Com um título que sugere um livro de autoajuda, na verdade é sobre uma ferramenta de gestão focada nas pessoas. O autor enfatiza os princípios da melhoria contínua, preconizados pela qualidade total, e descreve várias formas usadas por empresas para fazer o desdobramento das metas estabelecidas nos níveis mais altos.
O texto inclui curiosidades como a que a Rádio Japonesa de Ondas Curtas, já em 1956, apresentava um curso de Controle da Qualidade em sua programação educacional e que, no Japão, a maioria dos trabalhadores está organizada em sindicatos por empresa e não por categoria.
Do mesmo modo, analisa a relação entre empregados e empresa e como o incentivo aos círculos de controle da qualidade e outros pequenos grupos favorece esse relacionamento. Para esclarecer o ponto de vista, reproduz as palavras de Fumio Imamura, diretor administrativo do Junior Executivo Council do Japão: “Um bom corte de tecido é sempre feito de dois fios — o urdume e a trama; os fios horizontais e verticais. Da mesma forma, uma organização forte deve ter fios formais e informais. Os fios verticais são a hierarquia administrativa, as linhas formais de comunicação através das quais é transmitido o plano de ação da empresa. Os informais, ou horizontais, são representados pela participação voluntária nos numerosos grupos pequenos que compõem a empresa. É neste nível que o plano de ação da corporação é discutido e implantado e é por isso que precisamos desenvolver líderes juniores que possam conseguir a participação e o compromisso dos outros do grupo”.
O autor faz diversas considerações sobre as diferenças culturais entre brasileiros e japoneses que atrapalham a implantação da qualidade total em nosso país. Por exemplo: Na empresa, problema é qualquer coisa que causa inconveniente às pessoas que vêm a seguir. Como, em sua maioria, estão associados às interfaces, são também potenciais geradores de conflitos, dada a prática de feudos nas empresas brasileiras.
Outras afirmações feitas:
A percepção japonesa de administração se resume em um preceito: manter e melhorar os padrões.
Quando não existem problemas, não existe potencial de melhoramento.
Warusa-kagen são coisas que não são realmente problemas, mas que não estão bem certas. Deixadas como estão, podem se desenvolver até problemas sérios.
E reproduz citações como:
“Uma das características dos operários japoneses é que eles usam o cérebro, bem como as mãos. Os nossos operários oferecem 1,5 milhões de sugestões por ano e 95 por cento delas são colocadas em prática. Existe um interesse quase tangível pelo melhoramento no ar na Toyota”. – Eiji Toyoda, Presidente da Toyota Motor, em uma entrevista,
“Enquanto os esforços para elevar a Produtividade foram dirigidos na maior parte ao lado técnico no ocidente, nossos esforços foram dirigidos à elevação do nível de satisfação do operário no local de trabalho. Em outras palavras, não é suficiente simplesmente tentar manipular a produtividade. Nós temos que lidar com o coração. Assim, acredito que a questão da produtividade deve ser introduzida com um enfoque cultural”. – Kohei Goshi – Presidente do Japan Productivity Center
“A essência do “just-in-time” é que o fabricante ‘não mantém muito inventário disponível — ele confia nos fornecedores para a entrega de peças no momento exato da montagem. Em contraste, as empresas americanas empregam tradicionalmente o que é chamado às vezes de sistema “just-in-case” — enormes inventários que garantem que a produção não será interrompida”. – Jeremy Main, na Fortune de 2 de abril de 1984
Senhores, a nossa função é administrar a mudança. Se falharmos, teremos que mudar a administração. – Presidente de uma multinacional americana (citado no livro Kaizen)
O livro
Ivaí, Masaaki. Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo. IMAN. 2011. 7ª edição.
Imagem do post de Roberto Colacioppo no LinkedIn em nov/22
Inspirado nos primeiros gráficos de linha do tempo criados por Joseph Priestley, em 1765, William Playfair (1759-1823) inventou o gráfico de barras, publicado pela primeira vez em 1786. Ele afirmava, com razão, que os gráficos comunicam melhor do que as tabelas. Ele também é tido como o inventor dos gráficos de linha, de barra, de área e de pizza.
Playfair foi um engenheiro e economista escocês que serviu como agente secreto em nome da Grã-Bretanha durante a guerra da década de 1790 com a França. Como agente secreto, Playfair manteve o governo britânico informado sobre a Revolução Francesa e organizou uma operação de falsificação clandestina em 1793 para derrubar a moeda francesa.
Dica: A entrevista do Roberto Colacioppo [1] à CBN é muito interessante e descreve o momento em que os gráficos entraram no mundo da gestão. Vale dar uma olhada. Se tiver pouco tempo, veja apenas o trecho de dois minutos que começa aos 19 minutos.
O documento “Monitoramento de Desempenho Empresarial” publicado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC, traz informações práticas para o processo da governança corporativa. Embora voltada aos gestores de nível mais alto, como os conselheiros, trata-se de um material muito rico e bem estruturado cuja leitura também é útil para CEOs, diretores e gerentes de nível mais elevado.
O texto apresenta uma ótima análise sobre o uso do BSC e suas vantagens na gestão de uma empresa. O capítulo “Seleção de Indicadores para Monitoramento” é bem interessante e didático, especialmente no tópico “Indicadores de Geração de Valor Econômico ou Criação de Valor“. Mas nos indicadores para monitorar o capital humano, curiosamente não há qualquer referência a alguma métrica relativa à segurança do ambiente de trabalho, um aspecto que mereceria atenção.
Destaco alguns trechos:
O monitoramento de desempenho empresarial é uma das funções essenciais do conselho – embora não seja a única –, pois diz respeito à mensuração do desempenho da atividade empresarial na realização de suas estratégias e na obtenção dos resultados planejados.
Monitorar eficazmente as atividades de uma organização implica medir mais precisamente seu desempenho na realização das estratégias estabelecidas e na obtenção dos resultados planejados.
Um dos fatores críticos de sucesso na adoção do monitoramento por métricas e objetivos estratégicos é o comprometimento do conselho, do diretor-presidente e dos demais diretores com o desenvolvimento, a implementação e o monitoramento dos indicadores por toda a organização.
De acordo com Kaplan e Norton, “o balancedscorecard é uma ferramenta (ou uma metodologia) que traduz a missão e a visão das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica” (citando E. Herrero Filho, BalancedScorecard e a Gestão Estratégica, 2005, p. 25).
Para processos contínuos (máquinas, internet, número de clientes que acessam dados etc.) e para organizações que possuem essas áreas conectadas on-line, o acompanhamento do desempenho pode ser feito por meio de relógios de controle. (Veja exemplo)
A análise dos painéis de monitoramento sempre será feita por comparação com os objetivos estabelecidos. Assim, vale também recorrer à perspectiva histórica, que não só proporcionará a fotografia de um dado momento, como também permitirá avaliar o comportamento e a evolução da métrica ao longo do tempo.
Na prática, para operar, uma organização depende não apenas das licenças previstas em dispositivos legais e regulatórios, mas também do aval de um conjunto de partes interessadas que a afeta ou é afetado pelas suas atividades. Os agentes de governança devem considerar, portanto, as aspirações e a forma pela qual a sociedade em geral entende e absorve os efeitos positivos e negativos – as externalidades – da atuação das organizações e responde a eles (citando IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, op. cit., pp. 15-16).
Em resumo, a publicação do IBGC sobre Monitoramento de Desempenho Empresarial, voltada aos conselheiros e à alta direção das empresas, é muito clara, prática e útil para disseminar os conceitos de medição de desempenho no nível mais alto das organizações.
É uma obra completa e bem-produzida, merecendo ser lida pelo público-alvo e, inclusive, ser transformada em livro para alcançar uma audiência maior e que também se beneficiaria dos conhecimentos apresentados. Recomendo a leitura!
Observação: Meus comentários se referem à 1ª edição, de 2017.
Análises interessantes sobre as influências externas na vida das pessoas.
Com muitas histórias bem contadas, o autor descreve e exemplifica sua teoria sobre os fatores – a maioria fora dos domínios das pessoas – que levam ou não ao sucesso.
Algumas das suas conclusões, devidamente justificadas:
O mês do nascimento pode ser crítico para o futuro de uma pessoa. Ele crê que aqueles que chegam mais maduros na escola têm vantagens sobre os mais novos, desempenham melhor e ganham mais atenção, criando um efeito positivo de reforço que favorece o sucesso.
Nascer nas “janelas de oportunidade” faz diferença. O desempenho econômico e social do planeta ocorre em ciclos e nascer na época certa resulta em mais oportunidades.
Inteligência (QI) é importante só até determinado nível. O sucesso em testes de inteligência divergentes (ex.: quais os usos possíveis para um tijolo ou um cobertor) pode indicar sucesso relativo para pessoas com um QI superior ao mínimo.
Dois tipos de inteligência são importantes: a medida pelo QI e outra mais emocional, que inclui habilidades de negociação e convencimento. A primeira é inata. A segunda, adquirida.
Ninguém obtém sucesso sozinho. Logo o ambiente social em que a pessoa nasce e é criada faz diferença.
As heranças culturais são relevantes, como exemplificado pela “Cultura da honra”.
O autor identificou uma curiosa relação entre a plantação dos campos de arroz asiáticos e o desempenho dos alunos em matemática.
Resumindo, somos fruto das circunstâncias, nossas e de nossos antepassados, e de momentos específicos da história e dos processos planejados.
O livro
Gladwell, Malcolm. Fora de Série – Outliers: Descubra por que algumas pessoas têm sucesso e outras não. Sextante; 1ª edição (14 janeiro 2013).
O artigo escrito pela Profª. Beatriz Maria Braga é uma análise abrangente sobre a avaliação de resultados em RH que têm sido propostos por diversos autores nos últimos anos.
Ela também destaca que as grandes diferenças nas propostas para a mensuração da contribuição do RH para o desempenho da organização refletem, em grande medida, as premissas adotadas em relação ao papel que a área desempenha (ou que deveria desempenhar). Mas, já no primeiro parágrafo, ela conclui, com base na posição de Dave Ulrich, que ¨A maior contribuição da área de RH seria, portanto, a obtenção e retenção das pessoas adequadas ao menor custo¨.
Adiante ela lembra um aspecto frequentemente esquecido nas análises: É razoável esperar que maiores níveis de eficácia na administração de RH em um determinado ano possam estar vinculados a um aumento na performance da empresa no ano seguinte.
Com relação às boas práticas ela destaca alguns pontos levantados pelos pesquisadores estudados.
“Não é possível afirmar, ainda, que o melhor desempenho decorre das práticas, pois a causação inversa pode ser verdadeira – a empresa que tem maior lucratividade também tem capacidade para a adoção de tais práticas. Outro problema encontrado nessas pesquisas é a participação – nada garante que os respondentes assim o fizeram justamente porque suas empresas têm boa posição financeira e adotam práticas de alto desempenho”.
¨Um problema é que as pesquisas, em geral, estudam uma única prática e o seu efeito sobre o desempenho financeiro. Conforme observa o autor, empresas que adotam uma prática tendem a adotar também outras práticas de alto desempenho e, nesse caso, a avaliação da correlação com o resultado financeiro pode estar sendo superestimada para uma prática específica¨.
Também reproduzo alguns outros trechos interessantes e que dão uma visão geral do trabalho.
“A grande contribuição do estudo foi revelar que, embora algumas práticas possam ser consideradas boas para todos, elas também são contingentes – e, portanto, mais apropriadas – à estratégia adotada pela organização. Portanto, os resultados sugerem que quadros de referência diferentes são necessários para representar diferentes formas de relação entre as práticas de RH e o desempenho organizacional”.
“De acordo com Becker et al (2001), é difícil medir a influência da área de Gestão de Pessoas sobre o desempenho da organização. Em geral, não há conexão entre o que é medido e o que é importante. As medidas não estão conectadas com os programas e ações desempenhadas pela área que realmente contribuem para o efetivo atendimento dos objetivos estratégicos da organização. Esses programas e ações, que os autores denominam de vetores estratégicos de RH, podem ser a obtenção de uma força de trabalho capaz e comprometida, por exemplo. Nesse sentido, RH funciona como um parceiro estratégico que ajuda a promover a criação de capacidades estratégicas difíceis de serem copiadas pelos concorrentes. Portanto, no fundo, a questão parece ser: como RH cria valor?”.
“Huselid, Jackson e Shuller (1996) descobriram que os profissionais de RH não se mostraram hábeis em traduzir as metas estratégicas das organizações em metas operacionais e factíveis em RH. Consequentemente não conseguem implementar as metas estratégicas. Essa capacidade de tradução das metas estratégicas em ações operacionalmente factíveis tem grande influência nos resultados financeiros da organização”.
¨Os autores ressaltam que “a fim de demonstrar aos gerentes seniores a contribuição estratégica de RH” (Becker et al., 2001, p. 40), precisa-se de um sistema de mensuração que se concentre em duas dimensões:
• O controle de custos (menor custo para RH e maior eficácia fora de RH)
• A criação de valor (garantir que a arquitetura de RH parcialmente se sobreponha aos – ou intercepte os – processos de implementação da estratégia¨.
“para alinhar RH com a estratégia deve-se pensar em dois processos: primeiramente, os gerentes devem entender como valor é criado na organização, ou seja, é preciso entender como a estratégia deve ser implementada na nossa organização. Para isso, deve-se pensar em direcionadores de desempenho que sejam identificados como fatores-críticos de sucesso e fluxos causais (determinantes financeiros e não financeiros de performance). Em segundo lugar, é preciso que os indicadores de desempenho reflitam o processo de implementação da estratégia. Dessa maneira, deve-se reconhecer a importância de ativos tangíveis e intangíveis e de indicadores financeiros e não financeiros. É importante identificar as conexões de geração de valor entre clientes, operações, empregados, tecnologia e processos de RH e distinguir indicadores consequentes e antecedentes: consequentes refletem o que já aconteceu no passado; os antecedentes avaliam o status dos Fatores Críticos de Sucesso que impulsionam a implementação da estratégia”.
Em outra interessante análise ela afirma.
¨Tendo por base essas considerações e premissas e tendo como referência o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), os autores propõem um modelo de gestão estratégica de pessoas com o Scorecard. Para tanto, propõem um modelo de 7 etapas para implementação do papel estratégico de RH:
1. a definição clara da estratégia do negócio da organização;
2. o desenvolvimento de argumento de negócios para RH como um ativo estratégico, ou seja, como RH ajudará na implementação da estratégia da organização. A implementação bem-sucedida é induzida (i) pelo foco estratégico dos empregados, (ii) pelo alinhamento estratégico de RH e (iii) pelo sistema equilibrado de mensuração de desempenho;
3. a criação de um mapa estratégico. Para isso deve-se responder a perguntas como: quais metas, objetivos e resultados estratégicos são críticos? Quais são os direcionadores de performance para cada meta? Como mediremos progressos em direção a essas metas? Quais são as barreiras para se atingir essas metas? Quais os comportamentos necessários dos funcionários para o atingimento dessas metas? O RH oferece as competências e comportamentos de funcionários necessários à organização? Se não, o que precisa ser mudado?
4. a identificação os produtos de RH dentro do mapa estratégico, ou seja, a identificação dos produtos de RH que apoiam os vetores de desempenho da empresa (que promovam o STAD);
5. o alinhamento da arquitetura de RH com os produtos de RH;
6. o desenho do sistema estratégico de medidas de RH;
7. a implementação da administração por medidas.
A utilização do Scorecard para RH garante, de acordo com os autores, que se consiga um balanço entre controle de custos e criação de valor: o controle de custos vem através da medição dos indicadores de eficiência de RH e a criação do valor vem da medição dos produtos de RH, do alinhamento do sistema de RH e do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (STAD). Esses três elementos essenciais da arquitetura de RH traçam uma corrente de valor entre funções, sistemas e comportamento de funcionários. Se os gestores de RH desejam medir o que importa, eles devem medir as decisões e resultados de RH que trazem as maiores taxas de retorno. O balanceamento entre controle de custos e criação de valor ajuda os gestores de RH a evitar erros como a tendência de se focar nos benefícios dos esforços estratégicos do RH, sem se importar com os custos associados a esses benefícios.
Portanto, um Scorecard para RH permite que a empresa faça duas coisas importantes: 1) administre o RH como um ativo estratégico e 2) demonstra a contribuição do RH para o sucesso financeiro da organização. Devem entrar no Scorecard os 4 elementos que estão embutidos na arquitetura de RH: STAD, alinhamento do sistema de RH, eficiência de RH e produtos de RH. O STAD é a base para o desenvolvimento do RH como um ativo estratégico, uma vez que maximiza o desempenho dos funcionários. Qualquer sistema de medição de RH deve incluir um conjunto de indicadores de reflitam o foco do desempenho de cada elemento do sistema de RH.
O alinhamento diz respeito a (i) quanto o sistema de RH está adequado ao sistema de implementação da estratégia da organização (o alinhamento externo); e (ii) a extensão em que os elementos do sistema de RH trabalham em harmonia e não em conflito entre si (o alinhamento interno). Eficiência de RH reflete a extensão em que a área de RH pode ajudar o resto da organização a gerar as competências necessárias de uma maneira eficaz em custos. Recomenda-se que as medidas de eficiência sejam divididas em principais e estratégicas. As principais são medidas que representam gastos significativos, mas que não contribuem diretamente para a implementação da estratégia da empresa. As estratégicas avaliam a eficiência das atividades e processos de RH que geram os produtos de RH.
Os produtos de RH são os contribuidores-chaves de capital humano para a implementação da estratégia da organização. Os produtos ajudam a identificar as conexões causais únicas pelas quais o sistema de RH gera valor para a empresa. Para que a medição tenha importância, deve-se medir somente o que é preciso. Os produtos que não puderem ser atrelados diretamente ao mapa estratégico da organização não devem ser incluídos no Scorecard. Os produtos “tendem a se expressar sob a forma de comportamentos orientados para a estratégia, tais como baixos índices de rotatividade…” (Becker et al., 2001, p. 81)¨.
Outros trechos que merecem reflexão.
“Ainda que não se consiga verificar empiricamente uma cadeia de causação de cinco elos, por exemplo, entre RH e o desempenho da empresa, a determinação da influência de RH sobre os principais vetores de desempenho intermediários (como retenção de clientes ou tempo dos ciclos de P&D) tem implicações financeiras nítidas À medida em que os gerentes validam um número cada vez maior de tais elos, eles começam a definir as conexões centrais entre RH e o desempenho da empresa. A identificação de indícios sistemáticos e quantificáveis da contribuição de RH para sete dentre vinte vetores de desempenho estratégicos, por exemplo, ainda não representa todo o processo da influência estratégica de RH, mas já é um avanço significativo em relação a zero em vinte!” (Becker et al, 2001, p. 145)¨.
¨O questionamento tem a ver com a própria conceituação de RH, ou seja, a definição do RH que se quer é fundamental para o processo de avaliação e mensuração: o que vai ser considerado atribuição de RH e o que ficará de fora; o que estratégico e o que é rotina; e o que é perene e o que é contextual. De certa forma, esses estudos partem da premissa de que o próprio processo de elaboração da estratégia já define, em grande parte, qual será o papel das pessoas na estratégia restando, ao RH, cumprir o que foi determinado. Se assim for, os parâmetros para se avaliar e mensurar RH podem ser definidos quando da elaboração da estratégia¨.
Em resumo, trata-se de uma análise abrangente, útil e interessante, merecendo leitura e reflexão pelos envolvidos em analisar e buscar melhor desempenho para a área de gestão de pessoas das organizações.
Estudos realizados por Winslow, nos EUA, comprovaram o seguinte:
Para o trabalho físico, o aumento da temperatura ambiente de 20°C para 24°C diminui o rendimento em 15%.
A 30°C de temperatura ambiente, com umidade relativa de 80%, o rendimento cai 28%.
Observações feitas em minas de carvão na Inglaterra mostraram que o mineiro rende 41% menos quando a temperatura efetiva é de 27° C, em relação à temperatura de 19°C.
A ocorrência de acidentes do trabalho aumenta em até 40% quando a temperatura se eleva em 10°C acima do nível de conforto.
Estudos feitos para habitantes de climas tropicais, portanto aplicáveis ao Brasil, em suas regiões quentes e úmidas, concluiu que a temperatura de conforto nestas condições seria de 25,5 °C. A metodologia utilizada foi a p4SR (Previsão de suor em 4 horas, que é um índice fisiológico desenvolvido por McArdle, do Royal Naval Research Establishment).
Fonte: Alves, Lauro. Fábricas doentes. Revista O Papel. Março 2004. pp. 69-73.
Nota: Este texto foi originalmente publicado no LinkedIn em 12.12.19.
A ferramenta GUT é bastante útil nos trabalhos de priorização que são necessários em diversas situações. GUT vem das palavras Gravidade, Urgência e Tendência, que são os critérios para o processo de priorização.
Gravidade é o grau com que a ação ou evento em análise impacta os resultados, as áreas ou as pessoas. Muitas vezes é considerado o nível de dano que pode advir da presença ou ausência da ação. Como exemplo, a seguinte lista pode ser usada para dar os pesos:
Peso
O benefício é extremamente importante? 5
O benefício é muito importante? 4
O benefício é importante? 3
O benefício é relativamente importante? 2
O benefício é pouco importante? 1
A pontuação para o critério Urgência é baseada no tempo que se dispõe para resolver a situação provocada pelo item sob análise. Usualmente é ponderada com o auxílio das seguintes perguntas:
Peso
Tenho que tomar uma ação bastante urgente? 5
Tenho que tomar uma ação urgente? 4
Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3
Posso aguardar? 2
Não há pressa 1
Tendência está relacionada com a expectativa da situação futura, caso a ação não seja executada. Uma escala conveniente para medir é:
Peso
Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5
Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4
Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3
Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2
Se não fizer nada, a situação vai se resolver naturalmente? 1
A priorização é dada pela multiplicação dos escores nos 3 fatores. Quanto maior o número, maior a prioridade.
Ref.: Lobato, David Menezes, Administração Estratégica: Uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas, Rio de Janeiro, Editoração, 2000. ISBN 85-86393-06-1
Curiosidade: A técnica GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), ferramenta da Qualidade Total usada para priorizar projetos e ações, foi desenvolvida em 1955 pelos norte-americanos Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, fundadores da Kepner Tregoe Inc.
O BSC mostra o relacionamento entre as diferentes perspectivas do negócio
A metodologia do Balanced Scorecard valoriza a área de Recursos Humanos por mostrar que o sucesso das empresas se sustenta na perspectiva aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard (BSC) [1] tem sido amplamente usado pelas empresas, como mostra o levantamento feito pelo Instituto KPI (ver figura 1). Mas o RH tem encontrado dificuldade em usar bem essa poderosa ferramenta de gestão. Segue uma sugestão específica para os profissionais dessa importante área.
Resultado de levantamento feito pelo KPI Institute [2]
O fundamento do BSC consiste em associar indicadores aos objetivos que traduzem a estratégia da organização. Assim, a “coleção de indicadores” que serve bem para uma empresa não serve para outra. A melhor prática seria obedecer aos seguintes passos:
1. Entender o negócio e a estratégia da empresa.
2. Identificar o modo como os colaboradores da empresa influenciam a execução da estratégia.
3. Estabelecer objetivos para os recursos humanos que estão associados às estratégias identificadas no item anterior.
4. Estabelecer indicadores para avaliar o progresso em atingir os objetivos listados no item 3.
5. Fazer um plano de ações para melhoria dos resultados que estão sendo mensurados.
6. Criar uma sistemática de avaliação periódica dos resultados dos indicadores, comparando-os com as metas estabelecidas; nos casos de desvio, revisar o plano de ações, mudando a forma de fazer, ou a quantidade de recursos alocados.
Para parecer menos teórico, deixe-me exemplificar.
Em uma empresa de TI, o conhecimento é muito importante. Então, o RH contribui com uma estratégia para retenção das pessoas que detém o conhecimento crítico para a empresa. Logo, um indicador de rotatividade geral ou, ainda melhor, dos programadores e analistas, poderia ser uma boa escolha. Mas, se a empresa tem uma linha de produção, como uma montadora de veículos por exemplo, faltas e atrasos podem ser bastante prejudiciais para a produtividade. Neste caso, medir o absenteísmo poderia ser mais relevante.
Resumindo, o resultado será bem melhor se a escolha dos indicadores for feita internamente, considerando as características e a estratégia da empresa, do que pela adoção de métricas usadas em outras organizações ou sugeridas em sessões de brainstorm com a equipe.
A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados.
Você sabia que as empresas usam diferentes fórmulas para calcular seus indicadores? Nicholas Castle, no artigo “Measuring staff turnover in nursing homes” [1], observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade.
Isso cria muita dificuldade na hora de fazer comparações, às vezes até mesmo dentro da própria empresa. Para superar esse problema desenvolvemos, com a ABRH, padrões de cálculo para os indicadores de RH mais usados. Esses padrões de cálculo – ou Identidades dos Indicadores, como costumamos chamar – estão disponíveis no site da ABRH https://www.abrh-pr.org.br/produto/e-book-indicadores-classicos-de-rh-padroes-de-calculo/
O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.
A escolha dos indicadores é influenciada pelo sistema de medição do desempenho adotado pela organização e pelo foco: o negócio ou um processo.
A escolha dos indicadores para uso na gestão geralmente representa um desafio. O sistema de mensuração de desempenho é a base para a escolha das métricas. No âmbito estratégico, vários modelos têm sido utilizados com sucesso. Um dos mais antigos foi sugerido por Juran [1], que o denominou Pirâmide das Unidades de Medida. Depois vieram outros como a Quantum [2], o Balanced Scorecard (BSC) [3], o Prisma da Performance [4], o PuMP [5], etc.
Assim, quando observando o negócio, a direção de uma empresa pode optar pelo Balanced Scorecard ou Prisma porque essas abordagens ajudam a comunicar e desdobrar a estratégia da organização nos diversos níveis. Esses modelos, entretanto, não são adequados para os aspectos operacionais.
Então, ainda que os gestores desses processos devam, por coerência, considerar a metodologia corporativa, podem optar por soluções mais apropriadas, como a QCAMS (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança), disseminada pelos programas de Qualidade Total [6Falconi]. Outro modelo útil para gerar um grupo equilibrado de indicadores operacionais é o apresentado por Estevez-Reyes [7].
Uma pesquisa feita pelo Instituto KPI (veja o gráfico) mostra que quase um terço das organizações adota o BSC para sua gestão do desempenho. Mas analise e compare, antes de escolher o “teu” sistema.
Fonte: The KPI Institute. Highlights: State of Strategy Management Practices in 2021. Performance Magazine. Nº 21, 2022. p. 43. Melbourne, Austrália.
Nota: O Modelo EFQM citado na pesquisa é semelhante ao modelo de gestão oferecido pela Fundação Nacional da Qualidade e, na prática, é pouco útil para orientar a escolha dos indicadores.
“O desempenho deve ser medido naquilo que é relevante para a organização”.
Referências
1. Juran, J. M. Planejando para a Qualidade. Editora Pioneira. 1ª edição, 1990.
2. Hronec, Steven M. Sinais Vitais. Matron Books.
3. Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Editora Campus. 13ª edição. 1997.
4. Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.
