Escolher indicadores é complexo e, muitas vezes subjetivo.
“Primeiro, você precisa descobrir o que medir. Bem no início, o Facebook media a frequência com que seus usuários voltavam à rede. Tudo que eles faziam era focado em melhorar essa métrica simples. OpenTable, o serviço de reservas de restaurante, se dedicou a duas métricas que os ajudaram a ser líderes de mercado: aumentar o número de restaurantes na sua rede e o número de clientes fazendo reserva”, afirmou Kaplan [1].
A lição é a mesma que serve para a escolha dos indicadores em outros processos: Meça o que é o mais importante (para o momento do negócio)!
A ATH Microelectronics é uma startup criada em 1997 para desenvolver produtos médicos de alta tecnologia que permitem diagnóstico por imagem. A empresa recebeu vários aportes de capital e, em 2001, foi comprada por um grande player da indústria.
O histórico financeiro da empresa até 2002 mostrava prejuízos crescentes. Os diretores, que nunca haviam falado com as equipes em retorno financeiro, traçaram uma estratégia de guerra, apoiada em corte radical de custos e em aumento das vendas, com premiações em dinheiro e viagens com tudo pago para o Hawaii, caso as metas fossem atingidas.
O resultado foi um sucesso, com todo mundo com bônus no bolso, feliz e sorridente no Hawaii. Três dias após voltarem do passeio, a FDA (órgão federal que regula a área médica nos EUA) entregou uma lista de 150 não-conformidades nos produtos fornecidos, decorrentes de reclamações dos clientes quanto à qualidade do que estava sendo entregue. Ou consertavam tudo ou a empresa seria fechada.
Em 2004, novas políticas. Agora o bônus permanecia atrelado a receita, mas incluía indicadores de qualidade (índice de defeitos no produto, retrabalho, devoluções de produtos e reclamações de clientes). Efeito: Mais uma vez, excelentes resultados. Todo mundo ganhou bônus.
No início de 2006, entretanto, o crescimento estagnou. Os donos originais foram deixando o negócio e uma gestora profissional indicada pelo grupo que adquiriu a empresa assumiu o controle. O foco no zero defeito foi mudado para alto nível de serviço e confiabilidade. Entretanto, a indústria como um todo evoluiu e novos produtos superiores estavam inundando o mercado. Assim, outra métrica estabelecida para o bônus foi o prazo para que os novos produtos em desenvolvimento chegassem ao mercado. Resultado: O faturamento despencou e a empresa voltou ao prejuízo.
Observe que, quando o discurso dos líderes e o bônus dos funcionários tinham foco em aumentar faturamento, o faturamento aumentou, mas a qualidade despencou. Quando a direção mudou o foco para a qualidade, a qualidade aumentou. Quando, finalmente, o foco foi para novos produtos, os novos produtos foram entregues. Mas, mesmo assim, o faturamento caiu e a empresa amargou um baita prejuízo. Por quê? Porque para não comprometer seus bônus, os funcionários começaram a pegar atalhos para não comprometer o prazo e todos os novos produtos foram reprovados pelo FDA.
Indicadores comunicam prioridades.
Resumo da ópera. Você consegue o que prioriza e comunica. Normalmente as direções dadas pelos líderes são efetivamente seguidas. Mas a que custo? De quem é a responsabilidade de preservar a integridade e o crescimento sustentável da organização? Os empregados estão errados em tentar assegurar seu bônus a qualquer custo? Ou os líderes devem se preocupar em usar indicadores e estabelecer metas que não comprometam a longevidade da empresa e permitam crescimento sustentável?
Crédito: Texto adaptado livremente do livro “60 dias em Harvard”, de Allan Costa [1].
Durante minha caminhada diária, ouvi em um podcast sobre qualidade de vida a seguinte frase: “O melhor exercício é aquele que você faz.” Imediatamente pensei: É isso! O melhor indicador é aquele que você usa.
Mas, refletindo melhor, percebi que essa lógica não se aplica às métricas de gestão. Nesse contexto, pode ser melhor não ter indicador algum do que usar uma métrica inadequada. E há boas razões para isso. Um indicador mal escolhido pode levar a:
busca por resultados que favorecem a otimização de uma área, em detrimento da organização como um todo;
incentivo à competição, em vez de colaboração entre as pessoas e áreas;
aumento da burocracia (monitorando métricas irrelevantes) e redução dos resultados que realmente importam para a organização.
Portanto, diferente dos exercícios físicos — em que qualquer movimento traz algum benefício —, na gestão, é melhor não usar indicadores do que trabalhar com métricas equivocadas.
Mas, claro, o melhor é usar os indicadores certos!
De acordo com pesquisa da consultoria Ernst e Young, mais de 70% das organizações muito rentáveis recorrem as métricas para planejar a força de trabalho [1].
Um problema muito comum no uso de indicadores na gestão é acreditar que o objetivo do trabalho é melhorar o resultado das métricas. Mas isso não é verdade. O verdadeiro objetivo é melhorar o desempenho dos processos que são monitorados pelos indicadores.
Parece um detalhe semântico, mas não é. A primeira diferença ocorre na escolha dos indicadores, que devem ser selecionados para mostrar a performance dos processos nos aspectos mais relevantes para a organização.
Exemplifico com os indicadores mais usados para avaliar o processo de recrutamento e seleção (R&S):
Tempo para contratar – Corresponde à média dos prazos entre os pedidos de preenchimento da vaga e a data da assinatura do contrato de trabalho ou, no caso de um serviço terceirizado, a data de apresentação de três candidatos qualificados para a entrevista.
Custo para contratar – Equivalente à média do total das despesas para divulgação, seleção, exames admissionais etc. em determinado período.
Qualidade da contratação – Geralmente obtida por meio de uma pesquisa de satisfação junto aos gestores das pessoas contratadas.
Mas preencher as vagas rapidamente e com baixo custo, ainda que deixando os gestores satisfeitos pode não ser suficiente para atender aos interesses da organização. O feedback dos gestores pode não refletir a realidade, pois é influenciado pela simpatia do recém-contratado e pelas características pessoais e de relacionamento do gestor com a área de recursos humanos. Essa avaliação também ignora os casos em que o novo empregado se decepcionou com a empresa. Então, sendo pragmático, se depois de 90 dias o novo colaborador não pediu desligamento e seu gestor não solicitou sua demissão, temos uma informação barata – e objetiva, por dispensar consultas internas – para avaliar se a entrega do processo de recrutamento foi satisfatória.
Assim, o responsável pelo R&S deveria optar pelas seguintes métricas:
1º – Retenção 90 dias.
2º – Tempo para contratar; não o menor possível, mas o percentual dos casos em que atendeu ao prazo estabelecido em negociação com as áreas clientes, idealmente padronizado por tipo de posição.
3º – Custo para contratar.
Reflexão: Em tua empresa os indicadores usados estão “realmente” ligados aos aspectos importantes para o sucesso da organização ou visam apenas atender burocraticamente à necessidade de ter métricas?
Referência:
1. CR Basso. Guia sobre Gestão Estratégica de Pessoas e Indicadores de RH.
Ter uma carteira de serviços a realizar é uma forma de evitar ociosidade e buscar melhor desempenho, mas é importante ter controle sobre a quantidade de pendências.
Backlog é um indicador consagrado na área de manutenção e, geralmente, refere-se às ordens de serviço pendentes. Entretanto, aplica-se igualmente à prestação de outros serviços, inclusive para clientes externos. O termo backlog poderia, em tradução livre, significar “estoque de serviços pendentes”.
Monitorar o backlog serve para avaliar a adequação da quantidade de mão de obra disponível e outros recursos em relação à demanda de trabalhos.
Assim, não há uma meta óbvia a alcançar. Um backlog elevado indica uma demanda superior à capacidade de realização, resultando em um tempo de espera que afeta negativamente a satisfação do cliente. Um resultado muito baixo, por outro lado, pode levar a equipe e outros recursos à ociosidade.
Por exemplo:
O volume de trabalho disponível para ser executado = 2.000 horas
Equipe de trabalhadores = 5 pessoas
Carga horária semanal = 40 horas/trabalhador
Logo, a capacidade de atendimento semanal é de 200 horas (5 x 40).
O backlog de 10 semanas pode ser interpretado como o tempo que será necessário para executar todos os trabalhos já previstos, durante o horário normal de trabalho, se não houver nenhum pedido de serviço adicional.
Para o desempenho ótimo, o backlog deve oscilar dentro de uma faixa de controle. Portanto, apenas valores fora da faixa devem ser objeto de atenção.
É interessante considerar as recomendações apresentadas por Ouvreloeil [1] para serviços de manutenção industrial:
Backlog inferior a 2 semanas dificulta o trabalho de programação.
Backlog superior a 3 semanas indica ineficiência em atender à produção.
Outro especialista recomenda como ideal backlogs de 4 a 6 semanas para a indústria de processo e de 2 a 4 semanas para as indústrias farmacêuticas e de alimentos [2].
A estabilidade no resultado da métrica ao longo do tempo indica que a quantidade de pedidos de novos serviços é semelhante à quantidade de serviços realizados. A métrica também é importante para o acompanhamento de serviços terceirizados e os limites aceitáveis devem constar nos contratos.
Sugestões
Antes de monitorar o backlog, é importante padronizar o cálculo do indicador, pois não há uma fórmula única em uso nas empresas.
O backlog deve ser avaliado em separado para os diversos serviços ou especialidades, como mecânica, instrumentação etc. e não deve incluir as tarefas previstas para as paradas anuais ou programadas.
Em tua empresa o backlog é calculado e acompanhado? Os limites estão bem estabelecidos e são conhecidos pelos envolvidos?
Quando pensam em sistemas de informações, a primeira preocupação dos gestores costuma ser a implementação de um software que possa automatizar e simplificar o trabalho gerencial. Isto é reforçado pela opinião – correta – de que velocidade é importante; pois não basta acompanhar os indicadores e fazer uma verificação trimestral ou mensal dos resultados.
Porém, para aprender a correr, é necessário aprender a andar. Antes de qualquer automação, é importante testar os indicadores selecionados para ver se são adequados à gestão e aos objetivos da organização. Portanto, mesmo que não se possa ter a mesma velocidade, é desejável rodar alguns ciclos de análise usando ferramentas mais simples, porém flexíveis, como as planilhas eletrônicas. E, só depois de ter o sistema testado e aprovado na gestão, permitir a sua informatização. Pense nisso!
A automação vai reproduzir os processos existentes. Logo, antes de automatizar, é melhor aprimorar os processos. A especificação dos sistemas fica mais fácil e rápida se o usuário já tiver os processos definidos e as regras para validação estabelecidas.
Trata-se de uma coletânea com a opinião de vários autores — profissionais da área de segurança — que apresentam uma abordagem denominada “Nova Visão da Segurança”, com a expectativa de que traga melhores resultados do que as práticas convencionais.
Em adição a alguns capítulos em que especialistas convidados apresentam seus pontos de vista individuais, o livro foi estruturado para que cada autor respondesse ao mesmo conjunto de questões, evidenciando que, embora haja diversos pontos de consenso divergentes das abordagens tradicionalmente adotadas nas empresas, ainda não se consolidou um enfoque unificado.
Se você não tiver tempo ou disposição para ler o livro inteiro, recomendo ao menos os capítulos escritos por José Carlos Bruno — pelas valiosas lições que oferece não apenas aos profissionais de segurança, mas também aos gestores de processos complexos — e por Rafael Santos, cuja contribuição estimula reflexões relevantes sobre a segurança ocupacional.
Alguns fragmentos que ilustram a abordagem e merecem reflexão
Competência se desenvolve através da aquisição de conhecimentos, desenvolvimento de habilidades e construção de atitudes compatíveis.
Sempre irá existir uma lacuna, por melhor que seja o sistema de gestão de segurança, entre o trabalho como é imaginado (Work-as-Imagined) e o trabalho como é executado (Work-as-Done).
Oscar Motomura ensina que mudança cultural poderá partir de um conceito de que há duas realidades em uma empresa que coexistem, uma real (que gera os resultados, sejam eles positivos ou negativos) e outra ilusória (que está na cabeça das pessoas, podendo até mesmo estar desconectada do que ocorre de fato). Esta segunda se caracteriza por lindos planos em PowerPoint que convivem com uma condição em que os resultados podem não ser tão excelentes assim. – citado por Ivan Rigoletto
Baixas taxas de acidentes e incidentes, inclusive o acidente zero, não significam necessariamente sistemas de trabalho seguros. Segurança, numa visão sistêmica, é entendida como a existência de capacidades positivas no sistema que aumentam as chances de que o trabalho seja executado com sucesso, que cada vez mais as coisas deem certo, ao invés de apenas procurar evitar que as coisas deem errado (Hollnagel, 2013, 2014).
O “erro humano” não é o ponto de parada de uma investigação, mas, em vez disso, o seu ponto de partida, se o objetivo for realmente o de aprender e melhorar.
Para obtermos melhores resultados em segurança … não basta trabalharmos para “retirar” do sistema aquilo que consideramos indesejável (“erros”, violações, incidentes, não conformidades) para evitar que as coisas deem errado. Mais do que isso, é preciso “inserir” no sistema … capacidades positivas (e.g., melhor preparação para o inesperado; defesas mais robustas; integração; confiança; liberdade com corresponsabilidade; ambiente de aprendizagem, participação e colaboração; flexibilidade e adaptabilidade; habilidades não técnicas; fluxo de comunicação e muitas outras), que só se materializam efetivamente a partir da compreensão dos paradigmas propostos por uma visão sistêmica, por uma Nova Visão.
… muitas indústrias ainda fazem confusão entre segurança ocupacional e segurança operacional (ou de processo). E essa confusão, como lembrado por Leveson (2011), pode gerar situações indesejáveis, mas bastante comuns, como, por exemplo, a demasiada ênfase que muitas organizações dão para a segurança ocupacional em detrimento da segurança operacional. E uma das razões para isso pode residir no fato de que métricas de segurança ocupacional, como dias sem acidentes ou taxa de acidentes sem afastamento, são mais fáceis de definir e coletar quando comparadas a métricas de segurança operacional (ou de processo).
Ciência: é incrível pensar que muitas (talvez a maioria) das ferramentas que aprendemos (através de desenvolvimento prático, colegas mais experientes, ou mesmo empresas benchmark) a aplicar na área de segurança do trabalho não têm qualquer fundamento científico, nenhuma pesquisa ou dado estatístico significativo que justifique sua aplicação e confirme seus resultados. Quantos profissionais você conhece que realmente leram o trabalho científico de Heinrich sobre a famosa pirâmide de acidentes? É como se um médico prescrevesse um medicamento não aprovado pela ANVISA; ou que a própria ANVISA aprovasse esse medicamento antes que o fabricante comprovasse sua eficácia e segurança de aplicação. — Rafael Santos
A alta direção não é o seu cliente, ou pelo menos não deveria ser; seu cliente é a operação. É dela que você precisa cuidar em primeiro plano, e os gestores sabem disso, ao contrário da maioria de nós, profissionais de segurança.
O erro humano não é falha e sim uma variável do processo. – Ivan Rigoletto
Sobre a medição do desempenho de segurança
“E aqui vamos nós, com todas as áreas organizacionais de uma empresa medindo seus indicadores-chave. Compras mede economias ou prazo de entrega, RH mede satisfação de funcionários, Manufatura mede unidades produzidas, Finanças mede lucro, Logística mede prazo de entrega, Jurídico mede causas ganhas, Marketing mede participação de mercado, e assim por diante. E a Segurança, o que mede? Taxas de acidente… E qual é a diferença entre o indicador da Segurança e todos os citados anteriormente? Ora bolas, todos são indicadores de sucesso (maior ou menor, mais ou menos agressivo, mas ainda sucesso), e o indicador da Segurança é de fracasso. Ele mede a proporção de acidentes, e, nesse caso, não há como ser indicador de sucesso. O indicador de sucesso sempre será menos fracasso, ou o zero…” — Ivan Rigoletto
Pare de contabilizar insucessos e passe a contar e medir as ações transformadoras e a eficiência sustentável da operação. Pesquisas de opinião periódicas sobre a percepção da segurança, permeando toda a organização, costumam ser bons indicadores.
Desenvolver um portfólio equilibrado, com indicadores proativos e reativos, preocupados com segurança pessoal e segurança de processos. A matriz abaixo traz um exemplo desse portfólio:
Autor do quadro: Tarcisio A. Saurin
Os indicadores reativos devem ser “entendidos” de forma diferente, são úteis para mostrar a evolução da saúde do sistema, mas é importante saber que acidente “zero” não é indicador de segurança, e talvez um desastre de grandes proporções esteja na iminência de acontecer, apesar do indicador favorável. – Moacyr Cardoso Jr.
… é altamente desaconselhável o estabelecimento de recordes e premiações, uma vez que a sua adoção pode levar ao encobrimento de eventos de menor severidade, mas cuja gravidade potencial ou natureza de ocorrência justificaria uma análise mais pormenorizada.
Os pesquisadores concluíram que o número de manutenções [de aeronaves] postergadas pode ser um ótimo indicador de que a pressão de tempo pode ocorrer a qualquer momento. Sabendo que há uma grande chance de ela acontecer, os profissionais de segurança podem se antecipar e reduzir a pressão antes que cause um incidente ou acidente.
As organizações não querem informações, querem insights. — David Provan
A nova visão
Entendo que a primeira coisa a ser compreendida e o paradoxo a ser quebrado nas Novas Visões é que a eliminação de todo e qualquer acidente não é possível (o tal “Zero Acidentes”), assim como eliminar o “erro humano” através do incremento de treinamentos e regras.
Acrescentar regras a cada acidente, mais controles e mais treinamentos enfadonhos não cria o ambiente seguro desejado, mas sim entulhado de burocracia e papel na segurança (“Clutter Safety”), sendo necessário repensar o que faz sentido para a pessoa que executa a tarefa (Trabalho Real), que pode ser muito diferente do que teoricamente fora imaginado (Trabalho Prescrito).
… sempre quando quero apresentar uma mudança, escolho uma área “protótipo”, de preferência a pior em segurança, e aplico os novos conceitos. Com os resultados, normalmente favoráveis (já que era a pior área), apresento esse “case” para a alta direção, pedindo apoio e recursos para expandir o projeto. Para mim, sempre essa maneira de abordar a alta direção foi um grande sucesso e indico para os que queiram levar a frente o projeto de adoção das Novas Visões na organização. – Adilson Monteiro
A integração proposta pelas Novas Visões não tem ênfase na integração burocrática entre sistemas de gestão, mas sim no trabalho normal diário.
O grande fator diferencial das Novas Visões é trazer o pensamento crítico como sua pedra fundamental. – Guido Carim Jr
O livro
GOMES, Paulo Cesar; MENEZES, Gilval de Sousa; RIBEIRO, Hugo Leonardo Pereira (Orgs.). Nova visão de segurança no trabalho: um olhar brasileiro. São Paulo: Editora Nelpa, 2022.
Uma das maiores fontes de ansiedade em um ambiente em que as respostas demoram (Delayed Return Environment) é a incerteza constante. Não há garantia de que trabalhar duro na escola lhe dará um emprego. Não há certeza de que os investimentos vão aumentar no futuro. Não há garantia de que ir a um encontro lhe dará uma alma gêmea. Viver em um ambiente em que as respostas demoram significa que você está cercado de incertezas.
Então o que você pode fazer? Como você pode prosperar em um ambiente que cria tanto estresse e ansiedade?
A primeira coisa que você pode fazer é medir alguma coisa. Você não pode saber com certeza quanto dinheiro terá na aposentadoria, mas pode remover algumas incertezas da situação medindo quanto economiza a cada mês. Você não pode ter certeza de que conseguirá um emprego após a formatura, mas pode acompanhar com que frequência entra em contato com empresas sobre estágios. Você não pode prever quando encontrará o amor, mas pode prestar atenção em quantas vezes se apresenta a alguém novo.
O ato de medir toma uma quantidade desconhecida e a torna conhecida. Quando mede algo, você imediatamente fica mais seguro sobre a situação. A medição não resolverá magicamente seus problemas, mas esclarecerá a situação, tirará você da caixa preta de preocupação e incerteza e te ajudará a entender o que realmente está acontecendo.
O beisebol é tradicionalmente considerado o esporte nacional dos Estados Unidos, mas, fora daquele país, poucas pessoas se interessam por ele. Os fãs costumam atribuir esse desinteresse ao desconhecimento das regras, o que torna o jogo pouco atrativo para quem assiste. Faz sentido.
Nas empresas, algo semelhante pode estar ocorrendo. Colaboradores são frequentemente designados para tarefas repetitivas e monótonas, sem compreender claramente como seu trabalho contribui para os objetivos organizacionais.
O uso de indicadores de desempenho para monitorar processos, aliado ao esclarecimento das relações de causa e efeito com métricas mais próximas dos resultados do negócio, oferece uma visão mais clara e significativa. Isso favorece o engajamento.
Em outras palavras, muitos profissionais estão “jogando um jogo que não entendem”. O uso adequado de indicadores torna as regras visíveis e dá propósito às atividades, fortalecendo o senso de pertencimento e o engajamento das pessoas. Contribui, sem dúvida, para uma estimulante gamificação do dia a dia no trabalho.
“O trabalho é assinado por Raphael Corbi, Rafael Ferreira e Renata Narita, do Departamento de Economia da USP, e por Danilo Souza, do Departamento de Economia do Insper. Para chegar aos números, os autores analisaram 1,5 milhão de sentenças judiciais em primeira instância proferidas na área de jurisdição do Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região (TRT2) entre 2008 e 2013, além de dados da Relação Anual de Informações (Rais). O levantamento mostrou que juízes decidiram a favor dos trabalhadores em 72% dos casos, com indenizações equivalentes a 9,2 vezes o rendimento médio mensal no Brasil.” [1].
Esses números justificam que a área de RH aja preventivamente e monitore a quantidade de reclamações trabalhistas [2], para avaliar se as ações preventivas estão sendo eficazes.
2. BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2023. www.indicadoresrh.com.br
