Arquivo da categoria: Sem categoria

10º Benchmarking Paranaense de RH

Publicado em por
Responder

Participe gratuitamente e, em apenas 3 passos, compare os resultados de tua empresa com outras semelhantes:
1 – Inscreva-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br
2 – Preencha o formulário com os dados de 2017.
3 – Acesse o relatório com os resultados no próprio site.
Este levantamento é feito há 10 anos pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH . Participe!
A B&A se compromete em manter o sigilo dos dados fornecidos.
As empresas que tiverem seus dados validados até 31 de maio concorrerão a ingressos para o CONPARH 2018 e CONARH 2019.
Quaisquer dúvidas podem ser esclarecidas pelo e-mail indicadoresrh@bachmann.com.br ou pelo telefone 41 3324-5336.

Change by Design – Comentários sobre o livro

Publicado em por
Responder

ChangebyDesign CapaEscrito por Tim Brown, CEO e presidente da IDEO – uma das mais inovadoras empresas do planeta – o livro conta o que é, para que serve e como implementar as práticas do Design Thinking nas organizações.

O próprio sumário é um bom resumo do livro e, como poderia se esperar do autor, ele inovou oferecendo também um sumário diferente – um mapa mental – facilitando identificar as relações entre as diferentes partes do texto.

O autor não se cansa de repetir que o Design Thinking consiste de três etapas: inspiração, ideação e implementação.

Mais inspiradora que técnica, a leitura repleta de cases e exemplos é perfeitamente adequada para líderes empresariais.

Algumas observações selecionadas do texto:

РO objetivo do design thinking ̩ traduzir observa̵̤es em insights e insights em produtos e servi̤os que iṛo melhorar vidas.

РO pensamento divergente cria op̵̤es e o convergente faz escolhas.

РO objetivo da prototipagem ṇo ̩ criar um modelo funcional.

– O tempo (prazo) para gerar o primeiro protótipo é uma boa medida da vitalidade de uma cultura de inovação.

– Usuários extremos – especialistas, aficionados, fanáticos – geralmente são a chave para ideias inspiradoras.

O livro

Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York, NY. USA. 1th ed. 2009. (Inglês)

Medidas de esforço e de resultado

Publicado em por
Responder

Nem todos os indicadores devem focar diretamente os resultados desejados. Saiba porque.

Imagem por mohamed Hassan em Pixabay

Imaginemos uma pequena fábrica que entrega frascos de perfumes para lojas que fazem a venda para os consumidores finais. Para isso a empresa tem um grande processo composto das seguintes etapas:

  1. Recebe um pedido do comprador
  2. Compra os insumos
  3. Efetua as misturas nas dosagens corretas
  4. Embala o produto
  5. Efetua a entrega
  6. Cobra dos clientes

Olhando a empresa de forma global, os seguintes resultados do processo são os mais importantes:

  1. Satisfação dos compradores – que garante a continuidade do negócio.
  2. Lucratividade – que justifica a continuidade do negócio.

Mas, esses resultados, ainda que adequadamente medidos, não são suficientes para o gerenciamento e a melhoria do negócio. Para isso precisamos de medidas internas ao processo, os chamados Indicadores de esforço – como:

  • Perdas por erros de dosagem;
  • Interrupções por falta de matéria-prima;
  • Custo de manutenção, etc.

Então, para uma boa gestão precisamos de métricas que nos deem feedback sobre as operações ou, em outras palavras, nos informem sobre a situação do processo, tanto nos seus resultados como em particularidades de sua execução. Necessitamos, portanto, de um conjunto equilibrado de Indicadores de Resultados e de Esforço.

Para reflexão.

Em tua organização existe esse equilíbrio ou, como na maior parte delas, é colocada ênfase nas medidas de resultados na expectativa que os processos melhorem naturalmente?

Nota: Post publicado em março de 2018 e atualizado em setembro de 2022.

Equilíbrio e equidade

Publicado em por
Responder

Image: simon gray em https://pt.freeimages.com

Image: simon gray em https://pt.freeimages.com

O fator mais importante para prever a performance de um grupo é a igualdade da participação na conversa. Grupos em que poucas pessoas dominam o diálogo têm desempenho pior do que aqueles em que há mais troca.

O segundo fator mais importante é a inteligência social dos seus membros, medida pela capacidade que eles têm de ler os sinais emitidos pelos outros membros do grupo. As mulheres têm mais inteligência social do que os homens, por isso grupos mais diversificados têm desempenho melhor.

Gustavo Ioschpe

Fonte: Aprendi que…   Veja, 31 de dezembro de 2014, p. 33.

Equidade e sucesso

Publicado em por
Responder

Imagem: Gideon Geldenhuy em https://pt.freeimages.com

Imagem: Gideon Geldenhuy em https://pt.freeimages.com

Uma pesquisa da consultoria McKinsey na América Latina descobriu que empresas com ao menos uma mulher entre os principais executivos apresentam retorno, na média, 44% maior que aquelas que não têm mulher nenhuma. “Não é que colocar mulheres na diretoria aumente o lucro da empresa”, diz Regina Madalozzo, Ph.D. em economia pela Universidade de Illinois, nos Estados Unidos, e professora na escola de negócios Insper. “Mas a empresa que cria a possibilidade de a mulher subir de forma competitiva está criando sistemas que permitem maior lucratividade.” Ao fazer isso, a companhia passa a selecionar as melhores pessoas. Empresas sexistas devem redobrar a atenção: provavelmente também discriminam outros grupos que não se encaixem no perfil habitual de chefe.

Fonte: http://epoca.globo.com/vida/noticia/2016/03/o-que-fazem-melhores-empresas-para-mulheres-e-o-que-ainda-tem-de-mudar.html

Participação da mulher – Boa prática

Publicado em por
Responder

Imagem: Barun Patros em https://pt.freeimages.com

Imagem: Barun Patros em https://pt.freeimages.com

Em 2004, Julie Gilbert, vice-presidente de centralização no cliente da Best Buy, criou o Women’s Leadership Forum WOLF. Cada “pacote WOLF” é composto por vinte e cinco mulheres e dois homens, de todas as partes da organização, que se reúnem para superrar os desafios surgidos em uma indústria de varejo construída por homens e para homens, mas na qual 45% de todas as compras são feitas por mulheres. Como resultado de seus esforços – que envolveram mais de 20 mil clientes e funcionários – houve um aumento de 37% no número de candidatas mulheres a emprego e uma redução de quase 6% na rotatividade das empregadas mulheres.

As mulheres Рnovamente, em ambos os lados do balc̣o Рtornaram-se coparticipantes ativas na transforma̤̣o da Best Buy em um lugar para comprar e trabalhar.

Fonte: Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York, NY. USA. 1th ed. 2009. p. 188.

Medindo o subjetivo – Grau de narcisismo

Publicado em por
Responder
Imagem de rawpixel.com no Freepik

Um exemplo prático e interessante de como medir algo abstrato foi dado pelos pesquisadores Arijit Chatterjee e Donald Hambrick [1], da escola de negócios Wharton, da Universidade da Pensilvânia.

Segundo os pesquisadores, a resposta às cinco questões abaixo permite uma avaliação segura do que chamaram “Índice de Narcisismo”. A abordagem foi usada, com sucesso, para avaliar o presidente de 111 empresas norte-americanas.

  1. Qual é o espaço ocupado pela foto do presidente no relatório anual da empresa?
  2. Qual o destaque para ele nos textos de divulgação da empresa?
  3. Qual a extensão de sua biografia no guia Quem é Quem?
  4. Com que frequência ele fala na primeira pessoa do singular em entrevistas?
  5. Qual a relação entre o seu salário e a do segundo executivo mais bem pago?

Referência

1. Revista Negócios, Ed. Época. Qual o seu grau de narcisismo? Thomaz Wood. N° 2, abril/07. pp. 129-130.

Nota: O estudo original, com a base teórica que suporta o estudo, é: Arijit Chatterjee e Donald Hambrick, It’s All About Me: Narcissistic CEOs and Their Effects on Company Strategy and Performance. Disponível em http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.2189/asqu.52.3.351 Acesso em 2.02.18.

POST180202 de 2.3.18 atualizado em 26.8.24

Cálculo da Rotatividade – um cuidado importante

Publicado em por
Responder

Foto: Freeimages

Foto: Freeimages

A medida da Rotatividade pretende avaliar as trocas de pessoas na organização. É uma medida importante porque a substituição de pessoas leva à perda de conhecimentos e à custos usualmente elevados para recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores, além de perdas difíceis de medir como o entrosamento com a equipe e clientes. Mas, nem toda movimentação está associada às trocas de pessoas, já que as organizações crescem e encolhem conforme as estratégias e o ambiente de negócios.

Portanto, considerando a finalidade do indicador, no cálculo da Rotatividade devemos desconsiderar as entradas por aumento do quadro de empregados (vagas que não existiam anteriormente) e os desligamentos devido às vagas que deixaram de existir.

Afinal, é fácil entender que se uma determinada vaga foi criada no mês e, por esse motivo um empregado foi admitido, não está havendo substituição de um empregado por outro. Do mesmo modo, se foi criada uma nova vaga, a pessoa admitida não deve ser incluída no cálculo da Rotatividade desse período. Mas, naturalmente, o tamanho da equipe resultante deve ser o ponto de partida para o cálculo da Rotatividade no período seguinte.

FTE. O que é isso?

Publicado em por
Responder
Foto de trabalhadores montando armaduras de aço – Clique em “Autorizar imagens” para ver.
Imagem por Peggy und Marco Lachmann-Anke em Pixabay 

No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, preservando a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.

O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Seguem alguns exemplos de uso:

  • Receita gerada por FTE ao invés de Receita gerada por empregado.
  • Custo de pessoal por FTE
  • Remuneração média por FTE
  • Investimento em T&D por FTE

Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.

Referência

1. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Post de fev/18 atualizado em nov/22.

Demissões voluntárias?

Publicado em por
Responder

disputa

Os programas de demissão voluntária criam dificuldade em caracterizar se as saídas são efetivamente voluntárias (e devem contar na Rotatividade Voluntária) ou são vistas pelo colaborador como uma pressão ou ameaça e devem ser contadas na Rotatividade Forçada. O especialista Jac Fitz-enz [1] esclarece que não há uma solução padronizada. Assim, ele recomenda que os profissionais da empresa analisem cada caso e estabeleçam a forma que deve ser considerada.

Fonte: 1. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 261.