Saber onde estamos é tão importante quanto saber aonde queremos chegar.
Pense em uma viagem. Qual a informação mais importante? O destino, claro. Mas isso não é suficiente. É igualmente importante saber de onde estamos partindo. Se você quer ir ao Rio de Janeiro e está em São Paulo, a viagem é uma; se está em Manaus, é outra. No primeiro caso, há muitas opções de transporte, mas no segundo, viajar de carro é quase impossível.
Nas empresas, ocorre o mesmo. Quando se estabelece uma meta para um indicador, a estratégia para alcançá-la depende muito do nível de desempenho existente. Mas, acredite, muitas pessoas ignoram o ponto de partida e estabelecem metas impraticáveis ou fazem planos inadequados para as circunstâncias. Portanto, para todo indicador, antes de definir qualquer meta, determine o nível de desempenho existente.
Uma prática comum para estabelecer uma meta anual é partir do resultado médio do ano anterior e acrescentar uma dose de desafio. Mas quanto?
Há evidências que metas vistas como possíveis de serem alcançadas e que, ao mesmo tempo, sejam desafiadoras, têm um efeito positivo no desempenho das equipes. Mas como estabelecer metas que atendam a esses requisitos?
Um modo prático e fácil – para uso em alguns casos – é tomar a média aritmética entre o resultado médio do ano anterior e o melhor resultado mensal obtido no mesmo período. Por exemplo:
Nota-se que o melhor resultado mensal foi 211.654 peças, em março.
Cálculo de proposta de meta
Meta = (média anual + melhor resultado mensal) / 2
Meta = (191.577 + 211.654) / 2
Meta = 201.616 peças
Essa proposta inicial de meta corresponde a um aumento de 5,2% em relação à produção média do ano anterior.
Para tornar a meta mais fácil de ser lembrada, poderia ser estabelecida como 201.000 peças/mês, representando um desafio de crescimento de 4,9%.
Vale lembrar que o “melhor resultado anual” desejado pode ser o maior, como no exemplo dado, ou o menor, como no consumo de energia.
A principal vantagem desse método é a credibilidade junto à equipe, pois se um resultado melhor foi conseguido anteriormente, há confiança de que o objetivo proposto é possível. Essa abordagem, naturalmente, não se aplica a todas as situações. Em alguns casos os resultados apresentam forte sazonalidade, como nas vendas no varejo por conta de datas comemorativas, ou nas despesas escolares, influenciadas pelo calendário letivo. Nesses casos, outras técnicas para estabelecer o nível de desafio podem ser melhores.
As metas devem traduzir, de modo objetivo, os desejos e intenções dos gestores em determinado aspecto, processo ou resultado. Por exemplo, o desejo de melhoria da qualidade do produto pode ser traduzido na meta de ter “90% dos clientes satisfeitos com o produto na pesquisa anual realizada pelo marketing junto aos usuários”.
Metas têm a ver com mudança. Afinal, usualmente não são propostas metas quando se está satisfeito com a situação vigente. A falta de clareza em estabelecer as metas é um sério problema de gestão.
Uma boa prática é incluir na descrição da meta a situação vigente, ajudando a caracterizar a referência para o indicador e o tamanho do desafio (gap). Por exemplo: Ampliar a produção de 35 para 38t/mês até dezembro de 2024.
Um dos primeiros artigos que apontou os benefícios de estabelecer objetivos claros foi publicado por Edwin Locke [1], considerado, juntamente com Gary Latham, um dos pais da teoria. O texto, de 1968, citou estudos demonstrando que:
1. Objetivos difíceis produzem um nível mais alto de desempenho (resultado) do que os fáceis;
2. Metas específicas produzem resultados melhores do que slogans tipo “faça o seu melhor”;
3. Intenções comportamentais regulam o comportamento de escolha.
Alice: Que caminho devo tomar?
Gato: Para onde você quer ir?
Alice: Não sei…
Gato: Se você não sabe aonde quer ir, todos os caminhos levam a lugar nenhum.
Quando um processo passa por melhorias em várias etapas, é vantajoso definir metas em diferentes horizontes de tempo. Por exemplo, nas vendas, pode-se prever um impacto imediato após o treinamento da equipe e outro, mais longo, com o reposicionamento da marca. Assim, é mais realista que a métrica “Vendas médias mensais” tenha uma meta para seis meses e outra, mais ambiciosa, para 18 meses.
As metas escalonadas também são úteis quando a ambição é muito grande e é preciso avançar em fases, como mostram as metas do Brasil no Acordo do Clima:
2025 – 37% abaixo dos níveis de 2005
2030 – 43% abaixo dos níveis de 2005
Em outros casos, a meta corresponde à intenção de curto ou médio prazo na busca do resultado realmente desejado. Um exemplo é a Taxa de Acidentes, em que se almeja o “Acidente Zero”, mas as circunstâncias fazem com que sejam estabelecidos valores aceitáveis e realistas nos períodos mais próximos. De forma geral, considera-se curto prazo até um ano, médio até três e longo a partir de cinco, embora esses intervalos estejam diminuindo com a dinâmica dos negócios.
Também pode ser útil definir uma meta inicial fácil, outra mais exigente e uma desafiadora, estimulando o avanço progressivo da equipe.
Gerindo um projeto maior – Metas intermediárias É importante estabelecer visões (e metas) de curto e longo prazo para os grandes projetos. Frequentemente, olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo relevante. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Nesse caso, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluído, não haverá sentimento de realização, mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto. É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo cumprem dois papéis. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, ajudam a manter a motivação dos membros da equipe para continuar avançando no projeto. Em segundo lugar, oferecem boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada. Exemplo: o programa espacial norte-americano foi dividido em projetos: Projeto Mercury Projeto Gemini Projeto Apolo E cada “missão”, dentro desses projetos, tinha metas bem definidas, como testar um sistema de navegação ou verificar a resistência de uma proteção térmica para a reentrada. Assim, o progresso rumo ao objetivo maior — pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança — tornava-se mais tangível e estimulante.
Portanto, divida as metas de longo prazo em metas de curto prazo, a fim de manter as pessoas envolvidas e recompensar também os pequenos sucesso
As metas intermediárias são marcos de controle no caminho para o resultado final.
Reflexão Ao escolher as metas, você leva em conta os impactos emocionais sobre a equipe?
As previsões são parte do processo para estabelecer metas adequadas. Se o processo está estável, podemos concluir que – se não fizermos nada – os resultados existentes serão mantidos ao longo do tempo. Assim, qualquer meta superior ao resultado atual representa algum progresso.
Se a previsão indica que os resultados irão piorar ao longo do tempo, como a produção de uma máquina que está envelhecendo ou a venda de um produto que está se tornando obsoleto, a meta para manter o desempenho atual já tem uma dose de desafio.
Dica: É importante que as projeções, quando representadas em um gráfico como continuidade de resultados já obtidos, sejam mostradas de uma forma diferente, por exemplo por uma linha tracejada ou uma barra de cor diferente (de preferência mais suave).
Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail-But Some Don’t. The Penguin Press. New York, 2012. (Em inglês) – Que mostra os cuidados e perigos das projeções.
Toda vez que estabelecemos metas, estamos tentando influenciar o futuro, ainda que isso nem sempre seja possível. As metas nos fornecem o futuro desejado, mas é a gestão dos procSempre que estabelecemos metas, estamos tentando influenciar o futuro, ainda que isso nem sempre seja possível. As metas descrevem o futuro desejado, mas é a gestão dos processos e dos planos de ações que nos permite alcançá-lo.
Ter um bom conjunto de indicadores não é suficiente para garantir o sucesso na gestão. É necessário fazer um Plano de Ações para melhorar os processos que estão sendo medidos e avaliar periodicamente os resultados, comparando-os com as metas estabelecidas.
Em caso de desvio, é preciso revisar o plano, mudando as atividades (a forma de fazer) ou a quantidade de recursos alocados. O Plano de Ações esclarece como se pretende atingir a meta. Afinal, não faz sentido estabelecer uma meta sem criar um Plano de Ações para alcançá-la.
Um bom plano de ações fornece respostas às perguntas.
O que precisa ser feito?
Até quando deve ser feito?
Quem deve fazer ou garantir que seja feito?
Quanto vai custar?
e, em muitos casos, onde deve ser feito. Ou seja, é uma lista das atividades necessárias para atingir o objetivo definido, geralmente seguindo os critérios 5W2H.
What
O que
Why
Por que
When
Quando
Who
Quem
Where
Onde
How
Como
How much
Quanto
Para facilitar a gestão, e evitar que detalhes desnecessários sejam abordados em reuniões de alto nível, os Planos de Ações costumam ser estruturados em dois níveis: tático e operacional.
Figura 1 – Exemplo de Plano de Ações no nível tático
Figura 2 – Exemplo de Plano de Ações no nível operacional
Entretanto, ter bons indicadores, por si só, não garante o sucesso na gestão. Para alcançar resultados, é preciso elaborar um plano de ações para melhorar os processos gerenciados e implementar um sistema de avaliação periódica em relação às metas. Em caso de desvio, pode ser necessário revisar o Plano de Ações, ajustando as atividades (a forma de fazer) ou a alocação de recursos. Portanto, o Plano de Ações responde à pergunta: “Como atingir a meta estabelecida?”.
Superestimamos o resultado e subestimamos o processo. Mas o sonho só é realizado graças à dedicação a um processo. – John Maxwell
As metas a serem alcançadas pelas pessoas devem ser factÃveis. No clássico “Em busca da Excelênciaâ€, Tom Peters exemplifica essa preocupação mostrando que empresas excepcionais, como a IBM, estabelecem valores de modo que 70 a 80% da equipe de vendas consiga atingir as metas, enquanto em empresas concorrentes apenas 40% das equipes alcançam a meta, fazendo com que a maior parte das pessoas sintam-se incapazes.
Fonte: Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 57.
