Sobre Dorian Bachmann

Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade. Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores. Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba. Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão. Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952 Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.

Desejo x aborrecimentos – Uma medida importante

Panera Bread Logo (Marca registrada)

Panera Bread Logo (Marca registrada)

A Panera Bread, um cadeia de cafeterias norte-americana adotou como objetivo estratégico melhorar a relação desejo/inconvenientes. Nas palavras do fundador e CEO Ronald Shaich: “O desejo pela experiência ou produto deve ser maior ou igual às inconveniências, ou ‘custo’ do produto ou experiência”.

O original indicador, que baliza as decisões na empresa, tem contribuído para o sucesso da organização que já tem mais de 2.000 lojas.
Fonte: www.linkedin.com/pulse/desire-to-friction-ratio-how-change-happens-panera-bread-trevail Acesso em 13.08.17.

Saúde Corporativa – como estamos indo?

Saúde

A “Pesquisa sobre a gestão de saúde corporativa”, realizada pela ABRH Brasil e pela Aliança para a Saúde Populacional (ASAP) em maio e junho de 2017 e respondida por 668 profissionais de recursos humanos, concluiu que:
  • 51% das empresas não têm programas estruturados para gerenciamento de grupos de risco como diabéticos, hipertensos etc., que costumam ser os usuários de maior custo para os planos de saúde.
  • Em 81% delas, os custos subiram acima da inflação dos 12 meses anteriores; em 55% delas, mais do que o dobro da inflação.
  • 40% não utilizam a coparticipação nas consultas e exames, pagando integralmente seu valor.
  • 54% não trabalham com indicadores.
Fonte: Revista Melhor. Julho 2017. p. 35.

Medindo e comparando o desempenho de máquinas e equipamentos.

Desempenho

Para avaliar a operação de máquinas e equipamentos é comum que usemos indicadores. Assim, a maioria dos responsáveis pela produção sabe qual a quantidade que um equipamento produziu ou consumiu no mês anterior.

Para saber se o desempenho está melhorando, os gestores precisam fazer comparações com os resultados dos meses anteriores. Porém, as produções ou consumos mensais não são comparáveis. Isto ocorre porque os meses têm um número variado de dias úteis e as máquinas apresentam paradas por diversos motivos.

Uma maneira de resolver esse problema é calcular, para cada mês, a produção ou o consumo específico. No caso exemplificado, poderia ser o resultado diário ou por hora. Assim, para cada mês, podemos calcular a produção horária de papel ou o consumo diário de óleo lubrificante. Tais resultados podem ser comparados mês a mês para identificar as mudanças, para melhor ou pior, garantindo ações corretivas mais rápidas.

Exemplificando: Não dá para comparar o consumo mensal de energia elétrica mês a mês, pois o número de dias úteis varia entre os meses do ano. Mas, se os consumos forem apresentados em kWh/dia útil no mês, a comparação histórica se torna possível, destacando melhorias de desempenho e viabilizando decisões gerenciais. Assim, embora o consumo mensal seja importante como custo, não é uma boa referência para análise de performance.

Reunião de Análise Crítica

Analise critica

A Análise Crítica, ou verificação criteriosa dos processos e seus resultados, deve ser feita de forma sistemática e frequente.

Uma das etapas mais importantes desse processo é a Reunião de Análise Crítica. O planejamento da reunião deve incluir:

  • Lista de participantes, tomando o cuidado de incluir representantes de todos os envolvidos, independentemente do nível hierárquico. Afinal, não é uma reunião de gerentes ou supervisores, mas de um grupo de profissionais vinculados ap processo.
  • Frequência, que não deve variar e pode ser mensal, trimestral ou outra, conforme as características do processo sob análise.
  • Disponibilidade dos dados, de preferência também em forma visual, para facilitar a interpretação, como gráficos de barra ou diagramas de controle.

Benchmarking e metas

Benchmarking1

O benchmarking é uma importante referência para a gestão, mas as metas devem ser estabelecidas levando em conta principalmente a estratégia da organização.

Decisões devem se basear em informações internas e externas. As referências de desempenho externos usualmente disponíveis em livros, revistas e congressos são de difícil utilização, devido a incerteza sobre o método de apropriação usado, o que prejudica as comparações.

A prática do benchmarking frequentemente é estruturada com base em grupos formalizados e no processo sistemático de comparação entre práticas e indicadores tidos como referência. Os critérios utilizados para definição das informações comparativas a serem utilizadas, bem como dos estudos de benchmarking, devem estar alinhados aos Objetivos Estratégicos da organização e ao princípio de melhoria contínua dos processos.

As organizações que servem de referência devem ser separadas em grupos. As “Setoriais” são as empresas do mesmo setor, no país ou no exterior, incluindo outras unidades da organização, se for o caso. As “Competitivas” englobam os principais concorrentes. As “Similares” são referências em alguns processos ou práticas e o grupo de referência denominado “Excelência” é formado pelas empresas reconhecidas como de Classe Mundial.

Fator Acidentário de Prevenção (FAP)

acidente

O FAP é um índice atribuído à empresa de forma individual, em função de seu histórico de afastamentos previdenciários devido a acidente e doenças do trabalho.

É calculado considerando a frequência, gravidade e custos.

Multiplicando o FAP pela alíquota de RAT – Risco Ambiental do Trabalho (1% – Risco Leve, 2% – Risco Médio, 3% – Risco Grave) e pela folha salarial, se obtém o valor a ser pago de Seguro Acidente de Trabalho por cada unidade das empresas.

Em 2013 foi aprovada a Lei 12.832 que impede o uso desses indicadores de acidentes nos programas de PLR.

No final de 2016, foram retirados do cálculo do FAP os Acidentes de Trajeto, sobre os quais as empresas têm pouca ação, e as CATs sem afastamentos, que incentivavam a subnotificação.

Recomendamos que as empresas acompanhem seus resultados de segurança usando a Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento TFCA.

Fonte: https://jota.info/artigos/novas-mudancas-no-fap-e-os-impactos-na-gestao-empresarial-05012017?utm_source=JOTA+Full+List&utm_campaign=8ef9d79216-EMAIL_CAMPAIGN_2017_01_05&utm_medium=email&utm_term=0_5e71fd639b-8ef9d79216-380216669

Participe Gratuitamente do Benchmarking de Recursos Humanos

Benchmarking

A Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH-PR, seccional do Paraná, realiza anualmente um levantamento de indicadores de recursos humanos. O “8° Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos”, realizado em 2016, contou com dados de195 organizações do Estado e colheu os resultados de 12 indicadores tradicionais da área de RH, como:

  • Absenteísmo
  • Absenteísmo Médico
  • Rotatividade Voluntária
  • Diversidade da Força de Trabalho
  • Grau de Escolaridade
  • Grau de Terceirização
  • Horas Extras Pagas
  • Retenção 90 dias
  • Índice de Treinamento
  • Uso da Remuneração Variável
  • Rotatividade
  • Taxa de FrequeÌ‚ncia de Acidentes com Afastamento TFCA

Para participar gratuitamente da 9ª edição, basta se registrar em www.indicadoresrh.com.br/gratis e fornecer os dados de 2016 até 31 de julho de 2017.

Os participantes que fornecerem seus dados no prazo concorrem a um ingresso para o CONPARH2018 e CONARH 2018. Os não associados da ABRH-PR terão acesso aos benefícios de fazer parte da Associação de agosto a novembro deste ano.

Clique aqui para conhecer o relatório do ano passado.

Dúvidas: Fale conosco em indicadoresrh@bachmann.com.br ou 41 3324-5336.

Listas de Verificação SebraeTec

Listas de Verificação

A B&A teve a satisfação de criar um conjunto de listas de verificação para os serviços fornecidos pelo Programa SebraeTec de incentivo ao uso de serviços tecnológicos e de inovação.
 
O material facilita o trabalho dos gestores, orientando sobre pontos importantes que devem ser incluídos ou considerados nos pedidos de propostas dos serviços tecnológicos contratados via SEBRAE.

Gráficos de gestão

Graficos4

Um relatório ou uma apresentação de gestão não deve incluir vários tipos de gráficos e muitas cores. Na verdade, gráficos simples e com o mesmo formato facilitam o trabalho de interpretação, o que resulta em menor esforço, melhores análises e decisões mais inteligentes.

Os gráficos mais usados para a gestão do desempenho de processos e sistemas são:

  • Gráficos de linha
  • Gráficos de barra
  • Gráficos de controle (control charts)

Os gráficos de controle, embora exijam algum conhecimento para preparar e para analisar, são muito eficazes por apresentarem as seguintes características:

  1. Mostram os resultados ao longo do tempo (série temporal), oferecendo uma visão do contexto.
  2. Mostram a média por meio de uma linha de referência. Essa linha geralmente é calculada com base nos primeiros 10 números da série.
  3. Mostram os limites da variação natural. Todo processo apresenta oscilações naturais que são típicas. Ao permitir identificar os resultados que estão fora dessa faixa de variação natural, o gráfico chama a atenção para os problemas e situações atípicas ou especiais que merecem atenção do gestor.

Rever e simplificar os relatórios de gestão é, sem dúvida, uma tarefa que vale a pena o tempo despendido.

Os custos da má informação

Na era da informação, em que colher dados e gerar gráficos se tornou muito barato, cabem algumas questões para os dirigentes das organizações:

  • Quanto tempo é perdido procurando informação necessária em uma grande quantidade de informação irrelevante?
  • Quanto tempo é desperdiçado gerando relatórios que ninguém lê?
  • Quanta decisão errada é tomada porque gerentes e diretoria são distraídos por informações supérfluas e inúteis?  

A verdade é que é fácil identificar os custos para melhorar o sistema de informações da organização, mas o desperdício resultante das questões levantadas já faz parte dos processos e da cultura da empresa e são consideradas normais. Portanto não chamam a atenção nem são objeto de maiores cuidados. Entretanto, esses custos da má informação são significativos e podem representar uma desvantagem competitiva.

Em tua empresa isso acontece? Que tal debater o assunto com tua equipe?

Nota: Texto inspirado em artigo de Christer Idhammar, publicado na Pulp & Paper International em set/2014 p. 10.

POST250807 revisado em ago/25