O Papel do RH

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Capa do livro “Por que Trabalhamos”

O RH fala muito em equilíbrio. Agora, o próprio RH tem que equilibrar os cuidados com os aspectos soft – respeito às peculiaridades e emoções das pessoas etc. – com o lado hard, que envolve medir resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.

Segundo Dave Ulrich, autor do livro “Por que Trabalhamos” (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman, em 2010), o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido.

Os profissionais de RH gostam de comentar que Jack Welch (Presidente da GE) orgulhava-se de passar a maior parte do tempo cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Ainda lembram que ele criou a Universidade Corporativa da GE. Mas, costumam ignorar que ele também implantou o Seis Sigma, uma abordagem rigorosa e analítica.

O RH faz a gestão dos indicadores (estabelece forma de cálculo, levanta os dados e calcula e informa), mas não administra a maioria dos processos que geram os resultados dos empregados que não estão alocados à área de gestão de pessoas – quase todos! Na verdade, a gestão das pessoas e dos processos é dos gerentes de cada área. Isso torna, na prática, o trabalho do RH ainda mais difícil.

NOTA: Sou especialista em indicadores de desempenho e seria uma satisfação trabalhar com você ou tua equipe para melhorar o uso das métricas em tua área.

Revisado em 23.5.22

O livro “Boas Práticas de RH” já está disponível (Pré-lançamento)

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Capa do livro "Boas práticas de RH", com um sol dourado ilumionando a praia.

O livro Boas Práticas de RH: O que eles fizeram e deu certo é uma coletânea de experiências de sucesso que tiveram impacto positivo nos resultados da gestão de recursos humanos. Resume soluções e estratégias que foram adotadas pelos mais diversos tipos de organizações e reconhecidas por terem contribuído para melhorar, de forma mensurável, o desempenho das pessoas, da área de gestão das pessoas ou do negócio.

As práticas estão agrupadas conforme o indicador de resultados mais influenciado, facilitando encontrar ideias aplicáveis às situações específicas de interesse do leitor.

Uma coisa legal é que você não precisa ler de ponta a ponta. Pode escolher o indicador ou tema que te interessa melhorar agora e Ir direto ao capítulo correspondente.

O livro, nas versões eletrônica e impressa, pode ser adquirido na Amazon www.amazon.com.br/dp/B07L416T25

O autor

Dórian L. Bachmann é engenheiro químico e ocupou diversos cargos técnicos e gerenciais. Trabalhou na IBM, na URBS e na Petrobras, antes de fundar a Bachmann & Associados, consultoria especializada em indicadores de desempenho e benchmarking. É coordenador do Benchmarking de Indicadores de RH, feito em parceria com a ABRH há 10 anos. LinkedIn: linkedin.com/in/bachmann

Diversidade de gênero

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Desenho esquemeatico com grupo de homens na esquerda e mulheres na direita.

No Paraná, a participação feminina na força de trabalho continua crescendo, embora lentamente. Em 2017 alcançou 43,0%, o maior valor na série histórica iniciada em 2007 [1].

No Brasil, mulheres são apenas 9% em conselhos administrativos. A conclusão é de levantamento feito pela consultoria SpencerStuart [2]. O estudo analisou 187 empresas listadas em Bolsa e mostrou que a presença de mulheres nos conselhos de administração aumentou 15% em 2017, se comparado ao ano anterior. Apesar disso, o Brasil tem apenas dez mulheres presidentes de conselho, e a participação feminina – 9,4% – equivale a menos da metade da média internacional, de 24,1%.

Fernando Carneiro, presidente da SpencerStuart no Brasil, afirmou em entrevista ao Estadão/Broadcast que “há iniciativas para promover a diversidade, principalmente de gênero, mas elas são dificultadas pelo predomínio de profissionais de áreas em que a presença feminina é menor, como a financeira, e a exigência de experiência”.

Referências:

  1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 10º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2018: Dados de 2017. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/download/?tipo=biblioteca&id=73&file=a9460926c05966f101746a247f9696bd485ce305
  2. https://economia.estadao.com.br/noticias/governanca,mulheres-sao-so-9-em-conselhos-no-brasil,70002426274

Serviço

Na tua organização a participação feminina é boa, quando comparada com os concorrentes? Descubra em www.indicadoresrh.com.br

Os estágios na gestão de RH

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Pessoa sustentando bonequinhos na mão

Paul Evans, do Insead, Vlado Pucik, do IMD e Betania Tanure, professora da PUC/MG, mapearam quatro estágios da gestão de pessoas no Brasil. Em linhas gerais, são os seguintes:

1º – Executor – é o mais primário da função de RH, mesmo que a olhos menos “treinados” possa parecer sofisticado.

2º – Construtor – em que o RH cuida dos fundamentos e da consistência interna das políticas.

3º – Parceiro da mudança – em que o RH analisa a mudança externa e faz isso se refletir na interna.

4º – Navegador – é o estágio mais avançado, ocorrendo quando o RH trabalha para gerenciar os paradoxos futuros, preparando as pessoas e a organização para lidar com dilemas futuros, sejam eles quais forem.

Em que estágio o RH de tua empresa se encontra?

Fonte: Revista HSM Management julho/agosto 2011. p. 36.

Avaliação de Desempenho: O problema vem de longe

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Desenho de criança com leapis preenchendo checklist.

A avaliação, como forma de medida, era usada já no século III DC, quando os imperadores da Dinastia Wei classificaram o desempenho dos membros da família oficial. A natureza tendenciosa da avaliação de desempenho individual foi notada pelo filósofo chinês Sin Yu, que teria criticado um avaliador empregado pela Dinastia Wei com as seguintes palavras: “O avaliador imperial de grau nove raramente classifica os homens de acordo com seus méritos, mas sempre de acordo com seus gostos e desgostos”.

Fonte: The KPI Institute (2016), Top 20 KPIs – 2016 Extended Editon, Melbourne,  p. 16. Australia . Disponível em https://kpiinstitute.org/Survey_Resource_Top_20_KPIs_2016_Extended_Edition.pdf  Acesso em 28.11.17.

Escolaridade é sinônimo de capacitação?

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Prateleira com livros.

Segundo o Instituto Paulo Montenegro [1] – instituição sem fins lucrativos vinculada ao IBOPE –, em 2016 apenas 8% dos que atuavam no mercado de trabalho eram proficientes em leitura, o que corresponde a uma taxa de 92% de analfabetos funcionais. E mesmo entre aqueles que concluíram o ensino universitário ou que têm pós-graduação, mais da metade (55%) são analfabetos funcionais!

Isto indica que, no processo de contratação, infelizmente não se pode confiar apenas na comprovação de escolaridade, mas há necessidade de algum teste que avalie o preparo do candidato às exigências da vaga oferecida. Falhas nessa avaliação contribuem para um menor Índice de Retenção.

Fonte: 1. Gazeta do Povo, 28/7 a 3/8 de 2018. p. 39.

Conflito entre Indicadores

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Setas apontando em diversas direções

Algonquin Park – Ontário, Canadá – by Dórian

No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve a outros resultados que não são desejados. Um exemplo é dado pela prática comum de medir o percentual de consultas solucionadas no primeiro contato, usado nos call centers [1]. Para se contrapor a esse indicador, que poderia levar a atendimentos exageradamente longos e caros, pode ser acompanhada também a métrica Duração dos Chamados. Esse último indicador pode servir de referência para balizar a meta do Percentual de Atendimento, visando buscar um equilíbrio que atenda à expectativa dos clientes e à necessidade de eficácia da empresa.

Outro exemplo seria o departamento de transporte de uma empresa que, focado na medida da “Eficiência de utilização”, passa a esperar maiores volumes de mercadoria antes do envio de um caminhão (para melhor aproveitamento dos recursos) em prejuízo da medida “Percentual de entregas no prazo”, voltada para a satisfação dos clientes.

Referência: 1- http://www.performancemagazine.org/what-is-kpi-balancing/ em 17.01.17.

Metas – Uma ferramenta de comunicação interna

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Desenho de montanha com bandeira no topo.

Um aspecto que pode dar maior eficácia na gestão com indicadores é usar metas fáceis de lembrar. Vamos exemplificar: uma organização de âmbito nacional estabeleceu que, em determinado prazo, deveria atender 5% das 3.067.597 pequenas empresas varejistas do país. Como resultado, estabeleceu a meta atender 145.556 empresas. Seria mais conveniente arredondar esse número para 145.000, simplificando a memorização e tornando o alvo mais atrativo.

Em um hospital de Curitiba, a meta de absenteísmo em um dos setores era de 2,97%. Ora, não faz sentido esse nível de precisão. Uma meta de 3,0% teria o mesmo efeito prático e seria mais “atrativa” e fácil de lembrar. Entretanto, principalmente quando o alcance das metas está associado a algum tipo de recompensa, é importante que os critérios de arredondamento estejam previamente definidos.

The Insights Revolution: Questioning everything – Comentários sobre o livro

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Capa do livro "The Insights Revolution: Questioning everything".

O autor, Andrew Grenville, da Maru/Matchbox – empresa de pesquisas de mercado baseada em Toronto, Canadá – é um profissional experiente. No livro, recém-lançado, ele enfatiza que a indústria de pesquisas, como conhecemos, está condenada. Mas, aponta direções e talvez a mais importante seja deixar de responder perguntas para se aprofundar nas questões que podem beneficiar o negócio oferecendo insights. Ele afirma que, para isso, os profissionais do segmento terão de mudar, tornando-se mais generalistas.

Entre os questionamentos que faz, destaco dois:

  • Muitas pesquisas são feitas com amostras não representativas ou pouco confiáveis.
  • Quando perguntamos às pessoas o que é importante, obtemos respostas socialmente aceitáveis. O que não se consegue é que respondam o que realmente fazem e como realmente decidem. Recebemos informações enganosas porque as pessoas estão sempre prontas para dar respostas plausíveis às perguntas – mesmo que não saibam a resposta.

E aponta direções, como:

  • Uma forma de simplificar as pesquisas é ter clareza sobre o quê se deseja saber. Parece óbvio, mas frequentemente não acontece.
  • Usar escalas mais simples, como a binária, ao invés de escalas com muitas opções.

O conteúdo é enriquecido com muitas entrevistas de especialistas de grandes e conhecidas empresas, com bons argumentos,  resultantes da vasta experiência profissional do autor.

Dica: Insight Рum claro, profundo e algumas vezes repentino entendimento de um problema ou situa̤̣o complicada. The Cambridge Dictionary.

O livro

Grenville, Andrew. The Insights Revolution: Questioning everything. Maru/Matchbox. Disponível em https://www.theinsightsrevolution.com.

Analisando dados

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Funil com gráficos de linhas internamente

Ao analisar dados, devemos levar em conta os números mas, também, o contexto em que eles foram colhidos e as características dos processos e das pessoas que serão impactadas pelo resultado da análise. Devemos buscar uma visão abrangente, incluindo aspectos técnicos, humanos, políticos e, por vezes, até de clima. Um alerta sábio sobre os cuidados que devemos ter nas análises foi dado pelo general Donald Rumsfeld.

Existem conhecidos conhecidos. Estas são coisas que sabemos que sabemos.

Existem desconhecidos conhecidos. Ou seja, há coisas que sabemos que não sabemos.

Mas também há desconhecidos desconhecidos. Coisas que não sabemos que não sabemos.

Donald Rumsfeld