O termo em inglês onboarding significa embarcar. No contexto corporativo, trata-se de um conjunto de procedimentos adotados para adaptar e capacitar o novo colaborador quanto às suas funções, cultura e procedimentos da companhia e o que a empresa espera dele enquanto profissional.
Fonte: Revista Melhor. Junho 3019. p. 12.
PS: Onboarding, por influência das multinacionais que têm dado maior importância ao tema, vem substituindo o termo “integração” nas empresas.
Apesar de um pouco antigo, o livro é um clássico e merece ser lido pelos gestores de recursos humanos que desejam se iniciar no uso de indicadores em seu processo de gestão. O texto apresenta as razões para o uso de métricas no RH e mostra exemplos detalhados de cálculos. Os autores dão grande destaque aos principais processos do RH, como: recrutamento e seleção, benefÃcios e compensações, treinamento e desenvolvimento, programas de retenção e outros do dia a dia dos recursos humanos.
Assim, até os gestores que não têm intenção de quantificar os esforços e resultados por meio de indicadores podem colher muitos insights para aprimorar seu trabalho.
Mesmo superado nos aspectos tecnológicos (a 3ª edição é de 2002), o livro deveria ser de leitura obrigatória para diretores e gerentes de RH, assim como para quaisquer profissionais que almejam essas posições.
Apesar do foco em indicadores, o livro oferece conselhos de um profissional experiente sobre outros aspectos da gestão de pessoas, inclusive sobre como buscar maior valorização da área dentro da organização.
Também apresenta considerações e análises sobre aspectos mais qualitativos da gestão, como a oferta de benefÃcios, polÃticas de treinamento, etc.
Suas considerações sobre a medida do trabalho de gestão são alinhadas com o pensamento de Davenport [1], mas a abordagem é um pouco mais prática e operacional.
Outro ponto que me pareceu particularmente útil para os gestores de RH é a proposição da medição e análise dos atendimentos individuais, até como um substituto vantajoso das pesquisas de clima.
Referência
1. Davenport, Thomas H. Pense fora do quadrado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Fonte: Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition.
Um estudo apontou que 98% dos entrevistados acreditam que a Transformação Digital é necessária, mas 86% afirmaram que as equipes não estão preparadas para essa mudança. O principal fator que atrapalha essa transformação, segundo 45% deles, é a falta de budget; 15% afirmam ser a falta de conhecimento técnico; 14% dizem que a cultura da empresa impede esse tipo de mudança; e 11% entendem que falta tempo para realizar projetos desse tipo [1].
Acredito que essa visão ocorre pela forte associação que existe entre a transformação digital e o uso de recursos tecnológicos (hardware e software) que têm custos elevados. Justamente o RH deveria ter um foco maior nas pessoas (humanware) e alavancar a transformação pelo investimento em incentivo e capacitação das pessoas, que é o alicerce mais importante e barato nesse processo de mudança. Vale a reflexão.
Na B&A capacitamos as pessoas para entender a lógica da escolha e uso dos indicadores, em trabalho a quatro mãos com os clientes, privilegiando a inteligência sobre a tecnologia.
Referência:
O plano de gestão de pessoas deve prever a rotatividade dos colaboradores. Aliás, esse é um dos benefÃcios de acompanhar esse indicador. Mesmo com boas polÃticas, programas de incentivo, oportunidades de avanço, etecétera, fatores como localização geográfica, tamanho da cidade, laços familiares e até mesmo o clima do local podem fazer alguém satisfeito com o emprego deixar a empresa.
Você e a empresa podem fazer muito pouco para mudar esses fatores. Como gestor, você deve se conformar à realidade e levá-la em conta no planejamento, para que o prejuÃzo seja o menor possÃvel.
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Um levantamento
feito nos Estados Unidos concluiu que algumas funções oferecem maior mobilidade
aos empregados que outras. Assim, atividades cujos resultados são bastante
dependentes do entrosamento com os colegas diminuem a disposição para mudar, já
que o risco do insucesso aumenta. Essa situação é exemplificada com um levantamento
feito com jogadores da Liga Nacional de Futebol dos Estados Unidos onde, nos 10
anos do perÃodo estudado, a rotatividade dos “receptores†foi de 8,3%, enquanto
a dos “chutadores†– que é uma atividade mais individual – chegou a 19,4%.
Fonte: HSM Management. Maio-junho 2009. pp. 130-136.
A Cadeia de Lealdade, desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard e implantada no Instituto Disney, estuda alguns processos que devem ser seguidos na seguinte ordem: qualidade no serviço interno (cultura organizacional); satisfação dos funcionários; retenção da equipe; produtividade; qualidade do serviço externo; satisfação dos clientes; valor superior ao cliente; receita, crescimento e rentabilidade; valor aos acionistas. Essa cadeia deve ser priorizada exatamente nessa ordem. “Se o lucro for priorizado sobre a satisfação dos funcionários ou dos clientes, a cadeia é quebrada”, afirma Mike Donnelly, consultor do Disney Institute [1].
Essa estratégia de colocar o colaborador em primeiro lugar tem sido adotada cada vez mais pelas empresas. Em uma entrevista, Richard Branson – CEO da Virgin Atlantic – afirmou que a empresa coloca os empregados em primeiro lugar, os clientes em segundo e os acionistas em terceiro. Ele justifica: “Se a pessoa que trabalha em tua empresa não se sente reconhecida, não fará as coisas com um sorrisoâ€. A Southwest Airlines, empresa que tem consistentemente apresentado sucesso nas pesquisas de satisfação junto aos empregados e clientes, adota a mesma ideologia [2].
Mas, não esqueça. Quando você está estabelecendo os indicadores que serão usados na gestão, você está comunicando as prioridades da organização. Seja cuidadoso.
Referências
O RH fala muito em equilíbrio. Agora, o próprio RH tem que equilibrar os cuidados com os aspectos soft – respeito às peculiaridades e emoções das pessoas etc. – com o lado hard, que envolve medir resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.
Segundo Dave Ulrich, autor do livro “Por que Trabalhamos” (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman, em 2010), o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido.
Os profissionais de RH gostam de comentar que Jack Welch (Presidente da GE) orgulhava-se de passar a maior parte do tempo cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Ainda lembram que ele criou a Universidade Corporativa da GE. Mas, costumam ignorar que ele também implantou o Seis Sigma, uma abordagem rigorosa e analítica.
O RH faz a gestão dos indicadores (estabelece forma de cálculo, levanta os dados e calcula e informa), mas não administra a maioria dos processos que geram os resultados dos empregados que não estão alocados à área de gestão de pessoas – quase todos! Na verdade, a gestão das pessoas e dos processos é dos gerentes de cada área. Isso torna, na prática, o trabalho do RH ainda mais difícil.
NOTA: Sou especialista em indicadores de desempenho e seria uma satisfação trabalhar com você ou tua equipe para melhorar o uso das métricas em tua área.
Revisado em 23.5.22
No Paraná, a participação feminina na força de trabalho continua crescendo, embora lentamente. Em 2017 alcançou 43,0%, o maior valor na seÌrie histoÌrica iniciada em 2007 [1].
No Brasil, mulheres são apenas 9% em conselhos administrativos. A conclusão é de levantamento feito pela consultoria SpencerStuart [2]. O estudo analisou 187 empresas listadas em Bolsa e mostrou que a presença de mulheres nos conselhos de administração aumentou 15% em 2017, se comparado ao ano anterior. Apesar disso, o Brasil tem apenas dez mulheres presidentes de conselho, e a participação feminina – 9,4% – equivale a menos da metade da média internacional, de 24,1%.
Fernando Carneiro, presidente da SpencerStuart no Brasil, afirmou em entrevista ao Estadão/Broadcast que “há iniciativas para promover a diversidade, principalmente de gênero, mas elas são dificultadas pelo predomÃnio de profissionais de áreas em que a presença feminina é menor, como a financeira, e a exigência de experiênciaâ€.
Referências:
Serviço
Na tua organização a participação feminina é boa, quando comparada com os concorrentes? Descubra em www.indicadoresrh.com.br
Paul Evans, do Insead, Vlado Pucik, do IMD e Betania Tanure, professora da PUC/MG, mapearam quatro estágios da gestão de pessoas no Brasil. Em linhas gerais, são os seguintes:
1º – Executor – é o mais primário da função de RH, mesmo que a olhos menos “treinados†possa parecer sofisticado.
2º – Construtor – em que o RH cuida dos fundamentos e da consistência interna das polÃticas.
3º – Parceiro da mudança – em que o RH analisa a mudança externa e faz isso se refletir na interna.
4º – Navegador – é o estágio mais avançado, ocorrendo quando o RH trabalha para gerenciar os paradoxos futuros, preparando as pessoas e a organização para lidar com dilemas futuros, sejam eles quais forem.
Em que estágio o RH de tua empresa se encontra?
Fonte: Revista HSM Management julho/agosto 2011. p. 36.
Para avaliar a eficácia do Processo de Recrutamento e Seleção, a Catho [1] usa os indicadores:
Em uma visão mais abrangente, Jac Fitz-enz [2] recomenda que se meça :
Mas, o “Custo para Contratar†e o “Tempo para Contratar†são indicadores que contam apenas parte da história e não devem ser, de modo algum, os mais importantes na gestão dos processos de recrutamento e seleção.
Uma seleção rápida e barata, que inclusive pode ser feita por profissionais pouco preparados, pode levar a organização a contratar pessoas inadequadas que serão desligadas em curto perÃodo de tempo. Isso traz custos financeiros para a empresa e emocionais para a equipe; mas, pode ser ainda pior, o profissional inadequado pode “ir ficando” ainda que não ofereça o que a empresa poderia ter pelo mesmo custo. Logo, é fácil imaginar que a melhor prática seria considerar os custos da contratação e também os benefÃcios que o contratado pode trazer à organização ao longo de sua vida na empresa.
Esse indicador é o “Retorno sobre o Investimento†(ROI, na sigla em inglês) que, embora na maioria dos casos exija algumas estimativas, é sem dúvida uma referência mais adequada para avaliar e direcionar o processo de recrutamento e seleção.
Sendo assim, porque o RH insiste em usar o “Custo para Contratar†como o indicador chave da atividade? A McKinsey [3] dá uma pista ao afirmar que os gestores de RH têm dificuldades para medir os impactos da função na organização e preferem uma métrica fácil de calcular.
Parece evidente que economizar alguns reais na contratação e conviver com um profissional errado por muitos anos, o que certamente terá um custo bem maior, não é a melhor opção. Um levantamento do Boston Consulting Group [4] indica que empresas que contratam bem – e isso certamente não é contratar mais barato – têm margem de lucro duas vezes maior que as empresas que não concentram esforço nessa atividade.
Essa é uma análise importante que o gestor de RH deve fazer para estabelecer as diretrizes e o processo de contratação da organização.
Referências: