De acordo com pesquisa da consultoria Ernst e Young, mais de 70% das organizações muito rentáveis recorrem as métricas para planejar a força de trabalho [1].
Um problema muito comum no uso de indicadores na gestão é acreditar que o objetivo do trabalho é melhorar o resultado das métricas. Mas isso não é verdade. O verdadeiro objetivo é melhorar o desempenho dos processos que são monitorados pelos indicadores.
Parece um detalhe semântico, mas não é. A primeira diferença ocorre na escolha dos indicadores, que devem ser selecionados para mostrar a performance dos processos nos aspectos mais relevantes para a organização.
Exemplifico com os indicadores mais usados para avaliar o processo de recrutamento e seleção (R&S):
Tempo para contratar – Corresponde à média dos prazos entre os pedidos de preenchimento da vaga e a data da assinatura do contrato de trabalho ou, no caso de um serviço terceirizado, a data de apresentação de três candidatos qualificados para a entrevista.
Custo para contratar – Equivalente à média do total das despesas para divulgação, seleção, exames admissionais etc. em determinado período.
Qualidade da contratação – Geralmente obtida por meio de uma pesquisa de satisfação junto aos gestores das pessoas contratadas.
Mas preencher as vagas rapidamente e com baixo custo, ainda que deixando os gestores satisfeitos pode não ser suficiente para atender aos interesses da organização. O feedback dos gestores pode não refletir a realidade, pois é influenciado pela simpatia do recém-contratado e pelas características pessoais e de relacionamento do gestor com a área de recursos humanos. Essa avaliação também ignora os casos em que o novo empregado se decepcionou com a empresa. Então, sendo pragmático, se depois de 90 dias o novo colaborador não pediu desligamento e seu gestor não solicitou sua demissão, temos uma informação barata – e objetiva, por dispensar consultas internas – para avaliar se a entrega do processo de recrutamento foi satisfatória.
Assim, o responsável pelo R&S deveria optar pelas seguintes métricas:
1º – Retenção 90 dias.
2º – Tempo para contratar; não o menor possível, mas o percentual dos casos em que atendeu ao prazo estabelecido em negociação com as áreas clientes, idealmente padronizado por tipo de posição.
3º – Custo para contratar.
Reflexão: Em tua empresa os indicadores usados estão “realmente” ligados aos aspectos importantes para o sucesso da organização ou visam apenas atender burocraticamente à necessidade de ter métricas?
Referência:
1. CR Basso. Guia sobre Gestão Estratégica de Pessoas e Indicadores de RH.
Ter uma carteira de serviços a realizar é uma forma de evitar ociosidade e buscar melhor desempenho, mas é importante ter controle sobre a quantidade de pendências.
Backlog é um indicador consagrado na área de manutenção e, geralmente, refere-se às ordens de serviço pendentes. Entretanto, aplica-se igualmente à prestação de outros serviços, inclusive para clientes externos. O termo backlog poderia, em tradução livre, significar “estoque de serviços pendentes”.
Monitorar o backlog serve para avaliar a adequação da quantidade de mão de obra disponível e outros recursos em relação à demanda de trabalhos.
Assim, não há uma meta óbvia a alcançar. Um backlog elevado indica uma demanda superior à capacidade de realização, resultando em um tempo de espera que afeta negativamente a satisfação do cliente. Um resultado muito baixo, por outro lado, pode levar a equipe e outros recursos à ociosidade.
Por exemplo:
O volume de trabalho disponível para ser executado = 2.000 horas
Equipe de trabalhadores = 5 pessoas
Carga horária semanal = 40 horas/trabalhador
Logo, a capacidade de atendimento semanal é de 200 horas (5 x 40).
O backlog de 10 semanas pode ser interpretado como o tempo que será necessário para executar todos os trabalhos já previstos, durante o horário normal de trabalho, se não houver nenhum pedido de serviço adicional.
Para o desempenho ótimo, o backlog deve oscilar dentro de uma faixa de controle. Portanto, apenas valores fora da faixa devem ser objeto de atenção.
É interessante considerar as recomendações apresentadas por Ouvreloeil [1] para serviços de manutenção industrial:
Backlog inferior a 2 semanas dificulta o trabalho de programação.
Backlog superior a 3 semanas indica ineficiência em atender à produção.
Outro especialista recomenda como ideal backlogs de 4 a 6 semanas para a indústria de processo e de 2 a 4 semanas para as indústrias farmacêuticas e de alimentos [2].
A estabilidade no resultado da métrica ao longo do tempo indica que a quantidade de pedidos de novos serviços é semelhante à quantidade de serviços realizados. A métrica também é importante para o acompanhamento de serviços terceirizados e os limites aceitáveis devem constar nos contratos.
Sugestões
Antes de monitorar o backlog, é importante padronizar o cálculo do indicador, pois não há uma fórmula única em uso nas empresas.
O backlog deve ser avaliado em separado para os diversos serviços ou especialidades, como mecânica, instrumentação etc. e não deve incluir as tarefas previstas para as paradas anuais ou programadas.
Em tua empresa o backlog é calculado e acompanhado? Os limites estão bem estabelecidos e são conhecidos pelos envolvidos?
Quando pensam em sistemas de informações, a primeira preocupação dos gestores costuma ser a implementação de um software que possa automatizar e simplificar o trabalho gerencial. Isto é reforçado pela opinião – correta – de que velocidade é importante; pois não basta acompanhar os indicadores e fazer uma verificação trimestral ou mensal dos resultados.
Porém, para aprender a correr, é necessário aprender a andar. Antes de qualquer automação, é importante testar os indicadores selecionados para ver se são adequados à gestão e aos objetivos da organização. Portanto, mesmo que não se possa ter a mesma velocidade, é desejável rodar alguns ciclos de análise usando ferramentas mais simples, porém flexíveis, como as planilhas eletrônicas. E, só depois de ter o sistema testado e aprovado na gestão, permitir a sua informatização. Pense nisso!
A automação vai reproduzir os processos existentes. Logo, antes de automatizar, é melhor aprimorar os processos. A especificação dos sistemas fica mais fácil e rápida se o usuário já tiver os processos definidos e as regras para validação estabelecidas.
Os dados comparativos são uma referência adicional para as decisões, mas deve prevalecer a relevância do resultado do indicador para o sucesso da organização em relação à sua estratégia.
Apenas porque o resultado de um indicador é pior do que a média do mercado, isso não significa que se deve trabalhar para melhorá-lo. A informação pode, na verdade, sinalizar que o aspecto em questão não é prioritário para a organização. Indicadores comparativos são referências úteis para a tomada de decisão, mas o critério decisivo deve ser a relevância do indicador para o êxito da organização em relação à sua estratégia.
Em resumo, ao definir prioridades, considere sobretudo os interesses estratégicos da organização.
O Mars Climate Orbiter da NASA se perdeu no espaço porque os engenheiros do projeto esqueceram de converter unidades inglesas em unidades métricas em um arquivo de dados importantes, um erro que custou aos cientistas anos de trabalho e US$125 milhões aos contribuintes.
Fonte: Koomey, Jonathan G. Turning Numbers into Knowledge: Mastering the art of problem solving. Analytics Press. Oakland. Ca. 2nd edition.
Os empregados não são clientes do RH ou da empresa. Isso não significa que a empresa deva ou possa ignorar suas necessidades e conveniências. Quer dizer apenas que a relação é outra. O correto é tratá-los como interessados.
Esse detalhe semântico destaca um ponto importante: o RH não existe para atender aos empregados, mas para contribuir para a missão e a continuidade da organização, fazendo a gestão do capital humano de forma ética, responsável, transparente e profissional.
Mas então o RH não tem clientes? Tem, sim. São as diversas áreas de negócio que precisam de pessoas qualificadas e motivadas, que consigam contribuir, dentro de suas respectivas responsabilidades, competências e habilidades, para o sucesso da organização.
Desse modo, o RH deve manter um diálogo permanente com os gestores das demais áreas, para que as necessidades quantitativas e qualitativas sejam atendidas da melhor forma.
Conte nos comentários: Em tua empresa os empregados são vistos como clientes ou como interessados? Os gestores das outras áreas são tratados como clientes?
Uma análise de nossa forma de interpretar informações.
O autor examina, com o olhar da psicologia e ótimos exemplos, a forma consciente ou não, de como interpretamos o mundo por meio das informações que recebemos. E de como essas interpretações influenciam nossas decisões, mostrando que, no final, não somos tão racionais como geralmente imaginamos.
Para isso, ele apresenta 99 pequenos textos, quase como posts de mídia social, que divertem, distraem e levam à reflexão, em seu objetivo de mostrar ao leitor como analisar o mundo e pensar de forma mais clara.
Cada ponto fraco é apresentado com exemplos e histórias que esclarecem de que modo estamos sujeitos, nas vidas pessoal e profissional, aos vieses que levam às más decisões. O autor ainda esclarece que, mesmo conhecendo os mecanismos psicológicos, não estamos completamente livres de cair nas armadilhas.
Algumas conclusões do autor, associadas aos vieses apresentados:
O viés de sobrevivência leva as pessoas a superestimar sistematicamente suas chances de sucesso.
O viés de confirmação é a mãe de todos os equívocos. É a tendência de interpretar novas informações para que se tornem compatíveis com nossas teorias, crenças e convicções existentes.
O efeito halo ocorre quando um único aspecto nos deslumbra e afeta a forma como vemos a imagem completa.
O viés de ação impacta como agimos e como reagimos. Um exemplo: Em uma situação de pênalti no futebol, a bola leva menos de 0,3 segundos para viajar do jogador que chuta até o gol. Não há tempo suficiente para o goleiro observar a trajetória da bola. Ele deve tomar uma decisão antes que a bola seja chutada. Jogadores de futebol que cobram pênaltis chutam um terço das vezes no meio do gol, um terço das vezes à esquerda e um terço das vezes à direita. Certamente os goleiros perceberam isso, mas o que eles fazem? Eles mergulham para a esquerda ou para a direita. Raramente eles ficam parados no meio – embora cerca de um terço de todas as bolas caiam lá. Por que diabos eles arriscariam salvar essas penalidades? A resposta simples: aparência. Parece mais impressionante e menos embaraçoso mergulhar para o lado errado do que congelar no local e assistir a bola passar. Este é o viés da ação: parecer ativo, mesmo que não consiga nada. Ele alerta: A sociedade em geral prefere uma ação precipitada à uma estratégia sensata de esperar para ver.
O viés de auto seleção impacta fortemente as enquetes e pesquisas realizadas com pouca técnica ou com má-fé. O autor exemplifica: “Particularmente interessante é uma recente pesquisa telefônica: uma empresa queria descobrir, em média, quantos telefones (fixos e celulares) cada família possuía. Quando os resultados foram computados, a empresa ficou surpresa ao constatar que nem uma única família alegava não ter telefone. Que obra-prima”.
O viés de informação. Em seu conto “Del rigor en la ciencia”, que consiste em apenas um parágrafo, Jorge Luis Borges descreve um país especial. Nesse país, a ciência da cartografia é tão sofisticada que só os mapas mais detalhados servem – ou seja, um mapa na escala 1:1, tão grande quanto o próprio país. Seus cidadãos logo percebem que tal mapa não fornece nenhuma visão, pois apenas duplica o que eles já sabem. O mapa de Borges é um caso extremo de viés de informação, a ilusão de que mais informação garante melhores decisões.
Ilusão do controle – Atravessar a rua em Los Angeles é um negócio complicado, mas felizmente, com o apertar de um botão, podemos parar o trânsito. Será? O verdadeiro objetivo do botão é nos fazer acreditar que temos influência sobre os semáforos e, assim, aguentar melhor a espera pela mudança do sinal com mais paciência.
Ilusão de regressão à média. Performances extremas são intercaladas com outras menos extremas. As escolhas de ações mais bem-sucedidas dos últimos três anos dificilmente serão as ações de maior sucesso nos próximos três anos. Ignorar a regressão à média pode ter consequências destrutivas, como professores concluindo que penalizar é melhor do que incentivar. Por exemplo, após um teste, os alunos de melhor desempenho são elogiados e os de pior desempenho são castigados. No próximo exame, outros alunos provavelmente – por pura coincidência – alcançarão as notas mais altas e mais baixas. Assim, a professora conclui que a reprovação ajuda e o elogio atrapalha. Uma falácia.
Tendência de super-resposta de incentivo. Creditado a Charlie Munger, esse nome descreve uma observação trivial: as pessoas respondem aos incentivos fazendo o que é do seu interesse. Bons sistemas de incentivo compreendem tanto a intenção quanto a recompensa. Uma curiosidade: na Roma Antiga, os engenheiros eram obrigados a ficar embaixo da construção nas cerimônias de inauguração de suas pontes.
A falácia do custo irrecuperável. O avião Concorde é um excelente exemplo de projeto de déficit governamental. Embora Grã-Bretanha e França soubessem há muito tempo que o negócio de aeronaves supersônicas nunca funcionaria, continuaram a investir enormes somas de dinheiro nele – mesmo que apenas para salvar suas imagens. Abandonar o projeto seria o mesmo que admitir o fracasso. Daí que a falácia do custo irrecuperável é frequentemente chamada de efeito Concorde.
Para compensar nossa fragilidade quanto aos vieses apresentados, ele dá algumas recomendações:
Afaste-se passando tempo com pessoas que pensam diferente do que você pensa – pessoas cujas experiências e conhecimentos são diferentes dos seus. Precisamos da opinião de outras pessoas para superar o viés de disponibilidade.
Para avaliar a qualidade das decisões, devemos usar as informações disponíveis quando ela foi tomada.
Quando você justifica seu comportamento, encontra mais tolerância e ajuda.
O pensamento indutivo nos inclina a extrair certezas universais de observações individuais. O filósofo David Hume usou essa alegoria no século XVIII para alertar sobre suas armadilhas.
Com o pensamento indutivo você pode ganhar uma fortuna apenas enviando alguns e-mails. Veja como: reúna duas previsões do mercado de ações – uma prevendo que os preços subirão no próximo mês e outra alertando para uma queda. Envie o primeiro e-mail para 50.000 pessoas e o segundo e-mail para um conjunto diferente de 50.000. Suponha que após um mês os índices tenham caído. Agora você pode enviar outro e-mail, mas desta vez apenas para as 50.000 pessoas que receberam a previsão correta. Esses 50.000 você divide em dois grupos: a primeira metade descobre que os preços vão subir no próximo mês, a segunda metade descobre que eles vão cair. Continue fazendo isso. Após 10 meses, permanecerão cerca de 100 pessoas, todas as quais você aconselhou impecavelmente. Do ponto de vista deles, você é um gênio. Você provou que realmente possui poderes proféticos. Algumas dessas pessoas confiarão em você com seu dinheiro. Pegue e comece uma nova vida no Brasil.
“Existem dois tipos de previsores: os que não sabem e os que não sabem que não sabem”, escreveu o economista de Harvard John Kenneth Galbraith. Portanto, seja crítico ao encontrar previsões.
Esqueça o cérebro esquerdo e o cérebro direito. A diferença entre pensamento intuitivo e consciente é muito mais significativa.
Se alguém usar a palavra ‘médio’, pense duas vezes. Tente descobrir a distribuição subjacente. Se uma única anomalia quase não tem influência no conjunto, o conceito ainda vale a pena. No entanto, quando casos extremos dominam, devemos descontar o termo “médio”.
Um aspecto importante nas análises de dados: A ausência é muito mais difícil de detectar do que a presença. Em outras palavras, damos mais ênfase ao que está presente do que ao que está ausente. O conhecimento negativo (o que não fazer) é muito mais potente do que o conhecimento positivo (o que fazer). Warren Buffett escreveu sobre si mesmo e seu sócio Charlie Munger: “Charlie e eu não aprendemos a resolver problemas difíceis de negócios. O que aprendemos é evitá-los”.
Outros comentários que esclarecem o ponto de vista do autor
Respondemos à magnitude esperada de um evento (o tamanho do prêmio ou a quantidade de eletricidade), mas não à sua probabilidade. Em outras palavras: nos falta uma compreensão intuitiva da probabilidade.
As pessoas preferem informações fáceis de obter, sejam dados econômicos, sejam receitas culinárias.
Eventos puramente independentes só existem no cassino, na loteria e na teoria. Na vida real, nos mercados financeiros e nos negócios, com o clima e sua saúde, os eventos geralmente estão inter-relacionados. O que já aconteceu tem influência no que vai acontecer.
A cada ano, o número de acidentes de trânsito aumenta 7%, alerta um político. Sejamos honestos: não entendemos intuitivamente o que isso significa. Então, vamos usar um truque e calcular o ¨tempo de duplicação¨. Comece com o número mágico de 70 e divida-o pela taxa de crescimento em porcentagem. Neste exemplo: 70 dividido por 7 = 10 anos. Então, o que o político está dizendo é: ¨O número de acidentes de trânsito dobra a cada 10 anos¨. Muito alarmante. (Você pode perguntar: ¨Por que o número 70?¨ Isso tem a ver com um conceito matemático chamado logaritmo).
Cuidado com as correlações. Em uma cidade, um estudo revelou que, em cada incêndio, quanto mais bombeiros chamados para combatê-lo, maior o dano causado pelo incêndio. O prefeito impôs um congelamento imediato de contratações e cortou o orçamento do combate a incêndios.
O truque da troca. Digamos que você seja encarregado de duas pequenas filiais de revenda de automóveis na mesma cidade, com um total de seis vendedores: números 1, 2 e 3 na filial A, e números 4, 5 e 6 na filial B. Em média, o vendedor número 1 vende um carro por semana, o vendedor número 2 vende dois carros por semana e assim por diante até o vendedor número 6, que vende seis carros por semana. Com um pouco de cálculo, você sabe que a filial A vende dois carros por vendedor, enquanto a filial B está bem à frente com uma média de cinco carros por vendedor por semana. Você decide transferir o vendedor número 4 para a filial A. O que acontece? As vendas médias da filial aumentam para 2,5 unidades por pessoa. E a loja B? Ela agora consiste em apenas dois vendedores, os números 5 e 6. Sua média de vendas aumenta para 5,5 por pessoa. Essas estratégias de troca não mudam efetivamente nada, mas criam uma ilusão impressionante.
Em 1948, o psicólogo Bertram Forer elaborou uma descrição de uma pessoa usando colunas de astrologia de várias revistas. Então deu para seus alunos lerem, sugerindo que cada um estava recebendo uma avaliação personalizada. Em média, os alunos avaliaram suas caracterizações com 4,3 de cinco, ou seja, deram a Forer uma pontuação de precisão de 86%. O experimento foi repetido centenas de vezes nas décadas seguintes, com resultados praticamente idênticos. O chamado efeito Forer explica por que as pseudociências funcionam tão bem – astrologia, astroterapia, estudo da caligrafia, análise de biorritmo, quiromancia, leitura de cartas de tarô e sessões espíritas com os mortos.
Preconceito e aversão são respostas biológicas a qualquer coisa estranha. Identificar-se com um grupo tem sido uma estratégia de sobrevivência por centenas de milhares de anos.
Risco significa que as probabilidades são conhecidas. Incerteza significa que as probabilidades são desconhecidas.
Procrastinação é a tendência de adiar atos desagradáveis, mas importantes.
A mídia há muito sabe que relatórios factuais e gráficos de barras não atraem os leitores. Daí a diretriz: dê um rosto à história.
“O que o ser humano faz melhor é interpretar todas as novas informações para que suas conclusões anteriores permaneçam intactas.” – Warren Buffett
O livro
Dobelli, Rolf. The Art of Thinking Clearly. Hodder & Stoughton Ltd., London. 2013.
A versão de 1941 do triângulo (Heinrich, 1941, p.27)
A pirâmide de acidentes, a teoria do dominó e outras contribuições. Um resumo das ideias centrais e conclusões de Heinrich com base em sua obra clássica “Industrial Accident Prevention: A Scientific Approach” (1931).
Herbert William Heinrich foi um dos pioneiros da segurança do trabalho e propôs uma abordagem sistemática para a prevenção de acidentes industriais.
Embora seja bastante criticado, seu trabalho influenciou profundamente a forma como empresas passaram a tratar riscos ocupacionais ao longo do século XX e serviu de fundamento para Bird e outros que trouxeram a gestão da segurança do trabalho aos dias atuais.
Principais ideias
– 88% dos acidentes seriam causados por atos inseguros dos trabalhadores, 10% por condições inseguras e apenas 2% seriam inevitáveis.
– Criou a famosa Teoria do Dominó, que descreve os acidentes como uma sequência linear de eventos: herança e ambiente → falha humana → ato inseguro → acidente → lesão.
– Propôs a Pirâmide de Acidentes (1:29:300): para cada acidente grave, haveria 29 acidentes leves e 300 incidentes sem lesão. A ideia era que prevenir os pequenos eventos ajudaria a evitar os mais graves.
– Defendia que a prevenção deveria ser baseada em fatos, lógica e princípios comprovados, e não em suposições ou punições.
Conclusões de Heinrich
– A segurança deve ser tratada como uma atividade gerencial planejada, com apoio da liderança e foco em ações práticas.
– A educação e o treinamento são fundamentais para mudar comportamentos inseguros.
– A coleta e análise de dados sobre acidentes e quase-acidentes são essenciais para orientar ações preventivas.
– Embora seu foco estivesse nos atos inseguros, ele também reconhecia a importância de eliminar perigos físicos e melhorar o ambiente de trabalho.
Nenhum procedimento de segurança é completo se não prever a correção ou eliminação de perigos físicos. — Heinrich, 1931
Comparação entre Herbert W. Heinrich e Frank E. Bird Jr.
Tabela comparativa entre as visões de Herbert W. Heinrich e Frank E. Bird Jr., dois dos nomes mais influentes na história da segurança do trabalho.
Crédito: Comparação fornecida pelo Copilot em 3.7.25.
Heinrich foi pioneiro e trouxe uma visão estruturada e prática para sua época, mas com forte viés comportamental.
Bird ampliou essa visão, incorporando danos materiais e falhas sistêmicas, aproximando-se de uma abordagem mais moderna e gerencial.
Resumo do trabalho “Heinrich’s Local Rationality”
O trabalho de Carsten Busch [1] oferece uma análise profunda e inédita sobre o legado de H.W. Heinrich, especialmente à luz das críticas feitas por autores da “nova visão” em segurança do trabalho (como Dekker e Hollnagel). Busch argumenta que muitas dessas críticas simplificam ou deturpam o contexto e os objetivos originais de Heinrich, e defende que, para compreender de forma justa suas contribuições, é necessário adotar a lente da racionalidade local — ou seja, entender por que suas ideias faziam sentido para ele e sua época.
O autor conclui que Heinrich não deve ser julgado pelos padrões atuais da ciência ou da segurança, mas sim analisado dentro do contexto histórico, social e profissional da década de 1930. Apesar de suas limitações metodológicas e conceituais (como a famosa “Teoria do Dominó” ou a ênfase nos “atos inseguros”), suas propostas eram inovadoras e práticas, voltadas a gestores industriais e não a acadêmicos.
Busch também chama atenção para a responsabilidade ética no discurso crítico da nova visão. Ele alerta que o contraste binário entre “velho” e “novo” pode criar divisões artificiais, obscurecendo continuidades valiosas no pensamento sobre segurança. Sugere que, em vez de simplesmente rejeitar Heinrich, a comunidade de segurança deveria aprender com ele — inclusive com seus erros — e usá-lo como ponto de partida para avanços mais coerentes.
Em suma, o trabalho conclui que Heinrich foi, em seu tempo, um pensador inovador e que, com uma leitura mais generosa e contextualizada, seu legado pode continuar a oferecer aprendizados úteis para o presente.
Referências
BUSCH, Carsten.Heinrich’s local rationality: shouldn’t ‘new view’ thinkers ask why things made sense to him? Lund: Lund University, 2018. Trabalho de conclusão de curso (Mestrado em Segurança e Gestão de Riscos) – Lund University, Suécia, 2019. Disponível em https://lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=8975267&fileOId=8975268 Acesso em 3 jul 2025.
HEINRICH, Herbert William.Industrial accident prevention: a scientific approach. 1. ed. New York: McGraw-Hill, 1931.
BIRD, Frank E.; GERMAN, George L.Loss control management. Loganville: Institute Press, 1985.
Crédito
Parte significativa deste conteúdo foi gerado com o suporte do assistente de IA Microsoft Copilot, desenvolvido pela Microsoft, em 3 de julho de 2025.
Trata-se de uma coletânea com a opinião de vários autores — profissionais da área de segurança — que apresentam uma abordagem denominada “Nova Visão da Segurança”, com a expectativa de que traga melhores resultados do que as práticas convencionais.
Em adição a alguns capítulos em que especialistas convidados apresentam seus pontos de vista individuais, o livro foi estruturado para que cada autor respondesse ao mesmo conjunto de questões, evidenciando que, embora haja diversos pontos de consenso divergentes das abordagens tradicionalmente adotadas nas empresas, ainda não se consolidou um enfoque unificado.
Se você não tiver tempo ou disposição para ler o livro inteiro, recomendo ao menos os capítulos escritos por José Carlos Bruno — pelas valiosas lições que oferece não apenas aos profissionais de segurança, mas também aos gestores de processos complexos — e por Rafael Santos, cuja contribuição estimula reflexões relevantes sobre a segurança ocupacional.
Alguns fragmentos que ilustram a abordagem e merecem reflexão
Competência se desenvolve através da aquisição de conhecimentos, desenvolvimento de habilidades e construção de atitudes compatíveis.
Sempre irá existir uma lacuna, por melhor que seja o sistema de gestão de segurança, entre o trabalho como é imaginado (Work-as-Imagined) e o trabalho como é executado (Work-as-Done).
Oscar Motomura ensina que mudança cultural poderá partir de um conceito de que há duas realidades em uma empresa que coexistem, uma real (que gera os resultados, sejam eles positivos ou negativos) e outra ilusória (que está na cabeça das pessoas, podendo até mesmo estar desconectada do que ocorre de fato). Esta segunda se caracteriza por lindos planos em PowerPoint que convivem com uma condição em que os resultados podem não ser tão excelentes assim. – citado por Ivan Rigoletto
Baixas taxas de acidentes e incidentes, inclusive o acidente zero, não significam necessariamente sistemas de trabalho seguros. Segurança, numa visão sistêmica, é entendida como a existência de capacidades positivas no sistema que aumentam as chances de que o trabalho seja executado com sucesso, que cada vez mais as coisas deem certo, ao invés de apenas procurar evitar que as coisas deem errado (Hollnagel, 2013, 2014).
O “erro humano” não é o ponto de parada de uma investigação, mas, em vez disso, o seu ponto de partida, se o objetivo for realmente o de aprender e melhorar.
Para obtermos melhores resultados em segurança … não basta trabalharmos para “retirar” do sistema aquilo que consideramos indesejável (“erros”, violações, incidentes, não conformidades) para evitar que as coisas deem errado. Mais do que isso, é preciso “inserir” no sistema … capacidades positivas (e.g., melhor preparação para o inesperado; defesas mais robustas; integração; confiança; liberdade com corresponsabilidade; ambiente de aprendizagem, participação e colaboração; flexibilidade e adaptabilidade; habilidades não técnicas; fluxo de comunicação e muitas outras), que só se materializam efetivamente a partir da compreensão dos paradigmas propostos por uma visão sistêmica, por uma Nova Visão.
… muitas indústrias ainda fazem confusão entre segurança ocupacional e segurança operacional (ou de processo). E essa confusão, como lembrado por Leveson (2011), pode gerar situações indesejáveis, mas bastante comuns, como, por exemplo, a demasiada ênfase que muitas organizações dão para a segurança ocupacional em detrimento da segurança operacional. E uma das razões para isso pode residir no fato de que métricas de segurança ocupacional, como dias sem acidentes ou taxa de acidentes sem afastamento, são mais fáceis de definir e coletar quando comparadas a métricas de segurança operacional (ou de processo).
Ciência: é incrível pensar que muitas (talvez a maioria) das ferramentas que aprendemos (através de desenvolvimento prático, colegas mais experientes, ou mesmo empresas benchmark) a aplicar na área de segurança do trabalho não têm qualquer fundamento científico, nenhuma pesquisa ou dado estatístico significativo que justifique sua aplicação e confirme seus resultados. Quantos profissionais você conhece que realmente leram o trabalho científico de Heinrich sobre a famosa pirâmide de acidentes? É como se um médico prescrevesse um medicamento não aprovado pela ANVISA; ou que a própria ANVISA aprovasse esse medicamento antes que o fabricante comprovasse sua eficácia e segurança de aplicação. — Rafael Santos
A alta direção não é o seu cliente, ou pelo menos não deveria ser; seu cliente é a operação. É dela que você precisa cuidar em primeiro plano, e os gestores sabem disso, ao contrário da maioria de nós, profissionais de segurança.
O erro humano não é falha e sim uma variável do processo. – Ivan Rigoletto
Sobre a medição do desempenho de segurança
“E aqui vamos nós, com todas as áreas organizacionais de uma empresa medindo seus indicadores-chave. Compras mede economias ou prazo de entrega, RH mede satisfação de funcionários, Manufatura mede unidades produzidas, Finanças mede lucro, Logística mede prazo de entrega, Jurídico mede causas ganhas, Marketing mede participação de mercado, e assim por diante. E a Segurança, o que mede? Taxas de acidente… E qual é a diferença entre o indicador da Segurança e todos os citados anteriormente? Ora bolas, todos são indicadores de sucesso (maior ou menor, mais ou menos agressivo, mas ainda sucesso), e o indicador da Segurança é de fracasso. Ele mede a proporção de acidentes, e, nesse caso, não há como ser indicador de sucesso. O indicador de sucesso sempre será menos fracasso, ou o zero…” — Ivan Rigoletto
Pare de contabilizar insucessos e passe a contar e medir as ações transformadoras e a eficiência sustentável da operação. Pesquisas de opinião periódicas sobre a percepção da segurança, permeando toda a organização, costumam ser bons indicadores.
Desenvolver um portfólio equilibrado, com indicadores proativos e reativos, preocupados com segurança pessoal e segurança de processos. A matriz abaixo traz um exemplo desse portfólio:
Autor do quadro: Tarcisio A. Saurin
Os indicadores reativos devem ser “entendidos” de forma diferente, são úteis para mostrar a evolução da saúde do sistema, mas é importante saber que acidente “zero” não é indicador de segurança, e talvez um desastre de grandes proporções esteja na iminência de acontecer, apesar do indicador favorável. – Moacyr Cardoso Jr.
… é altamente desaconselhável o estabelecimento de recordes e premiações, uma vez que a sua adoção pode levar ao encobrimento de eventos de menor severidade, mas cuja gravidade potencial ou natureza de ocorrência justificaria uma análise mais pormenorizada.
Os pesquisadores concluíram que o número de manutenções [de aeronaves] postergadas pode ser um ótimo indicador de que a pressão de tempo pode ocorrer a qualquer momento. Sabendo que há uma grande chance de ela acontecer, os profissionais de segurança podem se antecipar e reduzir a pressão antes que cause um incidente ou acidente.
As organizações não querem informações, querem insights. — David Provan
A nova visão
Entendo que a primeira coisa a ser compreendida e o paradoxo a ser quebrado nas Novas Visões é que a eliminação de todo e qualquer acidente não é possível (o tal “Zero Acidentes”), assim como eliminar o “erro humano” através do incremento de treinamentos e regras.
Acrescentar regras a cada acidente, mais controles e mais treinamentos enfadonhos não cria o ambiente seguro desejado, mas sim entulhado de burocracia e papel na segurança (“Clutter Safety”), sendo necessário repensar o que faz sentido para a pessoa que executa a tarefa (Trabalho Real), que pode ser muito diferente do que teoricamente fora imaginado (Trabalho Prescrito).
… sempre quando quero apresentar uma mudança, escolho uma área “protótipo”, de preferência a pior em segurança, e aplico os novos conceitos. Com os resultados, normalmente favoráveis (já que era a pior área), apresento esse “case” para a alta direção, pedindo apoio e recursos para expandir o projeto. Para mim, sempre essa maneira de abordar a alta direção foi um grande sucesso e indico para os que queiram levar a frente o projeto de adoção das Novas Visões na organização. – Adilson Monteiro
A integração proposta pelas Novas Visões não tem ênfase na integração burocrática entre sistemas de gestão, mas sim no trabalho normal diário.
O grande fator diferencial das Novas Visões é trazer o pensamento crítico como sua pedra fundamental. – Guido Carim Jr
O livro
GOMES, Paulo Cesar; MENEZES, Gilval de Sousa; RIBEIRO, Hugo Leonardo Pereira (Orgs.). Nova visão de segurança no trabalho: um olhar brasileiro. São Paulo: Editora Nelpa, 2022.
Imagem de um homem oferecendo óleo de cobra, como se tivesse benefícios.
No livro “A arte de pensar claramente” [1], Rolf Dobelli afirma:
Pode surpreendê-lo, mas te conheço pessoalmente. É assim que eu te resumiria: “Você tem uma grande necessidade de outras pessoas gostarem e admirarem você. Você tem uma tendência a criticar a si mesmo. Você tem muita capacidade não utilizada, da qual não tirou vantagem. Enquanto você tem algumas fraquezas de personalidade, geralmente é capaz de compensá-las. Seu ajuste sexual já apresentou problemas. Enquanto visto como disciplinado e autocontrolado, internamente tende a ser preocupado e inseguro. Às vezes, você tem dúvidas sérias sobre se tomou a decisão certa ou fez a coisa certa. Você prefere alguma mudança e variedade e fica insatisfeito quando submetido a restrições e limitações. Você se orgulha de ser um pensador independente e não aceita declarações de outras pessoas sem provas satisfatórias. Você acha imprudente ser franco demais, se revelando para os outros. Às vezes, você é extrovertido, afável e sociável, enquanto em outros momentos é introvertido, cauteloso e reservado. Algumas de suas aspirações tendem a ser bastante irrealistas. A segurança é um dos seus principais objetivos na vida.”
Você concorda com o que ele ousa afirmar sobre você?
Na verdade, neste trecho do capítulo “Como expor um charlatão”, ele faz uma provocação com base na psicologia. Logo adiante, esclarece que o texto foi criado em 1948 pelo psicólogo Bertram Forer, a partir de colunas de astrologia publicadas em diversas revistas. O objetivo era demonstrar que — independentemente de quem somos — tendemos a ter uma visão muito parecida sobre nós mesmos. Isso favorece os astrólogos, as ciganas que leem cartas ou mãos, e também os vendedores.
Mas eu iria além: diria que essa prática também favorece muitos consultores que, para preservar seus negócios, preferem dizer o que o cliente deseja ouvir e não o que ele precisa saber.
Portanto, se você é um profissional sério, privilegie a ética em vez de palavras bonitas e agradáveis. No médio e longo prazo, os charlatões sempre acabam sendo descobertos.
Referência
1. Dobelli, Rolf. The Art of Thinking Clearly. Hodder & Stoughton Ltd 338 Euston Road London NW1 3BH, 2013. Capítulo 64: How to expose a charlatan.
