Arquivo da tag: Gestão

O mito do Just in Time

Publicado em por
Responder
Foto pelo autor.

O diretor de uma fornecedora da indústria automotiva afirma [1] que o Just in Time é um mito e que apenas transfere a responsabilidade (e os custos) de manutenção do estoque para outras partes da cadeia produtiva com menor poder de barganha.

O que pensa dessa posição polêmica? Deixe sua opinião nos comentários.

Referência

1. NEELY, Andy; ADAMS, Chris; KENNERLEY, Mike. The performance prism: the scorecard for measuring and managing business success. New York: Financial Times Prentice Hall, 2002. 299 p.

POST250822 de ago/25

O melhor indicador é aquele que você usa. Será?

Publicado em por
Responder
Imagem cortesia de Freepik

Durante minha caminhada diária, ouvi em um podcast sobre qualidade de vida a seguinte frase: “O melhor exercício é aquele que você faz.” Imediatamente pensei: É isso! O melhor indicador é aquele que você usa.

Mas, refletindo melhor, percebi que essa lógica não se aplica às métricas de gestão. Nesse contexto, pode ser melhor não ter indicador algum do que usar uma métrica inadequada. E há boas razões para isso. Um indicador mal escolhido pode levar a:

  • busca por resultados que favorecem a otimização de uma área, em detrimento da organização como um todo;
  • incentivo à competição, em vez de colaboração entre as pessoas e áreas;
  • aumento da burocracia (monitorando métricas irrelevantes) e redução dos resultados que realmente importam para a organização.

Portanto, diferente dos exercícios físicos — em que qualquer movimento traz algum benefício —, na gestão, é melhor não usar indicadores do que trabalhar com métricas equivocadas.

Mas, claro, o melhor é usar os indicadores certos!

Ago/25

Backlog – Uma medida útil, não só para a manutenção

Publicado em por
Responder
Desenho de quadro com tarefas previstas e a realizar.

Ter uma carteira de serviços a realizar é uma forma de evitar ociosidade e buscar melhor desempenho, mas é importante ter controle sobre a quantidade de pendências.

Backlog é um indicador consagrado na área de manutenção e, geralmente, refere-se às ordens de serviço pendentes. Entretanto, aplica-se igualmente à prestação de outros serviços, inclusive para clientes externos. O termo backlog poderia, em tradução livre, significar “estoque de serviços pendentes”.

Monitorar o backlog serve para avaliar a adequação da quantidade de mão de obra disponível e outros recursos em relação à demanda de trabalhos.

Assim, não há uma meta óbvia a alcançar. Um backlog elevado indica uma demanda superior à capacidade de realização, resultando em um tempo de espera que afeta negativamente a satisfação do cliente. Um resultado muito baixo, por outro lado, pode levar a equipe e outros recursos à ociosidade.

Por exemplo:

O volume de trabalho disponível para ser executado = 2.000 horas

         Equipe de trabalhadores = 5 pessoas

         Carga horária semanal = 40 horas/trabalhador

Logo, a capacidade de atendimento semanal é de 200 horas (5 x 40).

Então,

         Backlog = 2.000 horas / 200 horas/semana = 10 semanas

O backlog de 10 semanas pode ser interpretado como o tempo que será necessário para executar todos os trabalhos já previstos, durante o horário normal de trabalho, se não houver nenhum pedido de serviço adicional.

Para o desempenho ótimo, o backlog deve oscilar dentro de uma faixa de controle. Portanto, apenas valores fora da faixa devem ser objeto de atenção.

É interessante considerar as recomendações apresentadas por Ouvreloeil [1] para serviços de manutenção industrial:

  • Backlog inferior a 2 semanas dificulta o trabalho de programação.
  • Backlog superior a 3 semanas indica ineficiência em atender à produção.

Outro especialista recomenda como ideal backlogs de 4 a 6 semanas para a indústria de processo e de 2 a 4 semanas para as indústrias farmacêuticas e de alimentos [2].

A estabilidade no resultado da métrica ao longo do tempo indica que a quantidade de pedidos de novos serviços é semelhante à quantidade de serviços realizados. A métrica também é importante para o acompanhamento de serviços terceirizados e os limites aceitáveis devem constar nos contratos.

Sugestões

  • Antes de monitorar o backlog, é importante padronizar o cálculo do indicador, pois não há uma fórmula única em uso nas empresas.
  • O backlog deve ser avaliado em separado para os diversos serviços ou especialidades, como mecânica, instrumentação etc. e não deve incluir as tarefas previstas para as paradas anuais ou programadas.

Em tua empresa o backlog é calculado e acompanhado? Os limites estão bem estabelecidos e são conhecidos pelos envolvidos?

Referências

1. Ouvreloeil, Titã. The Art of Managing the Backlog, HSB Reliability Technologies, Inc. Disponível em: http://www.geocities.ws/instplanner/art_of_managing_the_backlog.htm. Acesso em 18.06.20.

2. Forsberg, Owe. How to Calculate the Backlog and Manage Your Resources. Idcon. Disponível em: https://www.idcon.com/resource-library/work-management-planning-scheduling/how-to-calculate-the-backlog-and-manage-your-resources/ Acesso em 15.03.21.

POST250306 de ago/25

Automatizar? Sim. Mas antes…

Publicado em por
Responder
Foto de pessoa descansando enquanto vê engrenagens rodando – Clique em “Autorizar imagens” para ver.

Quando pensam em sistemas de informações, a primeira preocupação dos gestores costuma ser a implementação de um software que possa automatizar e simplificar o trabalho gerencial. Isto é reforçado pela opinião – correta – de que velocidade é importante; pois não basta acompanhar os indicadores e fazer uma verificação trimestral ou mensal dos resultados.

Porém, para aprender a correr, é necessário aprender a andar. Antes de qualquer automação, é importante testar os indicadores selecionados para ver se são adequados à gestão e aos objetivos da organização. Portanto, mesmo que não se possa ter a mesma velocidade, é desejável rodar alguns ciclos de análise usando ferramentas mais simples, porém flexíveis, como as planilhas eletrônicas. E, só depois de ter o sistema testado e aprovado na gestão, permitir a sua informatização. Pense nisso!

A automação vai reproduzir os processos existentes. Logo, antes de automatizar, é melhor aprimorar os processos. A especificação dos sistemas fica mais fácil e rápida se o usuário já tiver os processos definidos e as regras para validação estabelecidas.

POST250730 de jul/25

Pensando criticamente

Publicado em por
Responder

Os dados comparativos são uma referência adicional para as decisões, mas deve prevalecer a relevância do resultado do indicador para o sucesso da organização em relação à sua estratégia.

Apenas porque o resultado de um indicador é pior do que a média do mercado, isso não significa que se deve trabalhar para melhorá-lo. A informação pode, na verdade, sinalizar que o aspecto em questão não é prioritário para a organização. Indicadores comparativos são referências úteis para a tomada de decisão, mas o critério decisivo deve ser a relevância do indicador para o êxito da organização em relação à sua estratégia.

Em resumo, ao definir prioridades, considere sobretudo os interesses estratégicos da organização.

Post250723 de jul/25

O diabo está nos detalhes

Publicado em por
Responder

O Mars Climate Orbiter da NASA se perdeu no espaço porque os engenheiros do projeto esqueceram de converter unidades inglesas em unidades métricas em um arquivo de dados importantes, um erro que custou aos cientistas anos de trabalho e US$125 milhões aos contribuintes.

Fonte: Koomey, Jonathan G. Turning Numbers into Knowledge: Mastering the art of problem solving. Analytics Press. Oakland. Ca. 2nd edition.

Jul/25

O segredo dos consultores de sucesso e porque você não deve usá-lo.

Publicado em por
Responder
Imagem de um homem oferecendo óleo de cobra, como se tivesse benefícios.
Imagem de um homem oferecendo óleo de cobra, como se tivesse benefícios.

No livro “A arte de pensar claramente” [1], Rolf Dobelli afirma:

Pode surpreendê-lo, mas te conheço pessoalmente. É assim que eu te resumiria: “Você tem uma grande necessidade de outras pessoas gostarem e admirarem você. Você tem uma tendência a criticar a si mesmo. Você tem muita capacidade não utilizada, da qual não tirou vantagem. Enquanto você tem algumas fraquezas de personalidade, geralmente é capaz de compensá-las. Seu ajuste sexual já apresentou problemas. Enquanto visto como disciplinado e autocontrolado, internamente tende a ser preocupado e inseguro. Às vezes, você tem dúvidas sérias sobre se tomou a decisão certa ou fez a coisa certa. Você prefere alguma mudança e variedade e fica insatisfeito quando submetido a restrições e limitações. Você se orgulha de ser um pensador independente e não aceita declarações de outras pessoas sem provas satisfatórias. Você acha imprudente ser franco demais, se revelando para os outros. Às vezes, você é extrovertido, afável e sociável, enquanto em outros momentos é introvertido, cauteloso e reservado. Algumas de suas aspirações tendem a ser bastante irrealistas. A segurança é um dos seus principais objetivos na vida.”

Você concorda com o que ele ousa afirmar sobre você?

Na verdade, neste trecho do capítulo “Como expor um charlatão”, ele faz uma provocação com base na psicologia. Logo adiante, esclarece que o texto foi criado em 1948 pelo psicólogo Bertram Forer, a partir de colunas de astrologia publicadas em diversas revistas. O objetivo era demonstrar que — independentemente de quem somos — tendemos a ter uma visão muito parecida sobre nós mesmos. Isso favorece os astrólogos, as ciganas que leem cartas ou mãos, e também os vendedores.

Mas eu iria além: diria que essa prática também favorece muitos consultores que, para preservar seus negócios, preferem dizer o que o cliente deseja ouvir e não o que ele precisa saber.

Portanto, se você é um profissional sério, privilegie a ética em vez de palavras bonitas e agradáveis. No médio e longo prazo, os charlatões sempre acabam sendo descobertos.

Referência

1. Dobelli, Rolf. The Art of Thinking Clearly. Hodder & Stoughton Ltd 338 Euston Road London NW1 3BH, 2013. Capítulo 64: How to expose a charlatan.

POST250630 em jul/25

Ansiedade versus indicadores

Publicado em por
Responder

Uma das maiores fontes de ansiedade em um ambiente em que as respostas demoram (Delayed Return Environment) é a incerteza constante. Não há garantia de que trabalhar duro na escola lhe dará um emprego. Não há certeza de que os investimentos vão aumentar no futuro. Não há garantia de que ir a um encontro lhe dará uma alma gêmea. Viver em um ambiente em que as respostas demoram significa que você está cercado de incertezas.

Então o que você pode fazer? Como você pode prosperar em um ambiente que cria tanto estresse e ansiedade?

A primeira coisa que você pode fazer é medir alguma coisa. Você não pode saber com certeza quanto dinheiro terá na aposentadoria, mas pode remover algumas incertezas da situação medindo quanto economiza a cada mês. Você não pode ter certeza de que conseguirá um emprego após a formatura, mas pode acompanhar com que frequência entra em contato com empresas sobre estágios. Você não pode prever quando encontrará o amor, mas pode prestar atenção em quantas vezes se apresenta a alguém novo.

O ato de medir toma uma quantidade desconhecida e a torna conhecida. Quando mede algo, você imediatamente fica mais seguro sobre a situação. A medição não resolverá magicamente seus problemas, mas esclarecerá a situação, tirará você da caixa preta de preocupação e incerteza e te ajudará a entender o que realmente está acontecendo.

Fonte: Clear, James. The Evolution of Anxiety: Why We Worry and What to Do About It. 28 de maio de 2016, Disponível em: https://lifehacker.com/the-evolution-of-anxiety-why-we-worry-and-what-to-do-a-1767562440 Acesso em 27.04.20.

POST250617 de jun/25

Uma estratégia não convencional para gerar engajamento

Publicado em por
Responder
Imagens de Freepik

O beisebol é tradicionalmente considerado o esporte nacional dos Estados Unidos, mas, fora daquele país, poucas pessoas se interessam por ele. Os fãs costumam atribuir esse desinteresse ao desconhecimento das regras, o que torna o jogo pouco atrativo para quem assiste. Faz sentido.

Nas empresas, algo semelhante pode estar ocorrendo. Colaboradores são frequentemente designados para tarefas repetitivas e monótonas, sem compreender claramente como seu trabalho contribui para os objetivos organizacionais.

O uso de indicadores de desempenho para monitorar processos, aliado ao esclarecimento das relações de causa e efeito com métricas mais próximas dos resultados do negócio, oferece uma visão mais clara e significativa. Isso favorece o engajamento.

Em outras palavras, muitos profissionais estão “jogando um jogo que não entendem”. O uso adequado de indicadores torna as regras visíveis e dá propósito às atividades, fortalecendo o senso de pertencimento e o engajamento das pessoas. Contribui, sem dúvida, para uma estimulante gamificação do dia a dia no trabalho.

Post250605 de jun/25

Gerir o indicador ou o processo?

Publicado em por
Responder

O indicador é o mesmo, mas a abordagem gerencial muda — e isso faz toda a diferença.

Imagem de Edinaldo Maciel edy boy por Pixabay

Um conhecido consultor da área de manutenção industrial e fundador da IDCON, comenta que um fábrica de papel para impressão que produz 600.000 t/ano com duas máquinas que processam papel reciclado tem um resultado muito bom, com menos de 0,3 horas totais de manutenção por tonelada, enquanto a maioria das empresas usa cerca de 0,5 horas totais de manutenção por tonelada [1].

Esse tipo de indicador, muitas vezes adotado pelas empresas, pode ser uma causa de problemas se administrado de forma errada.

A questão se resume ao clássico conceito de causa e efeito. É comum que os gestores reduzam a mão de obra para buscar um resultado mais próximo do benchmark desejado. Essa abordagem, entretanto, leva a maiores problemas e maiores custos, quando não a uma crise na confiabilidade dos sistemas. Logo, não é uma estratégia inteligente.

A abordagem sensata consiste em alterar as práticas de manutenção, enfatizando as ações preditivas e preventivas, que vão levar a uma menor demanda de serviços de manutenção. É possível que, em um primeiro momento, até ocorra um pequeno aumento nos custos e na demanda de mão de obra, mas em seguida os benefícios, traduzidos em maior confiabilidade, menor consumo de sobressalentes e efetiva redução na mão de obra necessária, irão aparecer.

Essa mesma situação ocorre na gestão de diversos outros processos em que os gestores optam por administrar o indicador, ao invés de administrar o processo que afeta o resultado do indicador. Lembra de algum exemplo? Comente.

Referência

1. Pulp & Paper International. June 2012. p. 11.

POST250228 de fev/25