Ao analisar um relatório de gestão é conveniente conhecer a qualidade dos dados usados em seu preparo. Uma abordagem estruturada para documentar o nível de qualidade dos dados na indústria, adotada pelo Programa Canadense de Conservação de Energia [1], usa a seguinte escala:
A – Instrumentação confiável e com boa calibração.
B – Instrumentação menos confiável.
C – Calculado por balanço material e térmico a partir de valores medidos.
D – Estimado, devido à falta de medida.
Referência:
1. Canadian Industry Program for Energy Conservation, Benchmarking Energy Use in Canadian Pulp and Paper Mills, Canadá, 2008.
Gráficos e tabelas são essenciais para as análises e para os relatórios de gestão, pois permitem apresentar, de forma compacta e clara, uma grande quantidade de informações e facilitam a interpretação dos resultados, resultando em conclusões mais rápidas e seguras.
Tabelas
Muitas pessoas acreditam que os elementos gráficos exigem maior interpretação e não ficam muito confortáveis com isso, preferindo o formato familiar das tabelas. Na prática, gráficos e tabelas se complementam.
Algumas orientações para apresentar tabelas mais práticas e fáceis de entender:
Alinhe os textos à esquerda e os números à direita.
Mantenha os números de cada coluna com o mesmo número de casas decimais.
Explicite claramente as unidades usadas.
Coloque uma cor de fundo em linhas alternadas, para prevenir enganos na leitura.
Numere as tabelas para facilitar que sejam referenciadas.
Em geral as análises são feitas observando os gráficos, enquanto as tabelas são usadas apenas como referência para conhecer os valores exatos. Assim, não há prejuízo em incluir várias informações e resultados juntos.
Nota: A relação entre o Absenteísmo Médico e o Absenteísmo permite identificar eventual mudança no padrão comportamental dos colaboradores.
Em alguns casos pode ser conveniente acrescentar um texto explicativo, mas de modo geral, para evitar repetição de informações, é preferível manter os comentários apenas junto ao gráfico correspondente aos dados da tabela.
Tabelas e textos claros decorrem de um pensamento claro. — Jonathan G Koomey
Gráficos
A análise dos resultados dos indicadores deve responder duas questões:
Onde estamos? (nível de desempenho)
Estamos melhorando? (tendência)
e essas duas respostas são bem mais fáceis de obter se os resultados forem observados graficamente. Os gráficos também tornam mais visíveis os ruídos, comuns em dados reais.
Um bom gráfico de gestão deve mostrar o resultado do indicador nos últimos períodos, uma referência em relação ao momento anterior ou a meta, e dar uma indicação qualitativa, preferencialmente visual, do estado ou situação (bom, aceitável, ruim etc.) do resultado mais recente.
A razão para apresentar um gráfico, junto ou em substituição a uma tabela, é facilitar a visualização relativa dos resultados. Portanto, ainda que muitas vezes o gráfico não pareça bonito, é importante que a escala vertical sempre mostre o zero.
Também é uma boa prática que seja acompanhado de um pequeno texto, preparado pelo analista, descrevendo aquilo que o gráfico mostra, pois pessoas sem a mesma prática podem ter alguma dificuldade de interpretação.
Análise: O Absenteísmo de outubro foi 3,9%, ainda longe da meta de 3,5%, exigindo providências. O resultado, embora menor que o do mês anterior (4,2%), está dentro da faixa de variação usual do indicador, não devendo ser visto como uma melhora real.
Dicas
Não é possível gerenciar desempenho usando gráficos de pizza, mostradores e medidores, pois mostram resultados pontuais e não as mudanças ao longo do tempo.
Padronize o tipo de gráfico usado nos relatórios. O uso de diferentes tipos de gráficos exige atenção para entender a lógica de cada um deles, desperdiçando esforço que poderia ser usado na análise dos resultados.
O objetivo de um gráfico é destacar padrões ao invés de dar valores precisos. Então, quanto mais simples, melhor.
Observação: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.
Motivação é importante, mas um processo bem desenhado também é.
As chances de conseguir aumentar a produtividade fazendo as pessoas trabalharem mais é bem pequena. A solução mais eficaz não é esfolar as pessoas, mas melhorar ou, muitas vezes, mudar o processo. Um bom exemplo foi dado pela Votorantim Metais.
A unidade São Miguel Paulista adotava uma estrutura de manutenção centralizada, comum nas empresas do ramo. Cada especialidade (mecânica, eletricidade, caldeiraria, apoios terceirizados etc.) tinha seu líder, com todos respondendo a um líder de execução.
Em abril de 2013, optaram pela descentralização da manutenção. A fábrica foi dividida em três áreas:
Área 1 (Purificação, Lixiviação e Torre de Cristalização),
Área 2 (Eletrólise, Corte e Embalagem) e
Área 3 (Cobalto, Utilidades e áreas gerais de apoio)
e os eletricistas, instrumentistas e mecânicos passaram a responder ao líder da área e não mais ao da especialidade. A intenção era aumentar o senso de propriedade e fazer com que os profissionais conhecessem melhor os equipamentos de sua área.
O acompanhamento dos resultados da manutenção, antes feitos mensalmente, passou a ser semanal, para que os desvios fossem percebidos e corrigidos mais rapidamente. Uma vez por mês, após o diálogo diário de segurança, o resultado era apresentado a todos os trabalhadores da manutenção. Com isto ganhou-se em agilidade e velocidade.
Entre os resultados do projeto, foi observado um aumento de 27% na produtividade da equipe. Notou-se também uma significativa evolução no índice de cumprimento das ordens de serviço, chegando a 86% no acumulado de 2013, ante os 79% do ano anterior. A programação registrou aumento de 62% no número de ordens programadas, mostrando maior eficiência do planejamento.
Em resumo, a mudança estrutural na forma de trabalhar gerou resultados significativos sem a necessidade de exigir mais das pessoas.
Referência: Primarização e Planejamento Otimizam Manutenção Industrial. Minérios & Minerales. Jul. 2014. p. 28-29.
A técnica japonesa do HOSHIN que facilita as mudanças nas empresas.
A busca de resultados é um processo de mudança. De modo geral as empresas brasileiras têm pressa em mudar e isto leva à execução de grande número de modificações nos processos ao mesmo tempo, ignorando que a maior restrição está na capacidade das equipes de absorverem a nova cultura imposta pela mudança.
Os japoneses desenvolveram uma técnica – denominada HOSHIN – que concentra os esforços da organização para a realização de um ou dois objetivos críticos por ano. A evolução parece mais lenta, porém cada etapa é construída sobre uma base mais forte e sólida.
Um exemplo são as tentativas para implantar a Qualidade Total nas empresas e que no Brasil, de modo geral, não alcançaram os resultados desejados.
Uma aplicação Hoshin bem-sucedida, em uma grande empresa de mineração que tive oportunidade de visitar, obedeceu ao seguinte cronograma:
1º Ano – Conscientização
2º Ano – Programa 5S
3º Ano – Gerenciamento da rotina
4º Ano – Solução de problemas
5º Ano – Padronização
6º Ano – Gerenciamento pelas diretrizes
7º Ano – Garantia da qualidade
8º Ano – CCQ e certificação de fornecedores
9º Ano – Excelência empresarial
10º Ano – Excelência em segurança
Gerencie o plano, não a meta. – Vicente Falconi
Para refletir
Em tua empresa as mudanças são planejadas para que ocorram rapidamente ou em etapas, dando tempo para que as pessoas se adaptem e fiquem confortáveis com a nova condição?
O erro mais comum no uso de indicadores é tratá-los burocraticamente, sem associá-los ao processo de gestão. Frequentemente os indicadores são usados para:
Atender normas como a ISO9001.
Todas as áreas/processos têm de ter indicadores.
Estar na moda.
Todo mundo usa, o chefe quer, etc.
Mostrar os sucessos.
Métricas e metas escolhidas para mostrar que trabalhamos bem.
Para mostrar que somos bonzinhos e que valorizamos todas as áreas.
Isso acontece de dois modos:
– Métricas de cunho social, desvinculadas da realidade da empresa. A preocupação é o politicamente correto ou a imagem, em vez dos resultados para o negócio.
– Todos os gerentes e coordenadores apresentam seus indicadores na reunião gerencial e todas as métricas são tratadas com a mesma importância nos relatórios e reuniões. Exemplo: “Número de cortes de grama no ano” e “Número de unidades de produto fabricados no ano” ganham o mesmo espaço nas reuniões gerenciais, apesar da grande diferença de relevância para o negócio.
Mas, por que isso acontece?
Basicamente por três motivos:
O primeiro é a tradição. O “sempre fizemos assim” é uma tendência natural que leva a evitar os questionamentos e a manter os indicadores usados há algum tempo, evitando o risco de “mexer” no sistema e nas práticas de gestão.
O segundo, eventualmente sustentada na cultura da empresa, estimula mais a imagem pública do que os resultados para o negócio.
O terceiro é a falta de consciência de que o uso correto dos indicadores fornece aprendizado, melhora as decisões e gera resultados para as pessoas e para a organização.
Esses usos burocráticos tiram grande parte do benefício da ferramenta e criam má vontade nas pessoas. Não deixe que isso aconteça. Escolha os indicadores para, efetivamente, trazer resultados para você e para a empresa.
A escolha do que monitorar e a importância de cada medida deve considerar sua relevância para o negócio.
A natureza não confunde uma margarida com uma rosa. Mas não faz duas flores iguais.
O Gráfico de Controle é um gráfico de linhas convencional, com os resultados de determinado indicador ao longo do tempo, acrescido da Linha Central e dos Limites Naturais do Processo.
Os gráficos de controle ajudam a analisar os resultados e decidir sobre a necessidade, ou não, de tomar uma ação corretiva ou de melhoria. As decisões são mais inteligentes, pois são baseadas em padrões e não em pontos ou eventos específicos.
Gráfico de controle típico. Fonte: Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Process_Window_Index
O gráfico de controle mostra os resultados de um indicador ao longo do tempo por meio de pontos ligados por uma linha. Os valores do indicador são mostrados no eixo vertical, enquanto o eixo horizontal corresponde à linha do tempo. Uma linha horizontal, central, mostra a média dos resultados do indicador em determinado período.
Duas linhas, simetricamente colocadas acima e abaixo da linha central, delimitam os valores considerados normais, de acordo com a probabilidade de ocorrência. Essas linhas, chamadas de limites de controle inferior (LCI) e superior (LCS), servem de referência para identificar os resultados que fogem da variação normal.
Os valores (resultados) que ocorrem em torno da média, entre os limites inferior e superior, são variações aleatórias e inerentes que só podem ser reduzidas se o processo for modificado. Valores fora dos limites sugerem ocorrências atípicas (estatisticamente significativas) no processo e que podem ser identificadas, corrigidas e prevenidas.
Em resumo, os gráficos de controle incluem informações que ajudam a analisar os resultados – com bases em padrões e não em resultados individuais – e decidir sobre a necessidade, ou não, de tomar uma ação corretiva ou de melhoria. Além disso, facilita a identificação visual do comportamento do processo e até antecipar eventuais resultados indesejados.
Embora existam técnicas mais complexas e adequadas para situações específicas, este tipo de gráfico de controle, também conhecido como Gráfico XmR, onde o X indica a medida de desempenho (resultado do indicador) e o mR significa “faixa móvel” (moving range, em inglês) é adequado à maioria das aplicações, trazendo um grande benefício para as análises.
Resumindo
O Gráfico de Controle apresenta os resultados históricos do indicador e a faixa de variações naturais do processo que gerou esses resultados, permitindo uma análise mais segura. Isso evita, por exemplo, que um resultado um pouco mais elevado, mas ainda dentro da variação típica do processo, seja visto como um problema e provoque ações que podem, inclusive, piorar os resultados futuros.
Curiosidade
O gráfico XmR foi desenvolvido em 1924 pelo estatístico Walter A. Shewhart, enquanto trabalhava nos Laboratórios Bell, para uso no controle de qualidade industrial. Só em 1993, o renomado estatístico Donald Wheeler introduziu o uso deste gráfico na administração, na chamada gestão de desempenho. Atualmente, até dados coletados por smartphones são mostrados usando esse tipo de recurso.
Os gráficos de controle filtram os ruídos por meio dos limites de controle. Os sinais são indicados por pontos fora dos limites ou por padrões não aleatórios de variação.
Relatórios de desempenho e dashboards são essenciais para facilitar análises, comunicar prioridades e apontar problemas, resultando em uma gestão mais eficaz.
O relatório de gestão não deve ser uma referência para a melhora dos resultados dos indicadores, mas para a melhoria dos processos correspondentes, contribuindo para o sucesso da organização. Os indicadores são, apenas, uma forma prática e objetiva de olhar os processos e avaliar os efeitos das ações.
Antes de iniciar o design de um relatório ou dashboard é preciso um trabalho cuidadoso para selecionar os indicadores e as demais informações que deverão estar presentes. Informações desnecessárias tiram o foco e prejudicam as análises e decisões.
A apresentação dos resultados dos indicadores e as informações contextuais devem levar em conta as características dos usuários e os aspectos que afetam a percepção das pessoas. Isso inclui o tamanho e a linguagem dos textos, o formato das tabelas, os tipos de gráficos e até as cores usadas.
Em alguns casos, a mesma informação pode ser apresentada em diferentes formas para atender diferentes públicos. Às vezes, isso é útil inclusive para um mesmo público, para atender às necessidades de interpretar e entender. Um exemplo é a mensuração dos acidentes. Embora a Taxa de Frequência de Acidentes – TFCA tenha diversas vantagens, a informação do número de acidentes contribui para maior impacto da informação.
É fundamental entender que não se trata de um relatório de indicadores, mas de um relatório de gestão. Que o objetivo não é melhor os resultados dos indicadores, mas melhor os processos e que essas melhorias se refletem nos resultados dos indicadores, se estes foram corretamente escolhidos. Então, a anáise e os comentários apresentados devem focar os processos; os indicadores são, apenas, uma forma melhor de observar o desempenho dos processos.
Há três tipos de informações importantes para o gestor:
– Contexto, que fornece uma visão geral.
– Conteúdo, que corresponde aos números e detalhes.
– Significado, que descreve o impacto sobre o que efetivamente interessa.
Um relatório de gestão, para ser completo e útil, deve considerar esses três aspectos.
Um bom relatório de gestão reporta o desempenho dos processos ou do negócio de forma transparente, consistente e tempestiva. – Dórian
Dica: Comece os relatórios usando Word e Excel. Isso dá maior flexibilidade para as mudanças que são frequentes durante o aprendizado inicial.
A produtividade interessa a todos, pois é um ingrediente essencial para criar riqueza.
Veja uma opinião esclarecida:
“A produtividade é importante para todos, porque fornece o ingrediente essencial que enriquece as nações! Quando as empresas produzem mais a cada hora que seus funcionários trabalham, elas podem pagar salários mais altos ou obter lucros maiores sem ter que aumentar os preços. Um crescimento anual de produtividade de 2% mais do que duplicaria os salários ajustados pela inflação ao longo de 40 anos, sendo o resto igual. Adicione outro ponto percentual no crescimento da produtividade e os salários mais que triplicarão!” – Mark Whitehouse e Tim Aeppel, no Wall Street Journal de 3 de novembro de 2006.
O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o essencial — processos internos de recrutamento, seleção, treinamento etc. — mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.
O volume de trabalho rotineiro, agravado por uma legislação complexa que demanda muito esforço e atenção no dia a dia, leva o gestor do RH a se concentrar nos aspectos internos. Embora fazendo bem essas tarefas (recrutamento, seleção, treinamento etc.), o CEO e os diretores querem que a área seja proativa e traga soluções para os problemas que ainda vão surgir. Então, a moda é cobrar que o RH seja estratégico.
Ser estratégico é, muitas vezes, confundido com importante ou eficaz. Não é isso. Para ser estratégico o RH precisa atender a três exigências:
Contribuir para alcançar a missão da empresa, fazendo bem não só os processos internos, mas, também, apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas, para buscar a visão estabelecida no Plano Estratégico da organização.
Conhecer e levar em conta o ambiente externo (exigências legais, aspectos e tendências políticas, econômicas, tecnológicas e outras) e seu provável impacto nas pessoas e na empresa.
Ser proativo, identificando demandas e levando sugestões às demais áreas da empresa.
Vários autores apontam que uma boa parte da dificuldade do RH em se mostrar uma área estratégica, em pé de igualdade com outras como finanças e marketing, decorre da falta de indicadores e modelos apropriados. Não bastam novos indicadores, mas métricas associadas a modelos analíticos que permitam testar premissas e orientar decisões. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas do negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho.
As métricas mais comuns no RH são aquelas relacionadas à eficiência e às atividades operacionais da área, vinculadas ao número de pessoas ou aos custos. Por exemplo, percentual de pessoal administrativo na equipe e custo da folha. Essas métricas, que são as mais fáceis de calcular, olham o RH como um negócio independente e desvinculado dos resultados da empresa; também não refletem os parâmetros de qualidade dos serviços fornecidos para a organização. Assim, indicadores avaliam as participações em programas de treinamento e o grau de satisfação, mas poucas vezes medem os impactos no dia a dia do trabalho. Mais apropriado seria a medida das habilidades e qualificações da equipe. Isto permitiria observar se a “qualidade da equipe” está compatível com as estratégias e necessidades atuais e futuras da organização.
Portanto, não basta um bom número de indicadores. A participação do RH no âmbito estratégico exige métricas que mostrem como as práticas e programas desenvolvidos contribuem para o sucesso da empresa. Ou seja, existe uma forte correlação entre o uso de indicadores de desempenho e o papel estratégico do RH.
A estratégia do RH depende, ou deveria depender, da estratégia da organização. O RH estratégico tem que equilibrar os aspectos soft, respeitando às peculiaridades e emoções das pessoas, com o lado hard, que envolve gerar resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.
Só custos? Em uma discussão on-line alguém comentou que um bom RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Entretanto, se a afirmação é verdadeira, por que nem todos na empresa concordam com isso? A área de vendas todo mês lança um relatório com as vendas totais, as margens brutas, diversos dados financeiros e os clientes ganhos e perdidos. E o que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que isso mostra? Custos e mais custos! Onde está o valor? O RH mostra evidências de que contribui para o resultado financeiro ou apenas lista o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?
Em resumo, usar modelos que mostrem a vinculação entre as ações do RH e os resultados da organização pode mudar a forma como a área é vista e tratada, obtendo mais cooperação dos demais setores e maior eficácia.
Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.
Um clássico sobre a forma de trabalhar dos consultores da McKinsey.
O livro é um clássico sobre a abordagem de problemas empresariais, descrevendo a forma de trabalhar dos consultores da renomada McKinsey.
O texto descreve o método de solução de problemas que eles usam e algumas regras, como a famosa MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), e tópicos que o livro difundiu, como:
Lei de Pareto
Teste do elevador
Também orienta sobre como conduzir entrevistas e reuniões de brainstorm, fazer apresentações e como usar gráficos para ganhar clareza sobre situações de negócios.
Embora antigo, é uma boa leitura para consultores e gestores que buscam ganhar eficácia em seu trabalho.
O livro
Rasiel, Ethan M., O Jeito Mckinsey de Ser: Aprendendo e utilizando as técnicas e estratégias dos melhores consultores do mundo, Makron Books, São Paulo, 2000. ISBN 8534611831
