Uma estratégia de avaliação de trabalhadores que já foi mais comum nas empresas é a chamada “curva forçada”. Nesse sistema, os empregados são classificados de acordo com seu desempenho: os melhores são indicados para promoções, enquanto os 5% a 10% com pior desempenho são direcionados ao desligamento.
Em vez de aumentar a produtividade, esse modelo apenas estimula a concorrência e desencoraja o trabalho em equipe. Em vez de serem incentivados a colaborar e propor novas ideias, os empregados passam a se concentrar apenas em sobreviver.
Fonte: BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2023. Baixe um capítulo gratuito em www.indicadoresrh.com.br
Está na moda afirmar que o RH deve ser “estratégico” e que, inclusive, deve ter assento na diretoria. Entretanto, essa ainda não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?
As opiniões variam, e não há uma resposta única. No entanto, entendemos que, para ser estratégico — ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado —, o RH deve atender a dois requisitos fundamentais:
1º – Garantir uma equipe qualificada e alinhada aos processos e aos objetivos maiores da organização (missão, visão, valores etc.).
2º – Olhar para fora. Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia pressupõe relação com o ambiente externo.
Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser considerado estratégico, é certo que apenas buscar a máxima eficiência nos processos internos não atende às necessidades organizacionais. Como afirmou Michael Porter em seu artigo What is Strategy? [1]: “eficiência operacional não é estratégia”.
Na tua opinião, o que o RH da sua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate nos comentários.
De acordo com pesquisa da consultoria Ernst e Young, mais de 70% das organizações muito rentáveis recorrem as métricas para planejar a força de trabalho [1].
Um problema muito comum no uso de indicadores na gestão é acreditar que o objetivo do trabalho é melhorar o resultado das métricas. Mas isso não é verdade. O verdadeiro objetivo é melhorar o desempenho dos processos que são monitorados pelos indicadores.
Parece um detalhe semântico, mas não é. A primeira diferença ocorre na escolha dos indicadores, que devem ser selecionados para mostrar a performance dos processos nos aspectos mais relevantes para a organização.
Exemplifico com os indicadores mais usados para avaliar o processo de recrutamento e seleção (R&S):
Tempo para contratar – Corresponde à média dos prazos entre os pedidos de preenchimento da vaga e a data da assinatura do contrato de trabalho ou, no caso de um serviço terceirizado, a data de apresentação de três candidatos qualificados para a entrevista.
Custo para contratar – Equivalente à média do total das despesas para divulgação, seleção, exames admissionais etc. em determinado período.
Qualidade da contratação – Geralmente obtida por meio de uma pesquisa de satisfação junto aos gestores das pessoas contratadas.
Mas preencher as vagas rapidamente e com baixo custo, ainda que deixando os gestores satisfeitos pode não ser suficiente para atender aos interesses da organização. O feedback dos gestores pode não refletir a realidade, pois é influenciado pela simpatia do recém-contratado e pelas características pessoais e de relacionamento do gestor com a área de recursos humanos. Essa avaliação também ignora os casos em que o novo empregado se decepcionou com a empresa. Então, sendo pragmático, se depois de 90 dias o novo colaborador não pediu desligamento e seu gestor não solicitou sua demissão, temos uma informação barata – e objetiva, por dispensar consultas internas – para avaliar se a entrega do processo de recrutamento foi satisfatória.
Assim, o responsável pelo R&S deveria optar pelas seguintes métricas:
1º – Retenção 90 dias.
2º – Tempo para contratar; não o menor possível, mas o percentual dos casos em que atendeu ao prazo estabelecido em negociação com as áreas clientes, idealmente padronizado por tipo de posição.
3º – Custo para contratar.
Reflexão: Em tua empresa os indicadores usados estão “realmente” ligados aos aspectos importantes para o sucesso da organização ou visam apenas atender burocraticamente à necessidade de ter métricas?
Referência:
1. CR Basso. Guia sobre Gestão Estratégica de Pessoas e Indicadores de RH.
Os empregados não são clientes do RH ou da empresa. Isso não significa que a empresa deva ou possa ignorar suas necessidades e conveniências. Quer dizer apenas que a relação é outra. O correto é tratá-los como interessados.
Esse detalhe semântico destaca um ponto importante: o RH não existe para atender aos empregados, mas para contribuir para a missão e a continuidade da organização, fazendo a gestão do capital humano de forma ética, responsável, transparente e profissional.
Mas então o RH não tem clientes? Tem, sim. São as diversas áreas de negócio que precisam de pessoas qualificadas e motivadas, que consigam contribuir, dentro de suas respectivas responsabilidades, competências e habilidades, para o sucesso da organização.
Desse modo, o RH deve manter um diálogo permanente com os gestores das demais áreas, para que as necessidades quantitativas e qualitativas sejam atendidas da melhor forma.
Conte nos comentários: Em tua empresa os empregados são vistos como clientes ou como interessados? Os gestores das outras áreas são tratados como clientes?
“O trabalho é assinado por Raphael Corbi, Rafael Ferreira e Renata Narita, do Departamento de Economia da USP, e por Danilo Souza, do Departamento de Economia do Insper. Para chegar aos números, os autores analisaram 1,5 milhão de sentenças judiciais em primeira instância proferidas na área de jurisdição do Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região (TRT2) entre 2008 e 2013, além de dados da Relação Anual de Informações (Rais). O levantamento mostrou que juízes decidiram a favor dos trabalhadores em 72% dos casos, com indenizações equivalentes a 9,2 vezes o rendimento médio mensal no Brasil.” [1].
Esses números justificam que a área de RH aja preventivamente e monitore a quantidade de reclamações trabalhistas [2], para avaliar se as ações preventivas estão sendo eficazes.
2. BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2023. www.indicadoresrh.com.br
O Relatório Microsoft Work Trend Index 2022 traz informações atualizadas sobre o momento que as empresas estão vivendo em relação aos seus colaboradores.
As cinco principais razões pelas quais os funcionários pediram demissão no período analisado foram:
bem-estar pessoal ou saúde mental (24%)
equilíbrio entre vida profissional e pessoal (24%)
risco de contrair COVID-19 (21%)
falta de confiança na alta administração/liderança (21%)
falta de flexibilidade de horário ou local de trabalho (21%).
Surpreendentemente, “não receber promoções ou aumentos que merecia” ficou em sétimo lugar na lista, com 19%, ilustrando a mudança de prioridades.
A demora na reposição de um empregado pode significar custos elevados com horas extras, perda de oportunidades de negócio e maior risco de acidentes.
O Tempo Médio para Contratar (Time to Hire), também chamado de Tempo Médio para Preenchimento das Vagas, é outra métrica importante para avaliar o processo de recrutamento e seleção. Corresponde ao número de dias entre a formalização dos pedidos à área de recursos humanos e a assinatura do contrato dos novos empregados. No caso do R&S terceirizado, normalmente equivale ao número de dias úteis do pedido até a apresentação dos candidatos qualificados.
Embora muito cobrada pelos clientes do RH, essa métrica deve ser equilibrada com outros indicadores, pois uma priorização excessiva na velocidade das contratações pode, facilmente, levar a contratações caras e inadequadas. Em um caso documentado, os recrutadores, sob pressão, limitaram o número de entrevistas e aumentaram a oferta salarial inicial para as posições em aberto. Assim, melhoraram o resultado do indicador, mas à custa da estratégia de remuneração e com aumento na rotatividade dos novos contratados.
O trabalho para o preenchimento de uma vaga tem duas etapas distintas. A primeira consiste em ir ao mercado e selecionar o candidato adequado. A segunda inclui as atividades burocráticas para a admissão do empregado selecionado. Embora para o cliente do processo – o gestor que vai receber o novo colaborador – interesse o tempo total, para o RH pode ser útil ter as informações em separado.
O tempo necessário para preencher as vagas em aberto é muito importante para a maioria dos clientes do processo de R&S e, portanto, tem de ser monitorado e mantido dentro dos prazos combinados. O resultado do indicador também pode ser usado como uma estimativa confiável do tempo para preencher uma posição vaga.
O Tempo Médio para Contratar corresponde ao número médio de dias desde a solicitação ao RH até o preenchimento das vagas, em determinado período.
Não há consenso sobre o fechamento das vagas: se é o momento da admissão, o aceite do gestor da vaga, o primeiro dia de trabalho etc. Logo, a empresa deve estabelecer e documentar sua regra.
É comum efetuar o cálculo considerando apenas os dias úteis, mas isso dá mais trabalho e traz pouco benefício; além disso, para os clientes do processo interessa o prazo total para contar com o novo empregado.
Observação: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.
Um catálogo de indicadores pode ser útil, mas favorece uma análise superficial na seleção das métricas, sem o completo entendimento das características dos processos, das prioridades da organização e da conjuntura existente.
Portanto, deve-se evitar o uso de listas externas de exemplos e catálogos de indicadores durante a etapa de seleção das métricas. Mas, depois de escolhido um indicador, uma pesquisa para conhecer como outros fazem a coleta de dados e os cálculos pode ser útil.
Em resumo, só se deve usar ou olhar algum catálogo ou lista de indicadores depois de saber o que se deseja ou precisa medir.
Uma coleção de padrões de cálculo de indicadores de RH está disponível em: www.indicadoresrh.com.br.
Pintura de Juan Carlos Ibañes, da série Nómadas, em exposição no Museu Naval del Caribe, Cartagena, Colômbia. (foto pelo autor)
Como a maioria das ferramentas, os indicadores podem ser bem ou mal-usados.
Assim como uma faca pode ser usada para descascar uma laranja ou para ameaçar alguém durante um assalto, as métricas também podem ser bem ou mal utilizadas. Mas o uso inadequado dos indicadores é menos evidente do que o da faca.
Muitas vezes os gestores, entusiasmados com os indicadores, acabam usando-os para pressionar as equipes por resultados melhores ou como justificativa para penalizar as pessoas por não alcançarem as metas. Esses usos das métricas são ruins e, embora possam trazer alguma vantagem no curto prazo, acabam saindo caro pelo desestímulo e pelo ambiente de temor que criam.
O uso correto dos indicadores, aquele que efetivamente contribui para a organização, foca a gestão (controle ou melhoria) dos processos, promovendo uma cultura voltada à busca das causas dos problemas e não de culpados pelo mau desempenho. Seu objetivo é desafiar e estimular o trabalho em equipe e não identificar e castigar culpados. Por isso, tanto a escolha dos indicadores como a das metas devem ser participativas, envolvendo as pessoas que gerenciam e as que executam os processos.
Ao escolher os indicadores e definir as metas, é importante lembrar que as pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho com o mesmo objetivo: alcançar os resultados necessários para o sucesso da empresa. Além disso, a solução dos problemas geralmente não depende só da boa vontade dos colaboradores, mas reflete os sistemas ou processos.
O bom gestor é aquele que se alinha com seus colaboradores e colegas para monitorar e aprimorar os processos, não culpando as pessoas, mas administrando os processos com elas. Para isso, é essencial utilizar indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas.
Moral da história: Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta em si, mas como a usamos.
Um cinzel melhor não produz um carpinteiro melhor. Melhores indicadores não conduzirão a um melhor comportamento. Somente o processo de medição de desempenho pode fazer isso. — Stacey Barr
Horas extras são a forma mais barata e prática para atender às necessidades eventuais de mão de obra. Mas sua medida tem uma pegadinha.
Os principais objetivos do acompanhamento das Horas Extras Pagas são: avaliar o dimensionamento da equipe e estimar a qualidade do planejamento do trabalho. Um volume excessivo de horas extras, de forma continuada, resulta em sobrecarga que prejudica o desempenho da equipe, esconde ineficiências, contribui para baixar a produtividade, eleva custos, aumenta o risco de acidentes e prejudica o ambiente organizacional.
Hora extra refere-se ao tempo trabalhado além do estabelecido como normal no contrato de trabalho ou na lei.
É o número de horas extras pagas em relação ao tempo produtivo no período, expresso como percentual.
As horas colocadas no Banco de Horas Extras não devem ser incluídas no cálculo do indicador porque uma parte delas poderá ser compensada; nesses casos, há apenas um deslocamento das horas trabalhadas ao longo tempo.
Um problema de inconsistência
Se um operário faz uma linha de 10 metros de tijolos na construção de um muro e outro faz dois metros da carreira superior, ninguém diz que o segundo fez 20% do trabalho (2/10×100=20%). É evidente que ele fez 16,7%, pois executou apenas dois dos 12 metros construídos (2/12×100=16,7%).
Figura pelo autor, com base na imagem de brgfx no Freepik.
Mas, quando se trata de calcular o percentual de horas extras, muitas empresas efetuam o cálculo dividindo a quantidade de horas extras pelo número de horas normais trabalhadas.
Percentual de horas extras = Horas extras x 100
Horas normais
Embora isso não traga problemas, exceto no caso de comparações com quem usa um cálculo diferente, não é conceitualmente correto. Isso porque percentuais devem, em princípio, corresponder a uma parte ou fração do todo; o que não acontece aqui.
Portanto, é melhor dividir as horas extras pelo total de horas trabalhadas, que inclui as horas extras mais as horas normais.
Percentual de horas extras = Horas extras x 100
Horas extras + horas normais
Reflexão
Você sabe como o cálculo é feito em tua empresa? E compara o resultado com os de outras organizações?
Serviço: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.
