O gestor deve
buscar resultados. Um erro comum é confundir ações ou esforços com resultados.
As ações ou esforços são coisas que são feitas para obter resultados. Isso é
particularmente verdadeiro para os administradores públicos que geralmente
destacam o volume de recursos investidos com uma determinada finalidade, mas
nada afirmam sobre os resultados alcançados pela aplicação dos referidos
recursos.
Destaco essa
diferença porque é fundamental no momento de escolher os indicadores certos
para a gestão.
O RH teme que uma
exceção leve à perda de controle.
Há uma contradição aqui, pois abrir exceções deve ser exatamente o que os recursos humanos fazem, o tempo todo – não porque seja agradável para os empregados, mas porque impulsiona os negócios. Os empregadores mantêm suas melhores pessoas reconhecendo e recompensando seu desempenho diferenciado, não tratando-as da mesma forma que todos os outros. “Se estou dirigindo um negócio, posso dizer quem realmente está ajudando a impulsionar o negócio”, diz Dennis Ackley, consultor de comunicação de empregados. “O RH deve ter a mesma visão. Devemos enviar a mensagem de que valorizamos nossos colaboradores de alto desempenho e estamos focados em recompensá-los e retê-los”.
A
adoção de pesos para os diferentes fatores ou parcelas que compõe um indicador
agregado é uma ação subjetiva que insere informações adicionais no resultado.
Geralmente
os fatores de ponderação usados resultam da intuição, julgamento, experiência, benchmarking,
características de liderança e compromissos políticos de quem projeta o
indicador.
De
modo geral isso dificulta a análise e a interpretação do indicador pois, na
prática, o analista acaba tentando, intuitivamente, identificar os valores
individuais e a importância de cada um dos componentes, para saber onde deve
agir visando à melhoria do resultado.
Resumindo,
o uso de pesos na construção de indicadores agregados não é, em princípio, uma
boa prática.
Muitas companhias ainda não se deram conta de que uma das maneiras mais eficientes de conquistar a confiança dos colaboradores é oferecendo um feedback consistente. Ruy Shiozawa exemplifica isso com o caso de uma multinacional brasileira cuja média de satisfação é 75%, bem abaixo da média de 91% da amostra geral.
Ao analisar os dados, ele deparou com uma situação interessante: quem não teve feedback algum durante o ano apresentou um índice de satisfação de 56%; os que tiveram um, 65%; quem teve dois, 76%; e os que tiveram mais de dois, 81%. “Se não for possível fazer mais nada, que pelo menos deem dois feedbacks por ano aos colaboradores “, recomenda.
A frequência de
cálculo dos indicadores deve estar baseada nas características do processo e
não na rotina das reuniões ou publicações.
Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por
trimestre. Mas, fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido. Nos
processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo
tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das
medições e das análises dos indicadores de desempenho.
O cálculo dos indicadores não precisa acontecer na mesma periodicidade das reuniões de análise crítica e da publicação dos relatórios, mas deve ter a frequência necessária para evidenciar as variações do processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possível, mas não tão frequentemente que crie ruídos.
O orçamento tem de ser revisado semestralmente, a folha de pagamento deve ser rodada mensalmente e a produção precisa ser avaliada diariamente. Então, os indicadores associados a esses processos também devem ser avaliados com frequências diferentes. De modo geral, os indicadores têm menor variação e podem ser avaliados com menor frequência à medida em que sobem na hierarquia da empresa.
Alguns indicadores, como os calculados a partir do balanço financeiro da
empresa, costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente.
Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de
processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios
têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas a maioria dos indicadores
usados na gestão acaba sendo calculada e apresentada mensalmente.
O acompanhamento dos indicadores de projetos deve ser mais frequente que os dos processos estruturados, pois normalmente há menos tempo para corrigir, já que as atividades são curtas e realizadas uma única vez, fazendo com que as correções sejam mais complicadas e caras.
A verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os
indicadores. Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e,
depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos
dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores
financeiros.
Mesmo com a disponibilização dos resultados dos Indicadores apresentados
em sistemas informatizados, as empresas continuam praticando as frequências dos
antigos relatórios mensais, trimestrais, etc.
Os critérios que ajudam a definir o período ótimo incluem:
Importância de resposta rápida, como no controle de processos industriais.
Disponibilidade ou custo de colher as informações necessárias para o cálculo do indicador.
Nível de influência do resultado medido no negócio ou no processo.
Ênfase que se deseja dar à necessidade de melhoria do resultado para a equipe. Se é necessária uma mudança rápida, medidas mais frequentes ajudam a acelerar o processo de melhoria,
A dinâmica do processo que está sendo medido. Por exemplo, se o objeto do acompanhamento é a mudança da cultura de segurança na empresa – um fenômeno que ocorre lentamente – pode ser melhor medir semestral ou anualmente.
Avaliações mais frequentes do indicador normalmente resultam
em melhoria mais rápida do processo correspondente.
A missão do RH é garantir uma equipe que
ofereça o desempenho necessário ao negócio com o mínimo custo possível. Não
quero ser mal interpretado; não estou defendendo a exploração do trabalhador
ou, para usar um termo da moda, a precarização do trabalho. Mas, dentro da
realidade dos negócios, o custo do pessoal costuma ser significativo e muitas
vezes o sucesso da empresa depende desse custo ser bem administrado, o que é
responsabilidade básica do RH.
Por essa razão, o RH busca informações sobre
o salário de mercado para balizar suas ofertas (ainda que sua estratégia seja
pagar, por exemplo, 10% acima da prática do mercado) e faz pesquisas de clima
(pois sabe que a produtividade e os resultados dependem de uma equipe
satisfeita).
Mas, claramente, a finalidade do RH não é
“deixar as pessoas felizes”, como muitas vezes transparece. A gestão de pessoas
é uma função de negócio e precisa ser tratada como tal. Assim, é melhor ter um
profissional de bom desempenho ganhando mais que dois baratos e de performance
sofrível ou oferecer um pacote de benefícios que deixe as pessoas mais
satisfeitas e custe menos.
Dave Ulrich, autor
do livro Por que Trabalhamos (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman,
em 2010), reforça que “o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim
com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido” [1].
Veja dois exemplos [2]:
– Uma grande empresa de tecnologia e
serviços analisou a rotatividade de funcionários e não gostou do que viu. Após vários meses, sua equipe de engenharia
descobriu alguns aspectos chave para a retenção de funcionários. Acontece que os funcionários com desempenho
médio (aqueles que não pertencem ao grupo dos 10% com melhor desempenho) estão
dispostos a permanecer, mesmo que sua remuneração seja reduzida para quase 90%
das médias de remuneração. Os melhores
desempenhos, por outro lado, sairão se não virem uma compensação bem acima da
média. O impacto dessa descoberta?
Agora, os gerentes podem transferir dólares de remuneração de
intermediários para altos desempenhos e melhorar drasticamente a retenção sem
grandes alterações nas despesas com a folha de pagamento.
– Uma organização de serviços financeiros
analisou a lucratividade de seus serviços e encontrou algumas equipes de vendas
que pareciam oferecer lucratividade “acima da média”. Depois de
analisar uma grande variedade de dados de RH e de produtos, eles encontraram um
conjunto de vendedores mais experientes, mais bem treinados e simplesmente mais
conscientes dos negócios dos produtos que estavam vendendo. O resultado: um
programa de contratação e treinamento aprimorado, que deve acrescentar milhões
aos resultados da empresa.
Serviço: Sugiro a leitura completa da
referência 2.
Referências:
1. Revista Melhor:
gestão de pessoas. pp. 29 e 30. Ano 20, n° 303.
Do mesmo modo que há pequenas variações no sabor dos bolos ou churrascos,
ainda que preparados pela mesma pessoa, todos os processos têm alguma variação
natural e inerente.
Então, se o resultado de um indicador é um pouco melhor ou pior que no
momento anterior, isso não indica, necessariamente, que o processo melhorou ou
piorou.
Muitas vezes, levados por resultados que estão dentro da faixa normal de
variação, tendemos a atuar de forma indevida no processo, provocando sua piora
ou o desperdício de recursos.
A dificuldade do gestor é distinguir o que é uma variação normal, que deve
ser ignorada, de uma mudança real que exige a correção do
processo.
Embora esses sinais às vezes sejam facilmente percebidas, como quando
ocorre um erro humano ou uma alteração nas características da matéria prima, na
maioria dos casos não é evidente. Por exemplo, as decorrentes de desgaste de
equipamentos ou da substituição de pessoas sem o treinamento adequado, em que o
desempenho do processo ou as características dos produtos pioram
paulatinamente.
Uma técnica eficaz para distinguir os ruídos dos sinais que indicam
problemas é o uso do Controle Estatístico de Processo (CEP).
Essa abordagem, mais científica, pode trazer grandes ganhos às organizações.
Variações naturais Quando alguém com cerca de 72 kg deseja controlar seu peso e sobe na balança todo dia, no mesmo horário, pode observar medidas como as da tabela adiante.
Momento
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
Dia 6
Peso, kg
72,3
72,5
72,1
71,8
72,3
71,9
Ao pesar 72,5 kg,
a pessoa não decidiria iniciar imediatamente uma dieta. Ela sabe que pequenas
variações são normais e não representam descontrole no peso.
Entretanto essa
mesma pessoa, ao observar o indicador mensal de absenteísmo em sua empresa,
sente-se na obrigação de “tomar uma ação” se o resultado do indicador
se elevou um pouco.
Por quê isso
acontece? Porque com seu peso ela já tem sensibilidade sobre quais variações
podem ser consideradas normais, mas o mesmo não acontece na medida do
absenteísmo.
Essas variações naturais, típicas de um processo ou sistema, são denominadas de ruídos. Portanto, são diferentes de valores que sinalizam algum tipo de problema; no exemplo, um aumento ou uma diminuição do peso que pudesse justificar uma dieta ou atenção médica.
Carta de
Controle – CEP
A carta de
controle é um gráfico constituído por uma linha horizontal, central, que
representa a média dos valores medidos de uma característica. Acima e abaixo,
simetricamente a linha central, são colocados duas linhas que, de forma
calculada, delimitam os valores considerados normais, de acordo com uma
probabilidade de ocorrência. Os valores que ocorrem em tomo da média, dentro
dos limites, superior e inferior, tem variações aleatórias produzidas por
múltiplas causas, variações essas que somente poderão ser reduzidas se o
processo for modificado (Variação Crônica). Valores fora dos limites mostram
que houve uma causa preponderante para as suas ocorrências, que pode ser
descoberta e corrigida (Variação Esporádica).
Lembram do Alice
no País das Maravilhas? a menina tomava
o líquido de um vidrinho e crescia; tomava de outro e diminuía. Voltava a tomar
do primeiro e crescia novamente. Nós não vivemos em um mundo mágico. Vivemos em
um mundo regido pela estatística. Então, quando temos variações de crescimento
e redução em uma série de dados, temos duas situações: os dados não foram bem colhidos
e temos um problema de representatividade ou as variações são pequenos para
cima e para baixo indicando que se trata de um processo estável e sob controle.
A probabilidade de ocorrer sete pontos do mesmo lado da linha central fazer parte da variação de rotina é próxima de zero (0,78%, para ser preciso).
Referências
1. Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês, Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
2. Wheeler, Donald J. Understanding Variation: The key to managing chaos. SPC Press, Inc. Tenesse. 1993.
3. Siqueira, Luiz G. P. Controle Estatístico do Processo. Pioneira. São Paulo. 1997.
Serviço: A
Bachmann & Associados oferece serviço de consultoria, ajudando sua equipe a
construir e usar Gráficos de Controle (CEP) de modo fácil e prático.
A Rotatividade é a métrica preferida dos profissionais de
recursos humanos e, embora muito usada, frequentemente é mal interpretada. Do
ponto de vista de custo direto de substituição dos empregados, perder 2% do
pessoal por mês equivale a 24% ao ano. Mas, de uma perspectiva da gestão da
equipe (necessidade de integração, treinamento, etc.), sua retenção anual não é
necessariamente de 76%. De fato, deve ficar entre 98% e 76%.
Em um extremo, cada duas pessoas por mês que saíam já estavam
com você no começo do ano, fazendo com que, no final do ano, sobrem apenas 76%
daquelas que iniciaram o ano na empresa. No outro extremo, as mesmas duas vagas
mudaram todo mês e, no final do ano, a empresa ainda tem 98 das 100 pessoas da
equipe inicial.
O gestor tem de ter consciência sobre como os indicadores
são calculados para que possa tomar decisões bem baseadas. Uma prática que dá
segurança nesse aspecto é sempre fazer o cálculo para o período da análise, ao
invés de usar resultados mensais anualizados, ou seja, multiplicados por 12.
Dica: O indicador
anual é calculado com base nas informações do ano todo, enquanto a métrica
anualizada corresponde ao resultado de um mês multiplicado por 12.
