Os dados comparativos são uma referência adicional para as decisões, mas deve prevalecer a relevância do resultado do indicador para o sucesso da organização em relação à sua estratégia.
Apenas porque o resultado de um indicador é pior do que a média do mercado, isso não significa que se deve trabalhar para melhorá-lo. A informação pode, na verdade, sinalizar que o aspecto em questão não é prioritário para a organização. Indicadores comparativos são referências úteis para a tomada de decisão, mas o critério decisivo deve ser a relevância do indicador para o êxito da organização em relação à sua estratégia.
Em resumo, ao definir prioridades, considere sobretudo os interesses estratégicos da organização.
O conselho de uma organização de assistência social inglesa de 70 milhões de libras, a Dimensions, queria uma visão mais clara de suas 14 regiões e como seu desempenho relativo se comparava. A equipe executiva queria que seus diretores regionais colaborassem mais, aprendendo uns com os outros e entendendo os problemas de desempenho dos demais. As 14 regiões eram de fato bem diversas nas pessoas que apoiavam, nos contratos que operavam e na maturidade de sua gerência e equipe.
Uma parte da solução foi fornecer um contexto de uma página, juntamente com seus mapas de estratégia e scorecards. Isso significava que os diretores regionais poderiam explicar melhor a situação de sua região e o conselho ver com mais clareza e facilidade e compreender as implicações das diferenças e diversidade entre as regiões.
Isso ajudou a tomada de decisão do conselho e melhorou o desempenho regional. Mais tarde esses documentos também os ajudaram, quando adquiriram outro negócio semelhante, a avaliar os negócios adquiridos em relação ao conjunto de regiões existente.
Muitas empresas medem a proporção entre empregados da área de RH e o número total de colaboradores da empresa. Isso pode não ser útil nem conveniente.
Um ótimo artigo [98] exemplificou um mau uso para o indicador citando a publicação, em uma revista de recursos humanos, do benchmark informado por uma empresa de consultoria de um profissional de RH para cada 85 empregados. Como resultado, muitas empresas passaram a comparar sua relação com a publicada e, em vários casos, a fazer cortes para se ajustar, ignorando outros aspectos como a abrangência das atividades executadas pela área de RH e os resultados obtidos.
Em uma visão mais restrita, o Instituto Saratoga estudou práticas de contratação por 10 anos e encontrou a relação de recrutadores para requisições variando de 1:3 a 1:100, dependendo do nível de serviço oferecido pela área de gestão de pessoas [57]. O exemplo mostra o risco de se tentar fazer benchmarking nessa métrica. Mas, se uma empresa tem diversas unidades com gestão semelhante e no mesmo ambiente legal, o indicador pode oferecer uma referência comparativa útil.
Apesar da popularidade que a medida de proporção de profissionais do RH em relação ao efetivo das empresas tem, geralmente essa informação só traz problemas e não oferece qualquer contribuição. Evite!
Gente é importante para a empresa. Gente que cuida de gente é ainda mais importante.
57 – FITZ-ENZ, J.; DAVISON, B. How to Measure Human Resources Management. 3. ed. [S.l.]: McGraw-Hill, 2002.
Observação: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.
O relatório Análise Comparativa do Custo de Manutenção de Fábricas de Celulose 2007, produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel – ABTCP, mostrou que o principal componente do custo de manutenção é a contratação de serviços de terceiros (46% do custo total), seguido pelo custo de materiais (31,5%) e, finalmente, pelo custo de pessoal próprio (22,5%). O estudo contou com os dados de 8 fabricantes nacionais de celulose.
Um novo levantamento será realizado no início de 2011. Para participar, envie um e-mail para indicadoresabtcp@bachmann.com.br
O benchmarking incentiva olhar para fora da organização.
Os primeiros ganhadores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige tinham uma coisa em comum. Adotavam o benchmarking como ferramenta de gestão para impulsionar aspectos como qualidade e desempenho de seus negócios. Essas empresas tornaram-se modelos a ser seguidos e ajudaram outras a entender e implantar a metodologia, que hoje é uma das mais usadas pelas grandes empresas.
A ferramenta de gestão Benchmarking é um recurso que apela para o espírito da competição construtiva e tem muitas variantes. Seguem três definições que ajudam a esclarecer o conceito.
Processo de Benchmarking
Benchmarking é…
… o processo contínuo de medirmos nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria. (Definição formal da Xerox)
… a atividade contínua de comparação dos próprios processos, produtos e serviços com a atividade similar mais conhecida de modo que metas desafiadoras, porém factíveis, sejam estabelecidas e um curso de ação realista seja implementado, a fim de tornar e continuar sendo eficientemente o melhor dos melhores em um prazo razoável. (Gerald J. Balm)
… o nome genérico dado aos processos de aprendizado que buscam identificar, compreender e aproveitar os resultados e as boas práticas das organizações. (Bachmann & Associados)
Um cuidado importante
Para fazer benchmarking não basta que os indicadores sejam calculados do mesmo modo, i.e., estejam padronizados. É importante que os sistemas sejam semelhantes. Uma solução é fazer o agrupamento de sistemas semelhantes (a chamada estratificação) para então fazer as comparações dos indicadores. Por exemplo, agrupar empresas do mesmo setor, fábricas com a mesma tecnologia ou máquinas com idade semelhante.
A eficácia do benchmarking como ferramenta de gestão é evidenciada pelo uso intensivo, como mostra a pesquisa anual de utilização das ferramentas de gestão realizada pela Bain & Company.
1. Benchmarking
84 %
2. Planejamento estratégico
84 %
3. Pesquisas com clientes
80 %
4. Remuneração por desempenho
76 %
5. Missão / Visão
73 %
6. Terceirização
71 %
7. Segmentação do mercado
69 %
8. Gestão pela Qualidade Total
61 %
11. Balanced Scorecard
57 %
Fonte: Bain & Company. Resultados das 60 empresas brasileiras de estudo com 708 empresas no mundo, realizado em 2003. A pesquisa é feita desde 1993. Na HSM Management março-abril/04.
A Rotatividade parece ser o indicador preferido dos profissionais de RH. Afinal, é raro encontrar uma empresa que usa indicadores e não calcula a rotatividade. Mas, a verdade é que não é uma métrica muito boa. Ao misturar os desligamentos feitos por iniciativa da empresa com as saídas por pedidos de demissão, a informação acaba não servindo para a gestão. Muito melhor é acompanhar a Rotatividade Voluntária, que mede apenas os desligamentos feitos por iniciativa dos empregados. Esse sim é um número importante para sabermos se a empresa é boa.
Segue trecho de artigo publicado por Tobias Kuners of Koenders, consultor na Tob Management, uma consultoria holandesa de gestão, que inclui várias referências de desempenho para a área de manutenção industrial.
“Não adianta tentar evoluir para o Maintenance 4.0 sem informações precisas para conduzir atividades analíticas. Isso inclui dados abrangentes sobre o histórico do tempo de inatividade e o desempenho do ativo, informações detalhadas sobre a hierarquia dos equipamentos, as peças usadas e uma imagem clara da condição atual do ativo. Coletar, analisar e arquivar informações precisas é o primeiro e mais importante passo para implantar a Maintenance 4.0.
Nas últimas três décadas, os dados da Tabela I foram coletados de diferentes fontes, como grandes empresas de consultoria, empresas de manufatura, grandes corporações e experiência pessoal na função de manutenção. Essas métricas de desempenho são medidas valiosas para comparar processos.
Tabela I – Maintenance Benchmark Metrics Overview
O target (meta) é tipicamente um número que corporações exemplares alcançam, e a faixa (range) é o que normalmente é encontrado em corporações. Os números apresentados não vêm apenas de corporações farmacêuticas, mas são coletados em diferentes setores como alimentos para fins médicos especiais, produtos químicos finos e biotecnologia. Os dados foram coletados em instalações de bioprocessamento, plantas de processamento e instalações para embalagem.
O Benchmarking Competitivo faz
comparações com concorrentes diretos. O Benchmarking
Funcional compara as mesmas funções em setores distintos e, por isso, tem maior
potencial de trazer inovações.
Referência: 1. HSM Management, jul-ago 1997. p. 63.
Dica – Usando o benchmarking – Ao olhar um resultado melhor que o de sua empresa, antes de pensar “como alcanço este mesmo resultado?”, o bom gestor deve pensar “por que devo buscar um resultado tão bom como esse?”.
A notícia abaixo evidência um problema comum nos trabalhos de ranqueamento ou benchmarking. As pessoas que deram uma nota elevada ao Beto Carrero estão expressando seu nível sua satisfação com a experiência. Mas a nota não tem valor comparativo pois, em sua maioria, os respondentes não conhecem outros parques, como os da Disney e da Universal. Nesses casos, a influência do “grau de exigência” dos avaliadores é que acaba definindo os resultados, distorcendo a comparação. Para ter validade, a pesquisa deveria ser feita apenas com pessoas que visitaram os parques que se deseja comparar.
Beto Carrero é escolhido um dos dez melhores do mundo Marcela Munhoz Apesar do fechamento do Playcenter e das notícias sobre a situação do Hopi Hari, o País ainda tem um parque que vem chamando a atenção. É o Beto Carrero World, localizado no litoral Norte de Santa Catarina. Em 2016, apresentou crescimento de 24% em faturamento e 2 milhões de visitantes. O considerado maior parque da América Latina figura lista dos dez melhores do planeta. A escolha foi feita em concurso mundial promovido pela Tripadvisor. O Beto Carrero ocupa a sétima colocação em ranking que inclui a Universal’s Islands of Adventure, o Discovery Cove e o Magic Kingdom, em Orlando (Estados Unidos); Europa-Park em Baden-Wurttemberg (Alemanha), a Universal Studios Hollywood, em Los Angeles (Estados Unidos) e o Le Puy du Fou, em Les Epesses (França). O parque brasileiro deixou para traz a Universal Studios, o Epcot e o Animal Kingdom, em Orlando. Fonte: https://www.dgabc.com.br/Mobile/Noticia/2713631/beto-carrero-e-escolhido-um-dos-dez-melhores-do-mundo em 29/06/2017. Acesso em 13.06.18.
