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ROI de Treinamento – um exemplo didático

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Do ponto de vista da organização, a maneira mais eficaz de avaliar o resultado da maioria dos projetos é a Taxa de Retorno do Investimento (ROI, do inglês Return on Investment).

Para entender essa métrica que, de modo geral, é usada pela área financeira, imagine a seguinte situação: A empresa tem uma máquina envasadora semiautomática de óleo de soja operada por 4 pessoas. 

Em conversa com o gerente industrial, o RH fica sabendo que a máquina sofre várias interrupções por falha de operação e, então, oferece um treinamento para a equipe de operadores. Treinamento concluído, o gestor do RH faz a seguinte análise.

Custos

A capacitação teve os seguintes custos:

  • Instrutor – cedido gratuitamente pelo fabricante da máquina; a empresa pagou apenas as despesas de locomoção e hospedagem, totalizando R$2.000,00.
  • O treinamento, fora do horário de trabalho, exigiu 8 horas extras por empregado, ao custo unitário de R$30,00, resultando em R$960,00 (8 horas/empregado x 4 empregados x R$30,00/h).

Logo, o custo foi:

       Instrutor:            R$2.000,00

       Horas extras:    R$   960,00

       Totalizando       R$2.960,00

Benefício

Três meses depois do treinamento – período necessário para a estabilização na nova situação – o RH consulta o gerente industrial e descobre que a quantidade de interrupções na envasadora, por falha de operação, caiu 7%, resultando em uma produção 5% maior. 

Isso representou um aumento de receita de R$30.000,00/mês. Como o lucro é aprox. 3% da receita (informação obtida na contabilidade da empresa), conclui-se que o treinamento resultou em aumento de lucro de R$900,00/mês.

Ganho

Considerando que as pessoas treinadas permanecem por algum tempo na função e que, possivelmente depois de um ano, o treinamento deva ser refeito, podemos concluir que a análise do ganho deve ser feita com base em 12 meses.

Assim,

       Ganho total estimado = 12 * R$900,00 = R$10.800,00

Retorno do Investimento

Com um ganho anual estimado de R$10.800,00 e um custo de R$2.960,00, é seguro afirmar que o treinamento foi um bom negócio para a empresa.

Mas, para valorização da equipe do RH, esse sucesso deve ser comunicado em uma linguagem que seja mais bem interpretada pelos demais gestores da organização. Aqui entra o Retorno do Investimento.

ROI = (Retorno – investimento) x 100

                investimento

Considerando os valores calculados anteriormente, para o horizonte de um ano.

ROI = (10.800,00 – 2.960,00) x 100

                        2.960,00

ROI = 264,9%

Para maior clareza, algumas pessoas preferem apresentar o resultado como uma relação. No exemplo, o ROI foi de 2,6 reais por real investido.

Em geral, a maior dificuldade no cálculo da Taxa de Retorno de Investimento é avaliar os ganhos porque:

  • As informações geralmente dependem de outras áreas da organização.
  • As empresas ainda não têm uma cultura voltada a quantificar os resultados.
  • Muitos benefícios são subjetivos e de difícil tradução em números, como motivação e alinhamento da equipe.

Mas, ainda que os ganhos sejam estimados com algum erro, o cálculo do ROI torna a gestão mais objetiva e eficaz.

Dicas

Antes de solicitar recursos para investimentos em capacitação, e também para outros projetos do RH – já que a sistemática é a mesma – o ideal é fazer um cálculo preliminar do ROI, ainda que com base em estimativas de custo e benefícios. Isso permite avaliar se o ganho justifica ou não a oferta do treinamento.

A mesma metodologia pode ser usada para selecionar os projetos que estão disponíveis para execução, naturalmente priorizando aqueles com as maiores taxas de retorno do investimento.

Nota: Texto baseado em palestra apresentada via Internet para o SESCOOP/PR em 3.07.20.

Post200707 de jul/20, ajustado em out/24

Desenvolvendo indicadores de desempenho

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Um indicador de desempenho é definido a partir de variáveis ​​ou parâmetros medidos. O valor dos indicadores, como ferramenta de gestão, decorre de comunicarem mais sobre o desempenho de um processo do que qualquer medida ​​individual usada em sua definição.

Por essa razão, muitos autores afirmam que todo indicador tem de ser uma relação entre parâmetros ou variáveis. Embora desejável por várias razões, isso não é essencial. Para exemplificar: Um indicador de segurança prático e útil é a TFCA, que registra a quantidade de acidentados por milhão de horas trabalhadas. Nessa forma, a métrica permite fazer comparações (benchmarking) com outras unidades e organizações, mesmo que tenham diferentes quantidades de trabalhadores. Mas o simples número de pessoas acidentadas – um valor absoluto – pode ser uma métrica melhor para comunicação interna, por ser de mais fácil compreensão junto aos colaboradores.

É possível definir um indicador de desempenho de vários modos, por exemplo: uma medida absoluta (ex.: 3 acidentados), uma relação (ex.: 132 peças por hora) ou uma medida relativa que compara o desempenho real com o teórico, com o previsto no projeto ou ainda com o desempenho esperado (ex.: rendimento de 85%).

Portanto, embora normalmente seja melhor o uso de relações, isso não é essencial para caracterizar um indicador.

Objetivo ou subjetivo? Entenda a diferença

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A distinção entre dados objetivos e subjetivos tem a ver com o envolvimento da opinião humana. Mas a distinção pode ser complicada, pois geralmente a situação não é apenas entre opinião e nenhuma opinião; na verdade, há um continuum.

Essa dica pode ajudar.

Se um determinado conjunto de dados é subjetivo ou objetivo não é uma função do que está sendo medido (que pode ser uma opinião), mas como é medido (que pode variar em quanto julgamento humano é necessário). Considere este exemplo: O moral dos funcionários pode ser medido objetivamente usando um conjunto de perguntas em um questionário, ou subjetivamente, pedindo aos gerentes suas opiniões sobre o moral dos colaboradores.

Como tratar indicadores que medem fenômenos ou eventos que vão além da data de “fechamento” do relatório?

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A solução mais próxima do que poderia ser chamado de “resultado verdadeiro” seria tratar cada período em separado e estabelecer um prazo máximo de tempo, posterior ao citado período, em que seriam admitidos ajustes ao resultado.

Por exemplo, a “Taxa de Sobrevivência” de pacientes submetidos a um tratamento experimental. Podemos apresentar os resultados por ano (2019, 2020, etc.) ou por grupo de pacientes (1° grupo de 100 pacientes, 2° grupo de pacientes, etc.) e fazer o “fechamento” do cálculo considerando apenas aqueles pacientes que tiveram sobrevida após 6 meses do encerramento do tratamento.  

Mas, na gestão empresarial, geralmente não vale a pena essa complexidade,  devendo-se ignorar os fatos que ocorrem posteriormente ao fechamento. A decisão, entretanto, deve ser feita caso a caso.

Algarismos significativos – Relembrando

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Uma soma de dois números em que o primeiro tem 3 casas decimais e o segundo apenas duas.

Para sermos corretos na comunicação dos resultados dos indicadores, devemos ser cuidadosos com o número de algarismos significativos apresentados.

O número de algarismos significativos em uma medida, como 90,23, é igual ao número de dígitos conhecidos com algum grau de confiança (9, 0 e 2) mais o último dígito (3), que é uma estimativa ou aproximação.

Veja as regras para determinar o número de algarismos significativos:

  • Os zeros dentro de um número são sempre significativos. Tanto 90,23 como 902,3 têm quatro algarismos significativos.
  • Os zeros usados apenas para definir a posição do ponto decimal não são significativos. Assim, 2900,0 tem dois algarismos significativos (2 e 9).
  • Os zeros à direita que não são necessários para informar a posição do ponto decimal são significativos. Por exemplo, 29,00 possui quatro algarismos significativos.

Dica: Se você não tiver certeza se um dígito é significativo, assuma que não é. Por exemplo, se uma publicação apresenta o resultado de um indicador como 90%, assuma que é conhecido apenas um algarismo significativo.

Ao combinar números com diferentes graus de precisão, a precisão da resposta final não pode ser maior que a do número menos preciso. Assim, quando os números são somados ou subtraídos, a resposta não pode conter mais casas decimais do que a medida menos precisa. Por exemplo, na seguinte soma em que aparecem apenas os algarismos significativos:

o correto é apresentar o resultado como 92,73 e não como 92,734.

Da mesma forma, na multiplicação e na divisão o resultado não pode ser mais preciso do que a medição menos precisa. Assim, quando os números são multiplicados ou divididos, a resposta não pode conter mais algarismos significativos do que o número menos preciso.

Exemplo: Para determinar o percentual de horas extras em um mês com 35.229,3 horas trabalhadas, das quais 427 foram horas extras, efetuamos a seguinte conta:

Como o número 35.229,3 tem seis algarismos significativos, mas 427 tem apenas três, a resposta só pode ter três algarismos significativos e deve ser apresentada como 1,21%. Observe que neste exemplo em particular o multiplicador 100, usado para converter o número em percentual, pode ser considerado um número exato.

Dicas

  • Mesmo quando o número de algarismos significativos é maior, como no exemplo do percentual de horas extras acima, deve-se limitar o número de casas decimais apresentadas ao padrão da tabela ou de algum documento referencial. Por exemplo: 1,2% de horas extras.
  • Isso também acontece com os valores monetários que devem ser apresentados com duas casas decimais, exceto em relatórios financeiros com números muito grandes em que os centavos e, algumas vezes até os milhares, podem ser suprimidos para maior legibilidade.
  • Valores monetários devem, na maioria dos casos, ser apresentados com duas casas decimais.
  • Resultados que se referem à quantidade de pessoas normalmente são mais bem aceitos quando mostrados com números inteiros.
  • Fatores de conversão de unidades devem, na maioria dos casos, ser considerados números exatos e, portanto, ignorados na determinação do número de algarismos significativos.Para saber mais: Arredondamento de números

POST200609 de jun/20 atualizado em jul/24

Indicadores mais comuns no RH

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Imagem de Mohamed Hassan por Pixabay

O Estudo de Indicadores RH 2020, feito pela Carreira Müller, levantou as métricas de RH mais usadas pelas empresas. Os resultados (ver tabela) confirmam a Rotatividade como a preferida pelos profissionais da área, sendo monitorada por 86% dos entrevistados, enquanto o Custo da Rotatividade – indicador considerado mais relevante pela alta direção das empresas – é acompanhado por apenas 16% das organizações.

Também é interessante notar que mais de um terço das empresas acompanha o Índice de Reclamações Trabalhistas, evidenciando a dificuldade de atender uma legislação complexa e sujeita a muitas interpretações.

Tabela – Indicadores apurados pelo RH

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A linguagem do RH influencia sua imagem

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Em uma discussão online alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização – especialmente o departamento de vendas – concordam com isso? A função de vendas todo mês lança um relatório listando as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros.

O que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, rotatividade, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso” [1].

O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos? De modo geral a alta gerência associa o esforço do RH à tarefa de deixar as pessoas felizes e não aos resultados do negócio. Isso ocorre basicamente por duas razões:

1º. A linguagem do RH, focada em emoções, não costuma apresentar a objetividade que os números conferem às mensagens. Daí a importância de usar indicadores e resultados numéricos.

2º. O RH mostra a melhora no clima organizacional como resultado de suas ações, presumindo que os demais gestores entendem a vinculação óbvia (para o RH) com os resultados da organização. Assim, deixa de esclarecer de que modo e em quanto as ações efetivamente contribuem para o sucesso da empresa. 

A solução: O RH tem que apresentar as informações de forma mais completa e objetiva, mostrando o ganho para a organização, de preferência em valores monetários, ainda que estimado.

Referência: 1. Texto da Internet; fonte não identificada.

Uma realidade difí­cil de mudar

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Planilha com espaços para anotação das condições (temperatura e pressão) de equipamentos.

Em uma indústria química na qual trabalhei na década de 1980 havia várias bombas para movimentar água, óleos e outros produtos químicos entre os diversos equipamentos. Para manter uma boa operação, os engenheiros de processo precisavam acompanhar a pressão na saída dos equipamentos e os engenheiros mecânicos desejavam monitorar a temperatura nos mancais das bombas.

A prática, na época, era solicitar que os operadores olhassem cada bomba de hora em hora e preenchessem os dados em pranchetas com planilhas impressas em papel.

Ao observarem uma pressão mais baixa que a usual, ou uma temperatura mais alta que a permitida, os operadores deviam notificar o supervisor para que fosse tomada alguma providência.

Ao longo dos anos, devido às trocas de equipamentos e outras modernizações, a sequência de preenchimento dos formulários não coincidia com o trajeto que o operador fazia para colher os dados. Então, ele deixava espaços em branco que, mais adiante, eram preenchidos. Isso, eventualmente, provocava algum erro por troca nos dados anotados.

Para avaliar se a pressão das bombas – já que era diferente para cada uma – estava adequada, o operador costumava olhar o resultado anotado no momento anterior. Isso funcionava bem quando havia, por exemplo, um entupimento, fazendo com que houvesse uma variação brusca na pressão medida. Mas as bombas, devido às condições de trabalho rigorosas, sofriam desgaste que se refletia em redução na pressão de saída, diminuindo a eficiência do processo; como a queda na pressão devida à essa causa era lenta e gradativa, a comparação com o valor medido na hora anterior não sinalizava problema. Os operadores se acostumavam com os novos valores e não percebiam a necessidade de manutenção, exceto quando os resultados já eram muito ruins. A mesma coisa acontecia com a temperatura.

Na época, refiz as planilhas alterando a ordem das anotações para coincidir com a ordem em que os equipamentos estavam instalados; também incluí uma linha adicional com os limites aceitáveis para esses valores, para que fossem tomados como referência. Esses dois cuidados muito simples reduziram os erros e aprimoraram a coleta dos dados.

E hoje? Nas empresas menores ainda temos a coleta em papel como descrita. Em outras as anotações são feitas em dispositivos eletrônicos, mas a ordem em que os dados devem ser preenchidos muitas vezes não coincide com a sequência mais conveniente para o operador. E um recurso presente na maioria dos equipamentos de coleta de dados, que permite criar um alarme avisando que determinada entrada de dados não é normal, frequentemente não é usado.

Nas empresas mais modernas, as leituras dos operadores foram substituídas por sensores que colhem os dados e os enviam diretamente para um computador e um painel de controle. Apesar dessa grande sofisticação, ainda há casos em que não há um alerta automático caso o dado colhido esteja fora da faixa aceitável. E, como esses sistemas evoluíram a partir das planilhas usadas anteriormente, muitas vezes monitoram mais ou menos pontos do que deveriam.

Sugestão: Reveja o processo de coleta de dados usados para o controle operacional e para o cálculo dos indicadores usados na gestão dos equipamentos. Use a sequência em que os dados devem ser preenchidos e inclua os limites de operação normal.Afinal, a qualidade das decisões depende da qualidade desses dados.

POST240407 de abr/20, atualizado em jun/24

Desdobramento de indicadores

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O desdobramento serve para traduzir e alinhar os objetivos organizacionais e dos principais indicadores de desempenho (KPIs) desde o nível estratégico até os níveis operacionais ou individuais.

Em inglês é usual se referir ao desdobramento usando o termo “cascading”. Entretanto essa palavra é inadequada, por sugerir uma ação exclusivamente de cima para baixo, o que não é a prática mais saudável. Afinal, existe uma diferença entre replicar as medidas para os níveis organizacionais mais baixos ou repensar o que precisa ser feito em cada nível – e que deve ser medido – para alcançar os objetivos maiores da organização.

Há vários mecanismos para promover o desdobramento dos indicadores. Seguem dois:

1. Decomposição por definição matemática.

Cada unidade organizacional adota como métrica o mesmo indicador da unidade maior, mas restringe a abrangência à parte do sistema que está sob sua influência. Do mesmo modo que não se faz um carro juntando uma porção de carrinhos, esta alternativa normalmente é pouco eficaz. Afinal, não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos. Por exemplo, a meta de redução de 5% dos custos no ano estabelecida para o setor de compras não deve se aplicar igualmente ao de pesquisa e desenvolvimento, o que infelizmente acontece com frequência nas empresas.

2. Decomposição por causa ou motivo.

Nesse caso os indicadores dos diversos níveis medem coisas diferentes, mas contribuem para o resultado do indicador de nível mais alto. Por exemplo, a área de vendas contribui para a lucratividade ampliando as vendas, enquanto a área de produção apoia o esforço por meio da redução de desperdícios. Em resumo, cada nível, área ou departamento faz uma análise de como pode contribuir para que a organização alcance os objetivos determinados pelos indicadores do nível hierárquico mais elevado.

Assim, embora o objetivo de um time de futebol seja fazer gols para ganhar o jogo, os objetivos individuais dos jogadores não são os mesmos. Aqueles que ficam na defesa são tão importantes quanto os artilheiros, mas suas responsabilidades e metas são outras. O mesmo ocorre em uma organização. Então não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos.

Exemplo de desdobramento de Indicadores

Nível hierárquicoIndicadores
DiretorEBITDA
Gerente geralFator de Utilização
Gerente industrialMédia Mensal da Produção Diária e Eficiência Operacional
SupervisorProdução Diária e Execução do Programa de Treinamento
OperadorRelatórios de Ocorrência Anormal (ROAs)*
* – ROA – Relatório de Ocorrência Anormal. Devem ser tratados pelo supervisor e operadores. Aqui não cabe uma meta, mas o objetivo deve ser eliminar as causas, para prevenir repetição.

Dicas úteis para o desdobramento de métricas

  • Certifique-se que os vários níveis da organização não estão apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, ou seja, criando pequenas versões dos mesmos indicadores.
  • Analise as diversas unidades organizacionais para determinar quais resultados são necessários para que a organização como um todo alcance seus objetivos.
  • Comece estabelecendo os indicadores sobre o processo mais amplo e, só depois, desça para os aspectos ou resultados mais localizados.
  • Apoie as pessoas – gestores e colaboradores – na escolha dos indicadores que medem tais resultados.
  • Lembre que indicadores operacionais não precisam, necessariamente, ser desdobramentos dos estratégicos.

Em resumo, os indicadores estratégicos devem ser desdobrados de cima para baixo, pois é no topo da organização ou da unidade que se define a estratégia. Mas os indicadores operacionais devem ser estabelecidos de forma participativa e descentralizada; ou seja, devem ser escolhidos por quem tem a responsabilidade de executar.

Escada se lava de cima para baixo. Djane M. Schreiber

Post de abril/20, atualizado em abril22

Uma análise deficiente

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Ultimamente temos vistos muitas análises sobre a disseminação e até mesmo sobre a letalidade do Coronavirus baseadas na evolução nos casos confirmados da doença (gráfico).

Gráfico: Evolução nos casos confirmados da doença

Fonte: Olhar Digital. Disponível em: https://olhardigital.com.br/coronavirus/noticia/china-diz-ter-desenvolvido-nanomaterial-que-desativa-novo-coronavirus/98781. Acesso em 4.4.20.

Em uma análise superficial, podemos concluir que de 30 de março (323 casos) para 31 de março (1138 casos) houve um crescimento de 352% no número de infectados. Esses números têm sido usados, inclusive, para fazer projeções. Mas, como a observação dos resultados dos dias seguintes confirma, o novo patamar se deve ao maior número de exames diários que passou a ser realizado.

Esse é um exemplo típico de análise feita sem avaliar corretamente as características ou fonte dos dados usados.  Sabemos que o número de exames é pequeno perto da possível população infectada e, portanto, o número de casos confirmados tem pouca utilidade.

Uma informação potencialmente mais útil, embora ainda falha devido à baixa representatividade, seria o percentual de pessoas testadas que tiveram resultado positivo. Curiosamente, esse indicador não é divulgado.

Seja criterioso. Cuide da saúde e também da qualidade das análises.

Serviço: A página da Olhar Digital em: https://olhardigital.com.br/coronavirus/noticia/china-diz-ter-desenvolvido-nanomaterial-que-desativa-novo-coronavirus/98781 é informativa e atualizada diariamente. Uma boa referência.