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O Papel do RH

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Capa do livro “Por que Trabalhamos”

O RH fala muito em equilíbrio. Agora, o próprio RH tem que equilibrar os cuidados com os aspectos soft – respeito às peculiaridades e emoções das pessoas etc. – com o lado hard, que envolve medir resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.

Segundo Dave Ulrich, autor do livro “Por que Trabalhamos” (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman, em 2010), o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido.

Os profissionais de RH gostam de comentar que Jack Welch (Presidente da GE) orgulhava-se de passar a maior parte do tempo cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Ainda lembram que ele criou a Universidade Corporativa da GE. Mas, costumam ignorar que ele também implantou o Seis Sigma, uma abordagem rigorosa e analítica.

O RH faz a gestão dos indicadores (estabelece forma de cálculo, levanta os dados e calcula e informa), mas não administra a maioria dos processos que geram os resultados dos empregados que não estão alocados à área de gestão de pessoas – quase todos! Na verdade, a gestão das pessoas e dos processos é dos gerentes de cada área. Isso torna, na prática, o trabalho do RH ainda mais difícil.

NOTA: Sou especialista em indicadores de desempenho e seria uma satisfação trabalhar com você ou tua equipe para melhorar o uso das métricas em tua área.

Revisado em 23.5.22

Diversidade de gênero

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Desenho esquemeatico com grupo de homens na esquerda e mulheres na direita.

No Paraná, a participação feminina na força de trabalho continua crescendo, embora lentamente. Em 2017 alcançou 43,0%, o maior valor na série histórica iniciada em 2007 [1].

No Brasil, mulheres são apenas 9% em conselhos administrativos. A conclusão é de levantamento feito pela consultoria SpencerStuart [2]. O estudo analisou 187 empresas listadas em Bolsa e mostrou que a presença de mulheres nos conselhos de administração aumentou 15% em 2017, se comparado ao ano anterior. Apesar disso, o Brasil tem apenas dez mulheres presidentes de conselho, e a participação feminina – 9,4% – equivale a menos da metade da média internacional, de 24,1%.

Fernando Carneiro, presidente da SpencerStuart no Brasil, afirmou em entrevista ao Estadão/Broadcast que “há iniciativas para promover a diversidade, principalmente de gênero, mas elas são dificultadas pelo predomínio de profissionais de áreas em que a presença feminina é menor, como a financeira, e a exigência de experiência”.

Referências:

  1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 10º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2018: Dados de 2017. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/download/?tipo=biblioteca&id=73&file=a9460926c05966f101746a247f9696bd485ce305
  2. https://economia.estadao.com.br/noticias/governanca,mulheres-sao-so-9-em-conselhos-no-brasil,70002426274

Serviço

Na tua organização a participação feminina é boa, quando comparada com os concorrentes? Descubra em www.indicadoresrh.com.br

Os estágios na gestão de RH

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Pessoa sustentando bonequinhos na mão

Paul Evans, do Insead, Vlado Pucik, do IMD e Betania Tanure, professora da PUC/MG, mapearam quatro estágios da gestão de pessoas no Brasil. Em linhas gerais, são os seguintes:

1º – Executor – é o mais primário da função de RH, mesmo que a olhos menos “treinados” possa parecer sofisticado.

2º – Construtor – em que o RH cuida dos fundamentos e da consistência interna das políticas.

3º – Parceiro da mudança – em que o RH analisa a mudança externa e faz isso se refletir na interna.

4º – Navegador – é o estágio mais avançado, ocorrendo quando o RH trabalha para gerenciar os paradoxos futuros, preparando as pessoas e a organização para lidar com dilemas futuros, sejam eles quais forem.

Em que estágio o RH de tua empresa se encontra?

Fonte: Revista HSM Management julho/agosto 2011. p. 36.

Eficácia no recrutamento e seleção

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Conjunto de homens de neg´pcio em que uma mão escolhe um

Para avaliar a eficácia do Processo de Recrutamento e Seleção, a Catho [1] usa os indicadores:

  • Tempo para contratar
  • Custo para contratar
  • Qualidade da contratação

Em uma visão mais abrangente, Jac Fitz-enz [2] recomenda que se meça :

  • Tempo de resposta
  • Tempo para preencher a vaga
  • Custo de contratação
  • Taxa de aceite
  • Qualidade das contratações

Mas, o “Custo para Contratar” e o “Tempo para Contratar” são indicadores que contam apenas parte da história e não devem ser, de modo algum, os mais importantes na gestão dos processos de recrutamento e seleção.

Uma seleção rápida e barata, que inclusive pode ser feita por profissionais pouco preparados, pode levar a organização a contratar pessoas inadequadas que serão desligadas em curto período de tempo. Isso traz custos financeiros para a empresa e emocionais para a equipe; mas, pode ser ainda pior, o profissional inadequado pode “ir ficando” ainda que não ofereça o que a empresa poderia ter pelo mesmo custo. Logo, é fácil imaginar que a melhor prática seria considerar os custos da contratação e também os benefícios que o contratado pode trazer à organização ao longo de sua vida na empresa.

Esse indicador é o “Retorno sobre o Investimento” (ROI, na sigla em inglês) que, embora na maioria dos casos exija algumas estimativas, é sem dúvida uma referência mais adequada para avaliar e direcionar o processo de recrutamento e seleção.

Sendo assim, porque o RH insiste em usar o “Custo para Contratar” como o indicador chave da atividade? A McKinsey [3] dá uma pista ao afirmar que os gestores de RH têm dificuldades para medir os impactos da função na organização e preferem uma métrica fácil de calcular.

Parece evidente que economizar alguns reais na contratação e conviver com um profissional errado por muitos anos, o que certamente terá um custo bem maior, não é a melhor opção. Um levantamento do Boston Consulting Group [4] indica que empresas que contratam bem – e isso certamente não é contratar mais barato – têm margem de lucro duas vezes maior que as empresas que não concentram esforço nessa atividade.

Essa é uma análise importante que o gestor de RH deve fazer para estabelecer as diretrizes e o processo de contratação da organização.

Referências:

  1. Comunicação de Thomas A. Case, de 5.3.07
  2. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 103.
  3. Green, David. Cost Per Hire: It’s the wrong recruiting metric, Gromit. Disponível em:
    https://www.linkedin.com/pulse/20141204082733-12091643-time-to-cure-cost-per-hire-myopia/ Acesso em 6.07.18.
  4. Boston Consulting Group. Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability. Disponível em: www.bcg.com/publications/2012/people-management-human-resources-leadership-from-capability-to-profitability.aspx. Acesso em 6.07.18.

Retenção de colaboradores. Como está em sua empresa?

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O objetivo da medida da Retenção é avaliar a adaptação entre as pessoas recém admitidas e a organização. A melhora na retenção provoca vários efeitos, como:

  • Redução nos custos de recrutamento
  • Redução nos custos de treinamento
  • Menor tempo requerido de supervisão

Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no processo de seleção ou no clima organizacional.

O resultado do 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos (dados de 2016) mostrou que a Retenção 90 dias média (87,7%) no Paraná foi bastante superior ao padrão histórico de pouco mais de 80%, apontando uma importante melhora nos processos de recrutamento e seleção. Ainda assim, em média, 12% dos empregados não terminam o período de experiência.

O RH de tua empresa usa esse indicador para a gestão? Qual seria uma meta de excelência para a Retenção 90 dias? Dê sua opinião.

Fonte: Bachmann & Associados & ABRH-PR. 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2017: Dados de 2016. Curitiba. 2017.

FTE. O que é isso?

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Foto de trabalhadores montando armaduras de aço – Clique em “Autorizar imagens” para ver.
Imagem por Peggy und Marco Lachmann-Anke em Pixabay 

No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, preservando a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.

O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Seguem alguns exemplos de uso:

  • Receita gerada por FTE ao invés de Receita gerada por empregado.
  • Custo de pessoal por FTE
  • Remuneração média por FTE
  • Investimento em T&D por FTE

Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.

Referência

1. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Post de fev/18 atualizado em nov/22.

Métricas de RH

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Medidas

Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de muitos outros, os gestores de RH precisam conviver com dois tipos de métricas.

Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado, etc. e os que avaliam aspectos intangíveis, como clima organizacional e nível de engajamento, entre outros. Isto porque as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais confiáveis em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.

De modo geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada, como no exemplo:

Afirmação: “Minha remuneração é justa.”

Discordo completamente

Discordo com ressalvas

Não concordo nem discordo

Concordo com ressalvas

Concordo completamente

1

2

3

4

5

Os resultados numéricos (percentuais de respostas nos grupos 1 e 2, grupo 3 e grupos 4 e 5) descrevem o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.

Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão.

Maturidade na gestão do desempenho das organizações

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Os modelos de maturidade apresentam o caminho a ser percorrido para atingir os melhores padrões. Jac FitzEnz [1] sugere os seguintes níveis de maturidade para a gestão de pessoas:

  1. Registrar/documentar os parâmetros do trabalho, como pagamentos, retenção, treinamento, etc.
  2. Relacionar os parâmetros de RH com os objetivos da organização.
  3. Comparar os resultados com outros (benchmarking).
  4. Entender o relacionamento entre os padrões de desempenho e os resultados obtidos (análise descritiva).
  5. Fazer previsões com base no histórico e nos modelos desenvolvidos no nível 4 (análise preditiva).
  6. Influenciar resultados futuros (análise prescritiva).

Quanto maior o nível de maturidade, maior a contribuição do RH para o sucesso da organização.

Referência: Fitzenz, Jac. Talking to management. Disponível em http://www.drjacanalytics.com/joomla/index.php/blogs/24-talking-to-management Acesso em 4.05.17.

Estabeleça metas mais consistentes

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O fim do ano está chegando e é necessário estabelecer as metas para 2018. Que tal comparar os resultados de sua empresa com outras e definir metas mais consistentes?

Registre-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br e, após fornecer os dados de sua empresa, gere um relatório comparativo com 12 indicadores de RH de mais de 180 empresas. Dúvidas? Ligue 41 3324-5336 ou atendimento@bachmann.com.br.

A Bachmann & Associados desenvolve, desde 2008, um programa de benchmarking de indicadores de RH, com o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH.

Uma meta audaciosa

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A anglo-australiana BHP Billiton se tornou a primeira grande mineradora mundial a adotar a meta de ter metade de sua mão de obra composta por mulheres até 2025. Atualmente as trabalhadoras representam 18%.

A medida chama a atenção porque o setor é famoso pela falta de representatividade feminina, até mesmo nos conselhos de direção. Um estudo de 2015, com 500 mineradoras, mostrou que apenas 8% dos diretores nos conselhos eram mulheres.

Fonte: Revista Minérios & Minerales, abril-maio. 2017. p. 6.