Para que as metas exerçam seu poder são necessárias três condições:
As pessoas têm de perceber que os novos resultados trarão algum benefÃcio para a organização, para a unidade ou para as pessoas.
A melhoria pretendida deve ser prioritária em relação às inúmeras outras coisas que podem ou têm de ser feitas.
Devem ser compatÃveis com o grau de autoridade ou de influência nos resultados pretendidos e com os recursos disponÃveis.
As metas são ferramentas especÃficas de determinada área da organização ou devem resultar do desdobramento de metas de nÃveis organizacionais mais altos, com as devidas adequações à realidade da área.
Nenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal-intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. É preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Mas, ainda assim, quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.
Posso dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados.
Terceirizar para enfeitar
Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o “número de barris de petróleo processados por empregado por ano”. Mas as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.
O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.
Antecipando a morte para não contabilizar
Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que, na prática, prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos.
A solução
Na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas a custa de coisas que você não quer).
A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ter sido a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados) no ano” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.
No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes de recém-nascidos) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.
A Aston Business School em Birmingham, Reino Unido, define servitização como “o processo pelo qual um fabricante muda seu modelo de negócios para fornecer uma solução holÃstica, ajudando o cliente a melhorar sua competitividade, em vez de apenas se envolver em uma única transação de um produto fÃsico”.
A Universidade de Warwick, na Inglaterra, já oferece um workshop sobre o assunto, apresentando conceitos, orientações e as implicações da adoção da servitização para as organizações.
É sabido que a troca de pessoas de uma equipe, parâmetro medido pela Rotatividade, geralmente representa custos, necessidade de novos treinamentos e, frequentemente, perda temporária de eficiência. Este fenômeno ocorre na maioria dos negócios, inclusive o da educação.
Quando os Indicadores são escolhidos para mostrar os sucessos, e não para buscar melhorias, a liderança perde credibilidade e os resultados tendem a piorar.
Esse princÃpio oblÃquo foi formulado pelo economista John Kay em 1998. Seu argumento era que as empresas mais lucrativas são as que têm objetivos de alto nÃvel, em vez de objetivos de lucratividade em si.
Fonte: Revista HSM Management n° 75, ano 13, volume 4. Julho/Agosto 2009, p. 60.
O livro “The Enemy of Engagement†(A Inimiga do Engajamento) destaca os principais motivos da frustração e oferece ideias para enfrentá-los. As três principais fontes de frustração são:
Comunicação sobre metas e desempenhos insatisfatória: Cerca de um terço dos empregados indica que seus gestores não comunicam as metas e os objetivos de modo eficiente.
Restrição de recursos: Um terço dos empregados relata que não têm recursos e informações de que precisam para realizar bem o seu trabalho. Mais da metade dos empregados expressam preocupações sobre nÃveis de pessoal inadequados em suas áreas de trabalho.
Autoridade pouco clara: Trinta por cento dos empregados indicam que eles não possuem autoridade suficiente para desenvolver seu trabalho eficientemente, e mais de 40 por cento acham que o potencial de consequências adversas os desencoraja a levar iniciativas adiante ou tomar decisões.
Outra situação, menos comum, ocorre quando se deseja monitorar ou melhorar um processo mas ainda não há um histórico que permita estabelecer uma meta. Nesse caso, o indicador apenas permite observar a tendência de estabilidade, piora ou melhoria.
Em sua empresa há essa noção clara de quais indicadores são voltados à melhoria e quais são usados para manter o controle dos processos que já operam satisfatoriamente?
