Considerações

Antes da leitura, é útil saber que “Em 1751, Smith foi nomeado professor de Lógica na Universidade de Glasgow, passando, no ano seguinte, a dar a cadeira de Filosofia Moral. Nas suas aulas, cobria os campos da ética, retórica, jurisprudência e política econômica ou ainda “política e rendimento”. (Informações da Wikipédia)

Também é importante notar que a realidade do comércio internacional e da relação de beligerância entre países na época (1776) em que o livro foi escrito, e dá o contexto, embora diferente da atual, não desqualifica a lógica do autor em suas observações sobre o funcionamento da economia.

Outro aspecto a observar é que a moeda de referência entre países era a prata ou a moeda-ouro. O dólar ainda não havia dominado o mercado internacional.

O livro

Smith, Adam. A Mão Invisível. Tradução de Paulo Geiger. Companhia das Letras. 2013.

Notas:

O livro reproduz os capítulos fundamentais da obra maior de Adam Smith (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, mais conhecido como A Riqueza das Nações).

Recomendo também a leitura do capítulo IV (Of the Origin and Use of Money) do livro completo. A versão em inglês está disponível para download gratuito pelo Projeto Gutenberg, em www.gutenberg.org.

Um texto da Gazeta do Povo sobre Adam Smith e suas ideias.

The McKinsey Way

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Um clássico sobre a forma de trabalhar dos consultores da McKinsey.

O livro é um clássico sobre a abordagem de problemas empresariais, descrevendo a forma de trabalhar dos consultores da renomada McKinsey.

O texto descreve o método de solução de problemas que eles usam e algumas regras, como a famosa MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), e tópicos que o livro difundiu, como:

  • Lei de Pareto
  • Teste do elevador

Também orienta sobre como conduzir entrevistas e reuniões de brainstorm, fazer apresentações e como usar gráficos para ganhar clareza sobre situações de negócios.

Embora antigo, é uma boa leitura para consultores e gestores que buscam ganhar eficácia em seu trabalho.

O livro

Rasiel, Ethan M., O Jeito Mckinsey de Ser: Aprendendo e utilizando as técnicas e estratégias dos melhores consultores do mundo, Makron Books, São Paulo, 2000. ISBN 8534611831

Fora de Série – Outliers

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Capa do livro Outliers.

Análises interessantes sobre as influências externas na vida das pessoas.

Com muitas histórias bem contadas, o autor descreve e exemplifica sua teoria sobre os fatores – a maioria fora dos domínios das pessoas – que levam ou não ao sucesso.

Algumas das suas conclusões, devidamente justificadas:

  • O mês do nascimento pode ser crítico para o futuro de uma pessoa. Ele crê que aqueles que chegam mais maduros na escola têm vantagens sobre os mais novos, desempenham melhor e ganham mais atenção, criando um efeito positivo de reforço que favorece o sucesso.
  • Nascer nas “janelas de oportunidade” faz diferença. O desempenho econômico e social do planeta ocorre em ciclos e nascer na época certa resulta em mais oportunidades.
  • Inteligência (QI) é importante só até determinado nível. O sucesso em testes de inteligência divergentes (ex.: quais os usos possíveis para um tijolo ou um cobertor) pode indicar sucesso relativo para pessoas com um QI superior ao mínimo.
  • Dois tipos de inteligência são importantes: a medida pelo QI e outra mais emocional, que inclui habilidades de negociação e convencimento. A primeira é inata. A segunda, adquirida.
  • Ninguém obtém sucesso sozinho. Logo o ambiente social em que a pessoa nasce e é criada faz diferença.
  • As heranças culturais são relevantes, como exemplificado pela “Cultura da honra”.
  • O autor identificou uma curiosa relação entre a plantação dos campos de arroz asiáticos e o desempenho dos alunos em matemática.

Resumindo, somos fruto das circunstâncias, nossas e de nossos antepassados, e de momentos específicos da história e dos processos planejados.

O livro

Gladwell, Malcolm. Fora de Série – Outliers: Descubra por que algumas pessoas têm sucesso e outras não. Sextante; 1ª edição (14 janeiro 2013).

The Pleasure Of Finding Things

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Uma leitura interessante para cientistas e não-cientistas.

Uma coletânea de palestras, entrevistas e artigos do Dr. Richard Feynman, ganhador do Nobel de Física de 1965.

Sou fã do Dr. Feynman e, portanto, aceite com reservas meu entusiasmo por algumas de suas posições e “tiradas”. Ele foi um cientista rigoroso, um pesquisador curioso, um ser humano interessante e divertido. Mas, acima de tudo, era um gênio.

A frente de seu tempo, em 1985 Feynman deu uma palestra no Japão na qual descreveu os elementos para o funcionamento do computador quântico, algo que só agora está se tornando realidade.

Além disso, ainda tinha algo de brasileiro. A análise do nosso ensino, feita durante o ano em que deu aulas no curso de engenharia da UFRJ, é perfeita. Se o tivessem ouvido com atenção na época (década de 1950), o Brasil hoje seria outro.

O que é ciência?

Durante a Idade Média havia todos os tipos de ideias malucas, como a de que um pedaço de chifre de rinoceronte aumentaria a potência.  Então foi descoberto um método para separar as ideias – que era tentar uma para ver se funcionava e se não funcionava, para eliminá-la. Este método tornou-se organizado, é claro, em ciência.

Em abril de 1966, Feynman fez um discurso na Associação Nacional de Professores de Ciência (National Science Teachers’ Association), no qual deu a seus colegas professores lições sobre como ensinar seus alunos a pensar como um cientista e como ver o mundo com curiosidade, mente aberta e, acima de tudo, dúvida.  Esta palestra também é uma homenagem à enorme influência que o pai de Feynman – um gerente de vendas – teve na maneira dele ver o mundo. Um exemplo de como seu pai o ajudava a interpretar o mundo:

“As árvores são feitas de ar, principalmente. Quando elas são queimadas, eles voltam ao ar, e no calor flamejante é liberado o calor flamejante do sol que foi usado para converter o ar em árvores, e nas cinzas está o pequeno remanescente da parte que não veio do ar, e, em vez disso, veio da terra sólida”.

Ele também enfatiza a diferença entre saber o nome de algo e saber algo, ou seja, a diferença entre definições e ideias ou conceitos. Algo que nosso sistema de ensino parece não compreender.

Sobre a ciência, ele afirma que de todos os seus muitos valores, o maior deve ser a liberdade de duvidar.

“O conhecimento científico é um conjunto de afirmações com vários graus de certeza – algumas muito inseguras, algumas quase certas, nenhuma absolutamente certa”.

No tópico “Let George Do It.”, Feynman descreve como os trabalhos administrativos da universidade atrapalham o desenvolvimento das pesquisas, motivo pelo qual ele sempre fugia dessas tarefas que outros podiam fazer. É um ponto que nossos gestores de universidades deveriam considerar.

Acho que vivemos em uma era não científica na qual quase todas os toques das comunicações e palavras da televisão, livros e assim por diante não são científicas.  Isso não significa que são ruins, mas não são científicos. Como resultado, há uma quantidade considerável de tirania intelectual em nome da ciência. – Feyman

Ao comentar o dilema ético de aplicar a ciência no desenvolvimento de armas – ele trabalhou no Projeto Manhattan que desenvolveu a bomba atômica – ele mostra seu lado humano e sua insegurança sobre as decisões tomadas e cita:

“A cada homem é dada a chave das portas do céu; a mesma chave abre as portas do inferno.” – provérbio da religião budista

Acredito que esse capítulo seria uma lição valiosa para os professores, não só os de ciências, mas todos os preocupados em capacitar os alunos para aprenderem a aprender. Também daria uma grande contribuição para profissionais como jornalistas e operadores do direito que gostam de afirmar que sustentam seus argumentos na ciência.

Cargo Cult Science

No capítulo Cargo Cult Science: Some Remarks on Science, Pseudoscience, and Learning How to Not Fool Yourself, Feynman oferece exemplos interessantes e um belíssimo curso de ética. Deveria ser lido por todos os profissionais que fazem ciência ou usam o termo para justificar suas posições.

O exemplo mais interessante está disponível, em português, na Wikipédia (https://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia_culto_%C3%A0_carga

Ciência e política

“As visões comunistas são a antítese das científicas, no sentido de que no comunismo as respostas são dadas a todas as questões – políticas e morais – sem discussão e sem dúvida.  O ponto de vista científico é exatamente o oposto disso; ou seja, todas as questões devem ser questionadas e discutidas; devemos discutir tudo – observar as coisas, verificá-las e, assim, mudá-las.  O governo democrático está muito mais próximo dessa ideia, porque há discussão e possibilidade de modificação.  Não se lança o navio em uma direção definida. É verdade que se você tem uma tirania de ideias, para saber exatamente o que tem que ser verdade, você age com muita decisão, e isso parece bom – por um tempo. Mas logo o navio está indo na direção errada, e ninguém mais pode modificar a direção. Então as incertezas da vida em uma democracia são, eu acho, muito mais consistentes com a ciência”. – Feynman

Algumas outras citações

Eu sei que tudo é interessante se você se aprofundar o suficiente.

Para uma tecnologia de sucesso, a realidade deve ter precedência sobre as relações públicas, pois a natureza não pode ser enganada.

Ciência é a crença na ignorância de especialistas.

Acho que a teoria é simplesmente uma maneira de varrer as dificuldades para debaixo do tapete.

O que é incomum sobre bons cientistas é que, enquanto eles estão fazendo o que estão fazendo, eles não estão tão seguros de si mesmos quanto os outros geralmente estão. p. 152

O primeiro princípio é que você não deve se enganar – e você é a pessoa mais fácil de enganar.

Uma das maiores e mais importantes ferramentas da física teórica é a lixeira.

Um livro inspirador que merece ser lido e deglutido com cuidado por aqueles que são ou pensam se tornar cientistas. Servirá de estímulo para uma carreira de felicidade ou para que desista, enquanto há tempo, se poupando da frustração da mediocridade.

O livro

Feynman, Richard. The Pleasure Of Finding Things Out: The Best Short Works of Richard P. Feynman. 1999. Basic Books, 387 Park Avenue South, New York, NY 10016-8810. (inglês)

A Missão do Administrador

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Capa do livro

No ótimo livro, contendo alguns trechos anteriormente publicados em revistas e outros inéditos, o Prof. Kanitz expõe sua visão, que compartilho na quase totalidade, sobre a profissão do Administrador Profissional.

Ele não descreve técnicas e receitas, mas trata de postura profissional, ética e enfatiza coisas que se poderiam chamar de bom senso, mas que precisam ser lembradas.

Com o defeito de, em alguns momentos, ser repetitivo, é uma leitura fácil e leve, mas profunda. Os capítulos “Administrando Pessoas Estranhas”, “Administrando Pessoas Muito Estranhas” e “Administrando Com Desconfiança” são especialmente úteis para os profissionais de recursos humanos.

Como o autor comenta na introdução “Este não é um livro de administração comum. Ele não irá discorrer sobre técnicas administrativas nem sobre as melhores práticas usadas pelas melhores e maiores empresas do país. Mas será um livro que fará de você um administrador melhor”. É exatamente o que encontrei.

Seguem alguns trechos que, no contexto do livro, naturalmente fazem mais sentido, mas que mesmo isolados dão uma visão sobre a obra:

– Existem duas formas de mudar o mundo, a forma revolucionária típica de partidos de esquerda, e a forma conservadora típica de partidos de direita, liberal e neoliberal.

– … discordo destas faculdades que ensinam Empreendedorismo.

– Uma decisão malfeita é melhor do que uma decisão não feita.

– Nossa bandeira deveria conter a frase invertida: “Progresso e Ordem”.

– Impera no Brasil o Nepotismo, o Paternalismo, o Favoritismo, em todas as esferas.

– Infelizmente, por falta de uma cultura Administrativa, o Brasil nunca desenvolveu a meritocracia, que é um sistema de seleção e promoção das pessoas mais capazes e treinadas para as funções de comando que irão exercer na comunidade.

– O professor é visto como um sábio, um intelectual, alguém que tem solução para tudo. E com o tempo os alunos acreditam.

– Temos um ensino no Brasil voltado para perguntas prontas e definidas, por uma razão muito simples: é mais fácil para o aluno e também para o professor.

Nota pessoal: sobre este tema, recomendo a leitura do livro “Só pode ser brincadeira, Sr. Feynman!” (Feynman, Richard P. Só pode ser brincadeira, Sr. Feynman! – As excêntricas aventuras de um físico. Editora Intrínseca Ltda. Rio de Janeiro, RJ. Edição digital: 2019).

– A questão que todo intelectual é forçado a enfrentar é: devo dizer o que eu penso, ou devo dizer o que a plateia quer ouvir. Se meu compromisso é com a integridade intelectual, a minha opção é a primeira.

– Revolucionários normalmente são pessoas com reduzido conhecimento administrativo.

– Administrador de empresas na minha opinião não pode participar do lucro nem ter ações da companhia, senão perde sua independência como conciliador de interesses.

Apesar de minha admiração pelo autor, naturalmente não concordo com todas as suas posições. Assim, continuarei a usar o termo gestor como sinônimo de administrador, mas é sem dúvida uma ótima leitura para estudantes, profissionais da administração e responsáveis pela gestão pública.

O livro

Kanitz, Stephen. A Missão do Administrador: Administração Como Filosofia de Vida. 2014. Disponível na Amazon (https://www.amazon.com.br/Miss%C3%A3o-Administrador-Administra%C3%A7%C3%A3o-Como-Filosofia-ebook/dp/B0182K6WMO/ref=sr_1_1?__mk_pt_BR=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=1J9BOL68NZVXF&keywords=kanitz&qid=1642252166&s=books&sprefix=kanitz%2Cstripbooks%2C174&sr=1-1) por irrisórios R$9,99 e gratuitamente, para leitura on-line, em https://administrador.pressbooks.com/?fbclid=IwAR0fA2By_TJPvJiq0s-Ty_eZzDeT2NAJldYFzT_XgKRdZN20rzl-xq0HxIw

Os Dragões do Éden

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Uma aná¡lise sobre a evolução e o funcionamento do cérebro.

Carl Segan, conhecido principalmente pelos trabalhos de divulgação científica na área da astronomia, neste livro aborda um tema completamente diferente. Ele mostra as características e potencialidades do cérebro, fazendo comparações inclusive com outras formas de vida, e descreve o aprendizado decorrente de vários experimentos neurológicos.

Alguns trechos interessantes, lembrando que a obra é de 2002:

  • O Big Bang pode representar o iní­cio do universo ou pode constituir uma descontinuidade na qual a informação da história primitiva do universo foi destruída.
  • A maior parte dos organismos terrestres depende de sua informação genética que é preestabelecida no sistema nervoso em intensidade muito maior do que a informação extragenética, que é adquirida durante toda a vida. No caso dos seres humanos, e na verdade no caso de todos os mamíferos, ocorre exatamente o oposto.
  • Essa linguagem genética comum a todas as espécies constitui um ponto de apoio à  teoria de que todos os organismos da Terra descendem de um único ancestral, situando a origem da vida h uns quatro bilhões de anos.
  • O mundo é muito velho e os seres humanos, muito recentes. Os acontecimentos importantes em nossas vidas pessoais são medidos em anos ou em unidades ainda menores; nossa vida, em décadas; nossa genealogia familiar, em séculos e toda a história registrada, em milênios. O modo mais didático que conheço para expressar essa cronologia cósmica é imaginar a vida de 15 bilhões de anos do universo (ou pelo menos sua forma atual desde o Big Bang) condensada em um ano. Toda a história conhecida ocupa os últimos 10 segundos do dia 31 de dezembro; e o tempo compreendido entre o declí­nio da Idade Média e o presente ocupa pouco mais que um segundo.
  • Uma espécie é um grupo capaz de produzir prole fértil através de cruzamento com outros membros da própria espécie, mas não de outras.
  • A menos que exista alguma necessidade biológica excepcionalmente forte para o sono, a seleção natural teria favorecido a evolução dos animais que não dormem.
  • Sem o incentivo vigoroso, a longo prazo e contínuo, da pesquisa científica fundamental, ficamos na posição de comer a própria semente que iria gerar o milho. Podemos escapar da desnutrição por mais um inverno, mas teremos extinta a última esperança de sobrevivência para o inverno seguinte.
  • A seleção natural serviu como uma espécie de peneira intelectual, produzindo cérebros e inteligência cada vez mais competentes para manipular as leis da natureza. Essa sintonia, extraída pela seleção natural, entre nossos cérebros e o universo pode ajudar a explicar um dilema proposto por Einstein: a mais incompreensível propriedade do universo, disse ele, é ser tão compreensível.
  • O capítulo 3 (O cérebro e a carroça) apresenta uma visão interessante e complementar ao processo evolutivo descrito por Darwin. Por exemplo:

“MacLean concebeu um modelo cativante da estrutura e da evolução cerebral que ele denomina o cérebro trino. “Somos obrigados”, diz ele, “a nos olhar e a olhar o mundo através dos olhos de três mentalidades bastante diferentes, duas das quais carecem do poder da fala”. O cérebro humano, sustenta MacLean, “compreende três computadores biológicos interligados”, cada um com “sua própria inteligência especial, sua própria subjetividade, seu próprio sentido de tempo e espaço, sua própria memória, suas funções motoras e outras”. Cada cérebro corresponde a uma etapa evolutiva importante separada. Os três cérebros são sabidamente distintos, em termos neuranatômicos e funcionais, e contêm distribuições acentuadamente diferentes dos neuroquímicos dopamina e colinesterase”.

“Eu vos, peço, e ao mundo inteiro, que me mostreis um caráter genérico (…) através do qual se possa distinguir entre o homem e o macaco. Posso assegurar que não conheço nenhum. Desejo que alguém me indique um. Contudo, se tivesse dito que o homem é um macaco, ou vice-versa, ter-me-ia exposto à sanha de todos os eclesiásticos. Pode ser que, como naturalista, eu devesse ter feito isso”. – Carl Linnaeus – Criador da taxonomia, 1788

O bispo Berkeley teve, entretanto, uma réplica sardônica: “Se o fato de os brutos não terem capacidade de abstração for considerado propriedade distintiva desse tipo de animal, receio que grande número daqueles que passam por homens deva ser incluído em seu número”.

Segundo Segan, quando sonhamos o lado esquerdo do cérebro descansa ou executa atividades “internas”. Assim, há mais espaço para que o lado direito, mais criativo, assuma o comando. Isso explicaria porque quase todos os atos criativos famosos consumados em estado onírico são atividades do hemisfério direito, e não do esquerdo.

Por fim, ele polemiza ao afirmar: ‘Quase sem exceção, todas as línguas humanas formaram uma polaridade, uma curva para a direita. “Direito” relaciona-se com a legalidade, o comportamento correto, os elevados princípios morais, a firmeza e a masculinidade; “esquerdo”, com a fraqueza, a covardia, a dispersão de propósito, o mal e a feminilidade.’

E, já próximo do final, ele analisa o desenvolvimento de parte do cérebro como um qualificador do ser humano, inclusive como eventual referência para a decisão da legalidade dos abortos, afirmando “a chave definitiva para a solução da controvérsia sobre o aborto seria a pesquisa da atividade neocortical antes do parto”.

Mas, na edição lida, a tradução para o português, ou a revisão, deixou um pouco a desejar.

Encontrar uma solução para um problema é enormemente facilitado pela certeza de que tal solução existe. – Carl Segan

O livro

Segan, Carl. Os Dragões do Éden. Editora Gradiva. 2002.