O RH teme que uma
exceção leve à perda de controle.
Há uma contradição aqui, pois abrir exceções deve ser exatamente o que os recursos humanos fazem, o tempo todo – não porque seja agradável para os empregados, mas porque impulsiona os negócios. Os empregadores mantêm suas melhores pessoas reconhecendo e recompensando seu desempenho diferenciado, não tratando-as da mesma forma que todos os outros. “Se estou dirigindo um negócio, posso dizer quem realmente está ajudando a impulsionar o negócio”, diz Dennis Ackley, consultor de comunicação de empregados. “O RH deve ter a mesma visão. Devemos enviar a mensagem de que valorizamos nossos colaboradores de alto desempenho e estamos focados em recompensá-los e retê-los”.
Geralmente
os fatores de ponderação usados resultam da intuição, julgamento, experiência, benchmarking,
caracterÃsticas de liderança e compromissos polÃticos de quem projeta o
indicador.
De
modo geral isso dificulta a análise e a interpretação do indicador pois, na
prática, o analista acaba tentando, intuitivamente, identificar os valores
individuais e a importância de cada um dos componentes, para saber onde deve
agir visando à melhoria do resultado.
Ao analisar os dados, ele deparou com uma situação interessante: quem não teve feedback algum durante o ano apresentou um Ãndice de satisfação de 56%; os que tiveram um, 65%; quem teve dois, 76%; e os que tiveram mais de dois, 81%. “Se não for possÃvel fazer mais nada, que pelo menos deem dois feedbacks por ano aos colaboradores “, recomenda.
A frequência de cálculo e análise dos indicadores deve estar baseada nas características do processo e não na rotina das reuniões ou publicações.
Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido. Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.
O cálculo dos indicadores não precisa acontecer na mesma periodicidade das reuniões de análise crítica e da publicação dos relatórios, mas deve ter a frequência necessária para evidenciar as variações do processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possível, mas não tão frequentemente que crie ruídos.
O orçamento tem de ser revisado semestralmente, o custo da folha de pagamento é calculado mensalmente e a produção precisa ser avaliada diariamente. Os indicadores associados a esses processos também devem ser avaliados com frequências diferentes. De modo geral, os indicadores têm menor variação e podem ser avaliados com menor frequência à medida em que sobem na hierarquia da empresa.
Indicadores calculados a partir do balanço financeiro da empresa costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente. Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas a maioria dos indicadores usados na gestão acaba sendo calculada e apresentada mensalmente.
O acompanhamento dos indicadores de projetos deve ser mais frequente que os dos processos estruturados, pois normalmente há menos tempo para atuar sobre eventuais desvios, já que as atividades são curtas e realizadas uma única vez, fazendo com que as correções sejam mais complicadas e caras.
A verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os indicadores. Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.
É curioso observar que, mesmo com a disponibilidade dos resultados dos indicadores em sistemas informatizados, as empresas continuam praticando as frequências dos antigos relatórios mensais, trimestrais etc.
Critérios que ajudam a definir a frequência ótima:
Importância de resposta rápida, como no controle de processos industriais.
Disponibilidade ou custo de colher as informações necessárias para o cálculo do indicador.
Nível de influência do resultado medido no negócio ou no processo.
Ênfase que se deseja dar à necessidade de melhoria do resultado para a equipe. Se é necessária uma mudança rápida, medidas mais frequentes ajudam a acelerar a melhoria.
A dinâmica do processo que está sendo medido. Por exemplo, se o objeto do acompanhamento é a mudança da cultura de segurança na empresa – um fenômeno que ocorre lentamente – pode ser melhor medir semestral ou anualmente.
Como regra geral, avaliações mais frequentes do indicador resultam em melhoria mais rápida do processo correspondente.
Nota: Este post, de março de 2020, recebeu pequenos ajustes em dez/21.
Dave Ulrich, autor
do livro Por que Trabalhamos (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman,
em 2010), reforça que “o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim
com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido†[1].
Do mesmo modo que há pequenas variações no sabor dos bolos ou churrascos,
ainda que preparados pela mesma pessoa, todos os processos têm alguma variação
natural e inerente.
Muitas vezes, levados por resultados que estão dentro da faixa normal de
variação, tendemos a atuar de forma indevida no processo, provocando sua piora
ou o desperdÃcio de recursos.
Ao pesar 72,5 kg,
a pessoa não decidiria iniciar imediatamente uma dieta. Ela sabe que pequenas
variações são normais e não representam descontrole no peso.
Entretanto essa
mesma pessoa, ao observar o indicador mensal de absenteÃsmo em sua empresa,
sente-se na obrigação de “tomar uma ação” se o resultado do indicador
se elevou um pouco.
Por quê isso
acontece? Porque com seu peso ela já tem sensibilidade sobre quais variações
podem ser consideradas normais, mas o mesmo não acontece na medida do
absenteÃsmo.
1. Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês, Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
2. Wheeler, Donald J. Understanding Variation: The key to managing chaos. SPC Press, Inc. Tenesse. 1993.
3. Siqueira, Luiz G. P. Controle EstatÃstico do Processo. Pioneira. São Paulo. 1997.
Serviço: A
Bachmann & Associados oferece serviço de consultoria, ajudando sua equipe a
construir e usar Gráficos de Controle (CEP) de modo fácil e prático.
Em um extremo, cada duas pessoas por mês que saÃam já estavam
com você no começo do ano, fazendo com que, no final do ano, sobrem apenas 76%
daquelas que iniciaram o ano na empresa. No outro extremo, as mesmas duas vagas
mudaram todo mês e, no final do ano, a empresa ainda tem 98 das 100 pessoas da
equipe inicial.
