Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade.
Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores.
Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba.
Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão.
Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952
Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.
Em muitos casos usamos um indicador para comunicar o nível de desempenho alcançado ou desejado. Mas, considerando que nós humanos temos dificuldade em interpretar grandezas expressas em números, uma equivalência entre a escala numérica e textos descritivos que oferecem maior sensibilidade às pessoas pode ser desejável.
Exemplifico com as bulas de remédios, quando registram a frequência com que as reações adversas são relatadas, como mostrado a seguir [1].
Reação muito comum (ocorre em mais de 10% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação comum (ocorre entre 1% e 10% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação incomum (ocorre entre 0,1% e 1% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação rara (ocorre entre 0,01% e 0,1% dos pacientes que utilizam este medicamento).
Reação muito rara (ocorre em menos de 0,01% dos pacientes que utilizam este medicamento.
Então, que tal inovar e apresentar algumas descrições para as faixas de resultados esperados dos principais indicadores da empresa? Experimente e nos conte o resultado.
Fonte: 1 – Bula da Sinvastatina, Laboratório Novamed. 2016.
Você acredita em mágica? Na verdade, a essência da gestão está em acreditar que os resultados decorrem de causas e que, atuando nas causas, podemos mudar os efeitos.
O conjunto de causas, ou atividades, que geram um resultado é denominado processo. E uma organização é um conjunto de processos.
Portanto, podemos definir processo como uma combinação de pessoas, materiais, procedimentos, métodos, políticas e meio ambiente que, integrados, conduzem a determinado resultado. Ou, de forma mais detalhada:
Processo é um conjunto organizado de atividades, usando determinado conjunto de recursos (ativos), que obedece a uma estratégia específica (métodos e procedimentos) para manipular entradas e obter as saídas (resultados) desejadas.
Logo, é bem representado pelo Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa.
Diagrama de Ishikawa – Desenho pelo autor
Todo processo tem um ou mais clientes, que devem ser considerados nas decisões relativas ao processo.
Para facilitar, é comum classificar os processos em dois grandes grupos [1]:
Processo de produção. Qualquer processo que entra em contato direto com o hardware ou software que será entregue a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, fabricação de computadores, preparação de alimentos para consumo em massa, refinamento de petróleo, troca de minério de ferro em aço). Não inclui os processos de envio e distribuição.
Processo de negócio. Todos os processos e processos de serviço que suportam processos de produção (por exemplo, processo de pedido, processo de alteração de engenharia, processo de folha de pagamento, projeto de processo de fabricação).
Algumas pessoas julgam que contar com processos padronizados dificulta a inovação, mas isso não é verdade. Na verdade, o processo documentado é a base ou referência a partir da qual podem ser planejadas as melhorias. Na prática, os processos acabam sendo catalisadores e canalizadores da inovação, da melhoria contínua e da efetiva gestão do conhecimento [2].
A disciplina e a repetibilidade criada pela execução continuada e controlada dos processos leva as empresas à previsibilidade de resultados, tirando a dependência de esforços extraordinários ou mesmo do fator sorte para a obtenção do sucesso pretendido.
Processo é qualquer atividade ou grupo de atividades que receba uma entrada, agregue valor a ela e forneça uma saída a um cliente interno ou externo. – James H. Harrington
Referências:
Harrington, H. James, Business Process Improvement: the breakthrough strategy for total quality, productivity and competitiveness, McGraw-Hill, NY, 1991.
Revista Mundo PM. Excelência em Gestão de TI: uma visão integrada das melhores práticas. Renato Chaves Vasques. pp. 24-25.
Christian Orglmeister, da BCG, ouviu 3.500 profissionais de recursos humanos e de outros departamentos em 101 paÃses. O resultado, publicado no relatório Creating People Advantage, indica que as organizações que contam com um RH eficiente têm resultado econômico duas vezes maior do que aquelas com uma fraca gestão de pessoas.
Para obter esta conclusão, a BCG analisou a diferença entre as 100 melhores e as 100 piores empresas em desempenho financeiro entre os anos de 2012 e 2013. Eles perceberam que as empresas com maior rentabilidade não precisavam de nenhuma ação emergencial nos dez tópicos de RH avaliados.
Esses benefÃcios, que muitas vezes são pagos integralmente pelos empregados, representa uma vantagem porque a empresa consegue preços menores devido ao poder de negociação. São exemplos os seguros e os planos de previdência privada. E, outra vantagem, aderem apenas os empregados que quiserem, permitindo personalizações mais atrativas.
Um conjunto de padrões de cálculo (Identidades) para os indicadores clássicos de RH foi desenvolvido pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-PR) e está disponÃvel para download gratuito em www.bachmann.com.br/website/idrh.htm.
É uma brincadeira comum entre os analistas de dados a conclusão, baseada em uma forte correlação de dados [2], que a redução na quantidade de piratas provocou o aumento da temperatura global. Isso serve para mostrar que uma boa correlação nem sempre está associada a um vÃnculo de causa e efeito.
Mas, uma relação de causa e efeito necessariamente implica em correlação?
A resposta parece óbvia, mas talvez não seja. Melhor começar por entender que correlação quantifica a dependência linear entre duas variáveis. Logo, relações não-lineares não são percebidas.
Para esclarecer, vamos avaliar duas variáveis bem comuns, pois sabemos que a temperatura influencia a densidade da água. Mas, como a figura 1 indica, a densidade da água alcança seu maior valor a 4°C.
Figura 1 – Densidade da água versus Temperatura
Nas análises de dados para a gestão, devemos levar em conta que as pessoas favorecem as informações que confirmam suas crenças. Por exemplo, se um supervisor sabe que o colaborador passou por um treinamento, ele espera uma melhora no aspecto correspondente. Logo, ele pode “ver” um resultado que na realidade não existe [1]. É uma racionalização comum, no sentido de comprovar uma expectativa, mas que pode influenciar a avaliação do resultado do treinamento.
Ao mesmo tempo, Charan previu que o HR irá evoluir e se tornar mais importante nos próximos anos, a medida em que aproveite a tecnologia para dar maior eficiência e gerenciar talentos para os resultados de negócio.
“Não tenho dúvida que o pessoal vai aprender sobre o negócio”, disse ele.
Comentando sobre a aceitação de seu artigo “It’s time to blow up HR”, Charan afirmou: “Os CEOs adoraram. Um grande número de lÃderes de RH que não vieram do RH adorou. Aqueles que vieram do RH não gostaram”.
A Kimberly-Clark, gigante multinacional da área de cuidados pessoais, implantou um novo software que permite analisar o progresso dos funcionários e expõe rapidamente quem não está dando os resultados esperados.
