Análises interessantes sobre as influências externas na vida das pessoas.
Com muitas histórias bem contadas, o autor descreve e exemplifica sua teoria sobre os fatores – a maioria fora dos domínios das pessoas – que levam ou não ao sucesso.
Algumas das suas conclusões, devidamente justificadas:
O mês do nascimento pode ser crítico para o futuro de uma pessoa. Ele crê que aqueles que chegam mais maduros na escola têm vantagens sobre os mais novos, desempenham melhor e ganham mais atenção, criando um efeito positivo de reforço que favorece o sucesso.
Nascer nas “janelas de oportunidade” faz diferença. O desempenho econômico e social do planeta ocorre em ciclos e nascer na época certa resulta em mais oportunidades.
Inteligência (QI) é importante só até determinado nível. O sucesso em testes de inteligência divergentes (ex.: quais os usos possíveis para um tijolo ou um cobertor) pode indicar sucesso relativo para pessoas com um QI superior ao mínimo.
Dois tipos de inteligência são importantes: a medida pelo QI e outra mais emocional, que inclui habilidades de negociação e convencimento. A primeira é inata. A segunda, adquirida.
Ninguém obtém sucesso sozinho. Logo o ambiente social em que a pessoa nasce e é criada faz diferença.
As heranças culturais são relevantes, como exemplificado pela “Cultura da honra”.
O autor identificou uma curiosa relação entre a plantação dos campos de arroz asiáticos e o desempenho dos alunos em matemática.
Resumindo, somos fruto das circunstâncias, nossas e de nossos antepassados, e de momentos específicos da história e dos processos planejados.
O livro
Gladwell, Malcolm. Fora de Série – Outliers: Descubra por que algumas pessoas têm sucesso e outras não. Sextante; 1ª edição (14 janeiro 2013).
O artigo escrito pela Profª. Beatriz Maria Braga é uma análise abrangente sobre a avaliação de resultados em RH que têm sido propostos por diversos autores nos últimos anos.
Ela também destaca que as grandes diferenças nas propostas para a mensuração da contribuição do RH para o desempenho da organização refletem, em grande medida, as premissas adotadas em relação ao papel que a área desempenha (ou que deveria desempenhar). Mas, já no primeiro parágrafo, ela conclui, com base na posição de Dave Ulrich, que ¨A maior contribuição da área de RH seria, portanto, a obtenção e retenção das pessoas adequadas ao menor custo¨.
Adiante ela lembra um aspecto frequentemente esquecido nas análises: É razoável esperar que maiores níveis de eficácia na administração de RH em um determinado ano possam estar vinculados a um aumento na performance da empresa no ano seguinte.
Com relação às boas práticas ela destaca alguns pontos levantados pelos pesquisadores estudados.
“Não é possível afirmar, ainda, que o melhor desempenho decorre das práticas, pois a causação inversa pode ser verdadeira – a empresa que tem maior lucratividade também tem capacidade para a adoção de tais práticas. Outro problema encontrado nessas pesquisas é a participação – nada garante que os respondentes assim o fizeram justamente porque suas empresas têm boa posição financeira e adotam práticas de alto desempenho”.
¨Um problema é que as pesquisas, em geral, estudam uma única prática e o seu efeito sobre o desempenho financeiro. Conforme observa o autor, empresas que adotam uma prática tendem a adotar também outras práticas de alto desempenho e, nesse caso, a avaliação da correlação com o resultado financeiro pode estar sendo superestimada para uma prática específica¨.
Também reproduzo alguns outros trechos interessantes e que dão uma visão geral do trabalho.
“A grande contribuição do estudo foi revelar que, embora algumas práticas possam ser consideradas boas para todos, elas também são contingentes – e, portanto, mais apropriadas – à estratégia adotada pela organização. Portanto, os resultados sugerem que quadros de referência diferentes são necessários para representar diferentes formas de relação entre as práticas de RH e o desempenho organizacional”.
“De acordo com Becker et al (2001), é difícil medir a influência da área de Gestão de Pessoas sobre o desempenho da organização. Em geral, não há conexão entre o que é medido e o que é importante. As medidas não estão conectadas com os programas e ações desempenhadas pela área que realmente contribuem para o efetivo atendimento dos objetivos estratégicos da organização. Esses programas e ações, que os autores denominam de vetores estratégicos de RH, podem ser a obtenção de uma força de trabalho capaz e comprometida, por exemplo. Nesse sentido, RH funciona como um parceiro estratégico que ajuda a promover a criação de capacidades estratégicas difíceis de serem copiadas pelos concorrentes. Portanto, no fundo, a questão parece ser: como RH cria valor?”.
“Huselid, Jackson e Shuller (1996) descobriram que os profissionais de RH não se mostraram hábeis em traduzir as metas estratégicas das organizações em metas operacionais e factíveis em RH. Consequentemente não conseguem implementar as metas estratégicas. Essa capacidade de tradução das metas estratégicas em ações operacionalmente factíveis tem grande influência nos resultados financeiros da organização”.
¨Os autores ressaltam que “a fim de demonstrar aos gerentes seniores a contribuição estratégica de RH” (Becker et al., 2001, p. 40), precisa-se de um sistema de mensuração que se concentre em duas dimensões:
• O controle de custos (menor custo para RH e maior eficácia fora de RH)
• A criação de valor (garantir que a arquitetura de RH parcialmente se sobreponha aos – ou intercepte os – processos de implementação da estratégia¨.
“para alinhar RH com a estratégia deve-se pensar em dois processos: primeiramente, os gerentes devem entender como valor é criado na organização, ou seja, é preciso entender como a estratégia deve ser implementada na nossa organização. Para isso, deve-se pensar em direcionadores de desempenho que sejam identificados como fatores-críticos de sucesso e fluxos causais (determinantes financeiros e não financeiros de performance). Em segundo lugar, é preciso que os indicadores de desempenho reflitam o processo de implementação da estratégia. Dessa maneira, deve-se reconhecer a importância de ativos tangíveis e intangíveis e de indicadores financeiros e não financeiros. É importante identificar as conexões de geração de valor entre clientes, operações, empregados, tecnologia e processos de RH e distinguir indicadores consequentes e antecedentes: consequentes refletem o que já aconteceu no passado; os antecedentes avaliam o status dos Fatores Críticos de Sucesso que impulsionam a implementação da estratégia”.
Em outra interessante análise ela afirma.
¨Tendo por base essas considerações e premissas e tendo como referência o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), os autores propõem um modelo de gestão estratégica de pessoas com o Scorecard. Para tanto, propõem um modelo de 7 etapas para implementação do papel estratégico de RH:
1. a definição clara da estratégia do negócio da organização;
2. o desenvolvimento de argumento de negócios para RH como um ativo estratégico, ou seja, como RH ajudará na implementação da estratégia da organização. A implementação bem-sucedida é induzida (i) pelo foco estratégico dos empregados, (ii) pelo alinhamento estratégico de RH e (iii) pelo sistema equilibrado de mensuração de desempenho;
3. a criação de um mapa estratégico. Para isso deve-se responder a perguntas como: quais metas, objetivos e resultados estratégicos são críticos? Quais são os direcionadores de performance para cada meta? Como mediremos progressos em direção a essas metas? Quais são as barreiras para se atingir essas metas? Quais os comportamentos necessários dos funcionários para o atingimento dessas metas? O RH oferece as competências e comportamentos de funcionários necessários à organização? Se não, o que precisa ser mudado?
4. a identificação os produtos de RH dentro do mapa estratégico, ou seja, a identificação dos produtos de RH que apoiam os vetores de desempenho da empresa (que promovam o STAD);
5. o alinhamento da arquitetura de RH com os produtos de RH;
6. o desenho do sistema estratégico de medidas de RH;
7. a implementação da administração por medidas.
A utilização do Scorecard para RH garante, de acordo com os autores, que se consiga um balanço entre controle de custos e criação de valor: o controle de custos vem através da medição dos indicadores de eficiência de RH e a criação do valor vem da medição dos produtos de RH, do alinhamento do sistema de RH e do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (STAD). Esses três elementos essenciais da arquitetura de RH traçam uma corrente de valor entre funções, sistemas e comportamento de funcionários. Se os gestores de RH desejam medir o que importa, eles devem medir as decisões e resultados de RH que trazem as maiores taxas de retorno. O balanceamento entre controle de custos e criação de valor ajuda os gestores de RH a evitar erros como a tendência de se focar nos benefícios dos esforços estratégicos do RH, sem se importar com os custos associados a esses benefícios.
Portanto, um Scorecard para RH permite que a empresa faça duas coisas importantes: 1) administre o RH como um ativo estratégico e 2) demonstra a contribuição do RH para o sucesso financeiro da organização. Devem entrar no Scorecard os 4 elementos que estão embutidos na arquitetura de RH: STAD, alinhamento do sistema de RH, eficiência de RH e produtos de RH. O STAD é a base para o desenvolvimento do RH como um ativo estratégico, uma vez que maximiza o desempenho dos funcionários. Qualquer sistema de medição de RH deve incluir um conjunto de indicadores de reflitam o foco do desempenho de cada elemento do sistema de RH.
O alinhamento diz respeito a (i) quanto o sistema de RH está adequado ao sistema de implementação da estratégia da organização (o alinhamento externo); e (ii) a extensão em que os elementos do sistema de RH trabalham em harmonia e não em conflito entre si (o alinhamento interno). Eficiência de RH reflete a extensão em que a área de RH pode ajudar o resto da organização a gerar as competências necessárias de uma maneira eficaz em custos. Recomenda-se que as medidas de eficiência sejam divididas em principais e estratégicas. As principais são medidas que representam gastos significativos, mas que não contribuem diretamente para a implementação da estratégia da empresa. As estratégicas avaliam a eficiência das atividades e processos de RH que geram os produtos de RH.
Os produtos de RH são os contribuidores-chaves de capital humano para a implementação da estratégia da organização. Os produtos ajudam a identificar as conexões causais únicas pelas quais o sistema de RH gera valor para a empresa. Para que a medição tenha importância, deve-se medir somente o que é preciso. Os produtos que não puderem ser atrelados diretamente ao mapa estratégico da organização não devem ser incluídos no Scorecard. Os produtos “tendem a se expressar sob a forma de comportamentos orientados para a estratégia, tais como baixos índices de rotatividade…” (Becker et al., 2001, p. 81)¨.
Outros trechos que merecem reflexão.
“Ainda que não se consiga verificar empiricamente uma cadeia de causação de cinco elos, por exemplo, entre RH e o desempenho da empresa, a determinação da influência de RH sobre os principais vetores de desempenho intermediários (como retenção de clientes ou tempo dos ciclos de P&D) tem implicações financeiras nítidas À medida em que os gerentes validam um número cada vez maior de tais elos, eles começam a definir as conexões centrais entre RH e o desempenho da empresa. A identificação de indícios sistemáticos e quantificáveis da contribuição de RH para sete dentre vinte vetores de desempenho estratégicos, por exemplo, ainda não representa todo o processo da influência estratégica de RH, mas já é um avanço significativo em relação a zero em vinte!” (Becker et al, 2001, p. 145)¨.
¨O questionamento tem a ver com a própria conceituação de RH, ou seja, a definição do RH que se quer é fundamental para o processo de avaliação e mensuração: o que vai ser considerado atribuição de RH e o que ficará de fora; o que estratégico e o que é rotina; e o que é perene e o que é contextual. De certa forma, esses estudos partem da premissa de que o próprio processo de elaboração da estratégia já define, em grande parte, qual será o papel das pessoas na estratégia restando, ao RH, cumprir o que foi determinado. Se assim for, os parâmetros para se avaliar e mensurar RH podem ser definidos quando da elaboração da estratégia¨.
Em resumo, trata-se de uma análise abrangente, útil e interessante, merecendo leitura e reflexão pelos envolvidos em analisar e buscar melhor desempenho para a área de gestão de pessoas das organizações.
Estudos realizados por Winslow, nos EUA, comprovaram o seguinte:
Para o trabalho físico, o aumento da temperatura ambiente de 20°C para 24°C diminui o rendimento em 15%.
A 30°C de temperatura ambiente, com umidade relativa de 80%, o rendimento cai 28%.
Observações feitas em minas de carvão na Inglaterra mostraram que o mineiro rende 41% menos quando a temperatura efetiva é de 27° C, em relação à temperatura de 19°C.
A ocorrência de acidentes do trabalho aumenta em até 40% quando a temperatura se eleva em 10°C acima do nível de conforto.
Estudos feitos para habitantes de climas tropicais, portanto aplicáveis ao Brasil, em suas regiões quentes e úmidas, concluiu que a temperatura de conforto nestas condições seria de 25,5 °C. A metodologia utilizada foi a p4SR (Previsão de suor em 4 horas, que é um índice fisiológico desenvolvido por McArdle, do Royal Naval Research Establishment).
Fonte: Alves, Lauro. Fábricas doentes. Revista O Papel. Março 2004. pp. 69-73.
Nota: Este texto foi originalmente publicado no LinkedIn em 12.12.19.
A ferramenta GUT é bastante útil nos trabalhos de priorização que são necessários em diversas situações. GUT vem das palavras Gravidade, Urgência e Tendência, que são os critérios para o processo de priorização.
Gravidade é o grau com que a ação ou evento em análise impacta os resultados, as áreas ou as pessoas. Muitas vezes é considerado o nível de dano que pode advir da presença ou ausência da ação. Como exemplo, a seguinte lista pode ser usada para dar os pesos:
Peso
O benefício é extremamente importante? 5
O benefício é muito importante? 4
O benefício é importante? 3
O benefício é relativamente importante? 2
O benefício é pouco importante? 1
A pontuação para o critério Urgência é baseada no tempo que se dispõe para resolver a situação provocada pelo item sob análise. Usualmente é ponderada com o auxílio das seguintes perguntas:
Peso
Tenho que tomar uma ação bastante urgente? 5
Tenho que tomar uma ação urgente? 4
Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3
Posso aguardar? 2
Não há pressa 1
Tendência está relacionada com a expectativa da situação futura, caso a ação não seja executada. Uma escala conveniente para medir é:
Peso
Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5
Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4
Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3
Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2
Se não fizer nada, a situação vai se resolver naturalmente? 1
A priorização é dada pela multiplicação dos escores nos 3 fatores. Quanto maior o número, maior a prioridade.
Ref.: Lobato, David Menezes, Administração Estratégica: Uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas, Rio de Janeiro, Editoração, 2000. ISBN 85-86393-06-1
Curiosidade: A técnica GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), ferramenta da Qualidade Total usada para priorizar projetos e ações, foi desenvolvida em 1955 pelos norte-americanos Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, fundadores da Kepner Tregoe Inc.
O BSC mostra o relacionamento entre as diferentes perspectivas do negócio
A metodologia do Balanced Scorecard valoriza a área de Recursos Humanos por mostrar que o sucesso das empresas se sustenta na perspectiva aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard (BSC) [1] tem sido amplamente usado pelas empresas, como mostra o levantamento feito pelo Instituto KPI (ver figura 1). Mas o RH tem encontrado dificuldade em usar bem essa poderosa ferramenta de gestão. Segue uma sugestão específica para os profissionais dessa importante área.
Resultado de levantamento feito pelo KPI Institute [2]
O fundamento do BSC consiste em associar indicadores aos objetivos que traduzem a estratégia da organização. Assim, a “coleção de indicadores” que serve bem para uma empresa não serve para outra. A melhor prática seria obedecer aos seguintes passos:
1. Entender o negócio e a estratégia da empresa.
2. Identificar o modo como os colaboradores da empresa influenciam a execução da estratégia.
3. Estabelecer objetivos para os recursos humanos que estão associados às estratégias identificadas no item anterior.
4. Estabelecer indicadores para avaliar o progresso em atingir os objetivos listados no item 3.
5. Fazer um plano de ações para melhoria dos resultados que estão sendo mensurados.
6. Criar uma sistemática de avaliação periódica dos resultados dos indicadores, comparando-os com as metas estabelecidas; nos casos de desvio, revisar o plano de ações, mudando a forma de fazer, ou a quantidade de recursos alocados.
Para parecer menos teórico, deixe-me exemplificar.
Em uma empresa de TI, o conhecimento é muito importante. Então, o RH contribui com uma estratégia para retenção das pessoas que detém o conhecimento crítico para a empresa. Logo, um indicador de rotatividade geral ou, ainda melhor, dos programadores e analistas, poderia ser uma boa escolha. Mas, se a empresa tem uma linha de produção, como uma montadora de veículos por exemplo, faltas e atrasos podem ser bastante prejudiciais para a produtividade. Neste caso, medir o absenteísmo poderia ser mais relevante.
Resumindo, o resultado será bem melhor se a escolha dos indicadores for feita internamente, considerando as características e a estratégia da empresa, do que pela adoção de métricas usadas em outras organizações ou sugeridas em sessões de brainstorm com a equipe.
A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados.
Você sabia que as empresas usam diferentes fórmulas para calcular seus indicadores? Nicholas Castle, no artigo “Measuring staff turnover in nursing homes” [1], observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade.
Isso cria muita dificuldade na hora de fazer comparações, às vezes até mesmo dentro da própria empresa. Para superar esse problema desenvolvemos, com a ABRH, padrões de cálculo para os indicadores de RH mais usados. Esses padrões de cálculo – ou Identidades dos Indicadores, como costumamos chamar – estão disponíveis no site da ABRH https://www.abrh-pr.org.br/produto/e-book-indicadores-classicos-de-rh-padroes-de-calculo/
O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.
A escolha dos indicadores é influenciada pelo sistema de medição do desempenho adotado pela organização e pelo foco: o negócio ou um processo.
A escolha dos indicadores para uso na gestão geralmente representa um desafio. O sistema de mensuração de desempenho é a base para a escolha das métricas. No âmbito estratégico, vários modelos têm sido utilizados com sucesso. Um dos mais antigos foi sugerido por Juran [1], que o denominou Pirâmide das Unidades de Medida. Depois vieram outros como a Quantum [2], o Balanced Scorecard (BSC) [3], o Prisma da Performance [4], o PuMP [5], etc.
Assim, quando observando o negócio, a direção de uma empresa pode optar pelo Balanced Scorecard ou Prisma porque essas abordagens ajudam a comunicar e desdobrar a estratégia da organização nos diversos níveis. Esses modelos, entretanto, não são adequados para os aspectos operacionais.
Então, ainda que os gestores desses processos devam, por coerência, considerar a metodologia corporativa, podem optar por soluções mais apropriadas, como a QCAMS (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança), disseminada pelos programas de Qualidade Total [6Falconi]. Outro modelo útil para gerar um grupo equilibrado de indicadores operacionais é o apresentado por Estevez-Reyes [7].
Uma pesquisa feita pelo Instituto KPI (veja o gráfico) mostra que quase um terço das organizações adota o BSC para sua gestão do desempenho. Mas analise e compare, antes de escolher o “teu” sistema.
Fonte: The KPI Institute. Highlights: State of Strategy Management Practices in 2021. Performance Magazine. Nº 21, 2022. p. 43. Melbourne, Austrália.
Nota: O Modelo EFQM citado na pesquisa é semelhante ao modelo de gestão oferecido pela Fundação Nacional da Qualidade e, na prática, é pouco útil para orientar a escolha dos indicadores.
“O desempenho deve ser medido naquilo que é relevante para a organização”.
Referências
1. Juran, J. M. Planejando para a Qualidade. Editora Pioneira. 1ª edição, 1990.
2. Hronec, Steven M. Sinais Vitais. Matron Books.
3. Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Editora Campus. 13ª edição. 1997.
4. Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.
O que os outros entendem é tão importante quanto o que você diz.
Definição operacional é uma descrição que permite comunicar um conceito, permitindo que todos os envolvidos avaliem da mesma forma a característica em questão. Ela funciona como uma ponte entre conceitos abstratos e a realidade, facilitando e dando objetividade à comunicação. Portanto, tem que ser específica, concreta, mensurável e útil para as pessoas envolvidas.
A necessidade de definições operacionais e padrões foi evidenciada por Paul Rubenstein [1] ao afirmar que há divergências até no número de empregados visto pelo RH e pela área financeira das organizações.
A definição operacional de um conceito pode mudar de acordo com a aplicação. Por exemplo, o termo “limpo” tem significados bem diferentes em uma montadora de automóveis e em uma sala de cirurgia de hospital. Logo, é melhor pensar em definições operacionais adequadas, em vez de corretas ou erradas.
A Definição Operacional é uma ponte entre conceitos abstratos e a realidade, facilitando e dando objetividade à comunicação.
Um componente importante de uma definição operacional é a especificação do método de medição a ser utilizado. Por exemplo, o absenteísmo informado no relatório mensal inclui também os atrasos e as faltas legais ou só as ausências médicas e as não justificadas?
Um exemplo
Um indicador importante para os clientes das companhias aéreas é a pontualidade. Mas você sabe qual é a referência ou momento que caracteriza a saída no horário?
Entrada do último passageiro.
Fechamento das portas.
Acionamento dos motores.
Autorização da torre para entrar na pista de decolagem.
Perda de contato com a pista, na decolagem.
A Agência Nacional da Aviação Civil (ANAC) – que publica as estatísticas oficiais – os passageiros e as companhias aéreas que são avaliadas por esse resultado têm que ter o mesmo entendimento. No caso, a Instrução de Aviação Civil 1502-0699 [2] estabelece que os voos domésticos serão considerados como pontuais se a partida dos motores ocorrer até 10 (dez) minutos antes ou até 15 (quinze) minutos após a hora prevista. Portanto, a resposta correta é c.
Outros exemplos
Uma companhia aérea afirma que tem um baixíssimo volume de bagagens extraviadas, mas contabiliza apenas as bagagens não localizadas no prazo de 180 dias; antes deste prazo as bagagens são consideradas como tendo “erro de destinação”. Os clientes, entretanto, adotam uma premissa diferente: bagagem extraviada é aquela que não aparece na esteira ao final do voo. A divergência de definição do que seja uma “bagagem extraviada” dificulta o relacionamento entre a empresa e os clientes.
A área de manutenção das empresas industriais com os melhores desempenhos tem menos de 10% de trabalho não planejado, geralmente atingindo apenas 5% de trabalho não planejado dentro dos horários diários previstos. Mas, para que esses referenciais de desempenho tenham utilidade, é necessária uma definição clara de “trabalho não planejado” – por exemplo, “serviço adicionado aos planejamentos diários menos de 19 horas antes do início do dia ou turno de trabalho”.
O número de horas no ano deve ser explicitado, pois pode ser 8.760 (365 dias x 24h), 8.640 (360 dias x 24h) ou ainda 8.766, se tomada uma média considerando os anos bissextos que acontecem a cada 4 anos.
Do mesmo modo, milhas podem ter 1.609, 1.852 ou ainda 1.418 metros, dependendo de se usar milhas terrestres, milhas náuticas ou milhas romanas.
A utilização de definições operacionais elimina muitos conflitos, pois dá clareza às expectativas e à avaliação dos resultados. Assim, antes de combinar algo, é importante esclarecer se o entendimento é o mesmo para todos os envolvidos.
Mensuração começa com uma definição operacional clara. Na IBM, pedi para 25 pessoas definirem ”inovação” e recebi 25 diferentes definições! Você precisa ter uma definição operacional, ainda que imperfeita. – Dean Spitzer
Uma leitura interessante para cientistas e não-cientistas.
Uma coletânea de palestras, entrevistas e artigos do Dr. Richard Feynman, ganhador do Nobel de Física de 1965.
Sou fã do Dr. Feynman e, portanto, aceite com reservas meu entusiasmo por algumas de suas posições e “tiradas”. Ele foi um cientista rigoroso, um pesquisador curioso, um ser humano interessante e divertido. Mas, acima de tudo, era um gênio.
A frente de seu tempo, em 1985 Feynman deu uma palestra no Japão na qual descreveu os elementos para o funcionamento do computador quântico, algo que só agora está se tornando realidade.
Além disso, ainda tinha algo de brasileiro. A análise do nosso ensino, feita durante o ano em que deu aulas no curso de engenharia da UFRJ, é perfeita. Se o tivessem ouvido com atenção na época (década de 1950), o Brasil hoje seria outro.
O que é ciência?
Durante a Idade Média havia todos os tipos de ideias malucas, como a de que um pedaço de chifre de rinoceronte aumentaria a potência. Então foi descoberto um método para separar as ideias – que era tentar uma para ver se funcionava e se não funcionava, para eliminá-la. Este método tornou-se organizado, é claro, em ciência.
Em abril de 1966, Feynman fez um discurso na Associação Nacional de Professores de Ciência (National Science Teachers’ Association), no qual deu a seus colegas professores lições sobre como ensinar seus alunos a pensar como um cientista e como ver o mundo com curiosidade, mente aberta e, acima de tudo, dúvida. Esta palestra também é uma homenagem à enorme influência que o pai de Feynman – um gerente de vendas – teve na maneira dele ver o mundo. Um exemplo de como seu pai o ajudava a interpretar o mundo:
“As árvores são feitas de ar, principalmente. Quando elas são queimadas, eles voltam ao ar, e no calor flamejante é liberado o calor flamejante do sol que foi usado para converter o ar em árvores, e nas cinzas está o pequeno remanescente da parte que não veio do ar, e, em vez disso, veio da terra sólida”.
Ele também enfatiza a diferença entre saber o nome de algo e saber algo, ou seja, a diferença entre definições e ideias ou conceitos. Algo que nosso sistema de ensino parece não compreender.
Sobre a ciência, ele afirma que de todos os seus muitos valores, o maior deve ser a liberdade de duvidar.
“O conhecimento científico é um conjunto de afirmações com vários graus de certeza – algumas muito inseguras, algumas quase certas, nenhuma absolutamente certa”.
No tópico “Let George Do It.”, Feynman descreve como os trabalhos administrativos da universidade atrapalham o desenvolvimento das pesquisas, motivo pelo qual ele sempre fugia dessas tarefas que outros podiam fazer. É um ponto que nossos gestores de universidades deveriam considerar.
Acho que vivemos em uma era não científica na qual quase todas os toques das comunicações e palavras da televisão, livros e assim por diante não são científicas. Isso não significa que são ruins, mas não são científicos. Como resultado, há uma quantidade considerável de tirania intelectual em nome da ciência. – Feyman
Ao comentar o dilema ético de aplicar a ciência no desenvolvimento de armas – ele trabalhou no Projeto Manhattan que desenvolveu a bomba atômica – ele mostra seu lado humano e sua insegurança sobre as decisões tomadas e cita:
“A cada homem é dada a chave das portas do céu; a mesma chave abre as portas do inferno.” – provérbio da religião budista
Acredito que esse capítulo seria uma lição valiosa para os professores, não só os de ciências, mas todos os preocupados em capacitar os alunos para aprenderem a aprender. Também daria uma grande contribuição para profissionais como jornalistas e operadores do direito que gostam de afirmar que sustentam seus argumentos na ciência.
Cargo Cult Science
No capítulo Cargo Cult Science: Some Remarks on Science, Pseudoscience, and Learning How to Not Fool Yourself, Feynman oferece exemplos interessantes e um belíssimo curso de ética. Deveria ser lido por todos os profissionais que fazem ciência ou usam o termo para justificar suas posições.
“As visões comunistas são a antítese das científicas, no sentido de que no comunismo as respostas são dadas a todas as questões – políticas e morais – sem discussão e sem dúvida. O ponto de vista científico é exatamente o oposto disso; ou seja, todas as questões devem ser questionadas e discutidas; devemos discutir tudo – observar as coisas, verificá-las e, assim, mudá-las. O governo democrático está muito mais próximo dessa ideia, porque há discussão e possibilidade de modificação. Não se lança o navio em uma direção definida. É verdade que se você tem uma tirania de ideias, para saber exatamente o que tem que ser verdade, você age com muita decisão, e isso parece bom – por um tempo. Mas logo o navio está indo na direção errada, e ninguém mais pode modificar a direção. Então as incertezas da vida em uma democracia são, eu acho, muito mais consistentes com a ciência”. – Feynman
Algumas outras citações
Eu sei que tudo é interessante se você se aprofundar o suficiente.
Para uma tecnologia de sucesso, a realidade deve ter precedência sobre as relações públicas, pois a natureza não pode ser enganada.
Ciência é a crença na ignorância de especialistas.
Acho que a teoria é simplesmente uma maneira de varrer as dificuldades para debaixo do tapete.
O que é incomum sobre bons cientistas é que, enquanto eles estão fazendo o que estão fazendo, eles não estão tão seguros de si mesmos quanto os outros geralmente estão. p. 152
O primeiro princípio é que você não deve se enganar – e você é a pessoa mais fácil de enganar.
Uma das maiores e mais importantes ferramentas da física teórica é a lixeira.
Um livro inspirador que merece ser lido e deglutido com cuidado por aqueles que são ou pensam se tornar cientistas. Servirá de estímulo para uma carreira de felicidade ou para que desista, enquanto há tempo, se poupando da frustração da mediocridade.
O livro
Feynman, Richard. The Pleasure Of Finding Things Out: The Best Short Works of Richard P. Feynman. 1999. Basic Books, 387 Park Avenue South, New York, NY 10016-8810. (inglês)
O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) foi criado em 1990 pelos economistas Mahbub ul Haq e Amartya Sen, com o objetivo de comparar a qualidade de vida nos países e não apenas a renda per capita, como era feito até então.
O cálculo do indicador utiliza uma média geométrica entre os componentes de saúde, educação e renda:
Longevidade – Mede a expectativa de vida ao nascer.
Educação – Avalia a taxa de alfabetização das pessoas com 15 anos ou mais e a taxa bruta de matrícula no ensino fundamental, médio e superior.
Renda – Considera o PIB real per capita, expresso em dólares e ajustado para refletir a paridade do poder de compra entre os países.
O índice varia de zero (nenhum desenvolvimento) a 1 (desenvolvimento humano máximo). Tradicionalmente são adotados alguns pontos de corte: Países com IDH até 0,499 têm desenvolvimento humano considerado baixo; com índices entre 0,500 e 0,799 são de médio desenvolvimento humano; e aqueles com IDH igual ou superior a 0,800 são tidos como desenvolvidos.
Entretanto, a métrica apresenta defeitos. Considerando apenas o IDH, Cuba aparece com resultado superior ao de muitos países em que a população sabidamente tem melhores condições de vida. Ainda assim, é uma métrica bastante usada para observar o desempenho dos países.
