O Mars Climate Orbiter da NASA se perdeu no espaço porque os engenheiros do projeto esqueceram de converter unidades inglesas em unidades métricas em um arquivo de dados importantes, um erro que custou aos cientistas anos de trabalho e US$125 milhões aos contribuintes.
Fonte: Koomey, Jonathan G. Turning Numbers into Knowledge: Mastering the art of problem solving. Analytics Press. Oakland. Ca. 2nd edition.
Jul/25
Como a maioria das ferramentas, os indicadores podem ser bem ou mal-usados.
Assim como uma faca pode ser usada para descascar uma laranja ou para ameaçar alguém durante um assalto, as métricas também podem ser bem ou mal utilizadas. Mas o uso inadequado dos indicadores é menos evidente do que o da faca.
Muitas vezes os gestores, entusiasmados com os indicadores, acabam usando-os para pressionar as equipes por resultados melhores ou como justificativa para penalizar as pessoas por não alcançarem as metas. Esses usos das métricas são ruins e, embora possam trazer alguma vantagem no curto prazo, acabam saindo caro pelo desestímulo e pelo ambiente de temor que criam.
O uso correto dos indicadores, aquele que efetivamente contribui para a organização, foca a gestão (controle ou melhoria) dos processos, promovendo uma cultura voltada à busca das causas dos problemas e não de culpados pelo mau desempenho. Seu objetivo é desafiar e estimular o trabalho em equipe e não identificar e castigar culpados. Por isso, tanto a escolha dos indicadores como a das metas devem ser participativas, envolvendo as pessoas que gerenciam e as que executam os processos.
Ao escolher os indicadores e definir as metas, é importante lembrar que as pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho com o mesmo objetivo: alcançar os resultados necessários para o sucesso da empresa. Além disso, a solução dos problemas geralmente não depende só da boa vontade dos colaboradores, mas reflete os sistemas ou processos.
O bom gestor é aquele que se alinha com seus colaboradores e colegas para monitorar e aprimorar os processos, não culpando as pessoas, mas administrando os processos com elas. Para isso, é essencial utilizar indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas.
Moral da história: Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta em si, mas como a usamos.
Um cinzel melhor não produz um carpinteiro melhor. Melhores indicadores não conduzirão a um melhor comportamento. Somente o processo de medição de desempenho pode fazer isso. — Stacey Barr
Veja também
Processo. O que é isso?
MBWA para uma gestão mais eficaz
POST220322 de abr/24
A diferença entre um bom e um mau gerente ou supervisor está, principalmente, na forma como eles se relacionam com as pessoas e com os problemas.
Como aconteceu
Um operário do turno da manhã entrou na área de produção e falou para o supervisor:
— João, a chefe quer falar com você. E ela está uma fera!
— Lá vou eu novamente. Sempre que algo dá errado na máquina, a culpa recai sobre mim. Estou cansado disso.
Então, já na sala da Ana Paula, a gerente da fábrica:
— Pô João, é a segunda vez este mês que a produção no teu turno é baixa. Você não consegue fazer o que é planejado?
— Mas chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.
— Nosso melhor! E a produção ficou quase na metade do planejado. Dê um jeito disso não se repetir. Bom dia!
Como poderia ter acontecido
A gerente da fábrica entrou na área de produção e falou para o supervisor:
— João, estamos com problemas e quero trocar algumas ideias com você. No intervalo, por favor, passe na minha sala.
— Ok chefe. Até depois.
Mais tarde, na sala da gerente Ana Paula:
— João, é a segunda vez este mês que a produção no turno da manhã ficou abaixo da prevista. Você já identificou o motivo?
— Sim chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.
— Ótimo! Parabéns pela iniciativa. E transmita meus agradecimentos à equipe. Mas vou ter dificuldades com a equipe de vendas, pois estamos com o estoque de produtos bem baixo. Como é o mesmo problema da semana anterior, provavelmente a causa não é o fusível, mas alguma coisa que está prendendo a máquina. Você ou algum dos colegas tem algum palpite?
— Não senhora. Ainda não.
— Certo. Vou pedir para um engenheiro revisar a máquina, mas fique de olho. Quem está no dia a dia tem mais chance de descobrir onde está o problema. Obrigado. Tenha um bom dia.
Analisando
O que caracteriza um supervisor ou um líder em uma empresa não é a forma como é chamado – afinal, quase sempre é “o chefe” – mas o respeito com que ele trata as pessoas e os problemas. As pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho que têm o mesmo objetivo de conseguir os resultados que a empresa precisa alcançar para atender aos seus compromissos e sobreviver. E os problemas, na maioria das vezes, não são ocorrências que dependem exclusivamente da boa vontade das pessoas, mas refletem os sistemas e os processos. O bom gestor é aquele que se alinha aos colegas para monitorar e aprimorar os processos; aquele que não culpa as pessoas, mas, com elas, administra os processos. Para isso usa indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas, criando um desafio comum para a equipe.
Um aspecto importante na gestão é presumir que as pessoas são individualmente responsáveis por seus resultados. Mas a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. – J. C. Yeager
Moral da história
Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta, mas como as pessoas a usam.
E você? Reconhece as limitações da equipe em relação aos resultados que decorrem de processos mal projetados?
Veja também:
Processo. O que é isso? – https://blog.bachmann.com.br/2017/05/processos-2/
MBWA para uma gestão mais eficaz – https://blog.bachmann.com.br/2018/04/mbwa-para-uma-gestao-mais-eficaz/
POST240424 de 24.4.24
Um case para reflexão.
Um dos princÃpios da qualidade é que os processos devem operar da forma mais estável possÃvel. A descrição adiante – corroborada por minha experiência própria com uma greve em uma unidade quÃmica – reforça a filosofia.
“Em 1980, uma grande refinaria da Costa do Golfo dos EUA concluiu uma greve de 5 meses. Durante a greve, a planta continuou as operações normais, administrada por engenheiros e supervisores. No final da greve, o departamento de contabilidade informou:
No final do ano, as operações haviam voltado ao normal. O uso de energia aumentou, o rendimento volumétrico diminuiu e as falhas nos equipamentos rotativos aumentaram em uma ordem de magnitude†[1].
Nos anos 90 vivi uma experiência semelhante no Brasil. Minha conclusão é que os engenheiros e supervisores, por não contarem com experiência operacional e com uma equipe de manutenção, colocaram as unidades de produção em um ritmo confortável e seguro para evitar problemas. Nessa situação, a variabilidade dos processos era menor e a operação mais estável trouxe os benefÃcios citados por Lieberman. Pena que, no dia a dia, a vontade de “espremer†a capacidade de produção ao extremo acabe levando à s instabilidades, desgastes (de equipamentos e pessoas) e custos que poderiam ser poupados.
Referência:
Martin Klubeck, um autor de livros sobre gestão, recomenda que a administração busque primeiro a melhoria da eficácia dos processos e, só depois, da eficiência. Isto faz sentido, pois não adianta contar com um processo otimizado, que consuma poucos recursos e tenha um tempo de ciclo curto, se não for o mais adequado à organização.
Uma abordagem que priorize o aumento da eficácia permite um questionamento mais amplo, inclusive sobre a real necessidade de execução de algumas atividades. Desse modo, os processos podem ser simplificados, antes de otimizados em sua execução.
Grande parte da atividade de gestão consiste em buscar a melhoria dos processos. Isso é feito por meio das seguintes etapas:
Para conhecer a situação existente.
Essa etapa, que pode ser feita por levantamentos teóricos ou por meio de benchmarking [1], ajuda a determinar uma referência objetiva para a melhoria e facilitar estabelecer a meta, considerando também eventuais limitações de recursos e as peculiaridades da organização.
Consiste em comparar o resultado atual com o julgado possÃvel de ser alcançado, para determinar os benefÃcios e saber se o esforço se justifica. Afinal, há muitas frentes de trabalho possÃveis e algumas oferecem mais vantagens que as outras.
Se observado que o custo para mudar é favorável, considerando os ganhos esperados, devem ser feitos os investimentos e alteradas as práticas que vão buscar o novo patamar de desempenho.
Exemplificando.
A empresa decide avaliar seu processo de recrutamento e seleção. Na etapa 1 ela determina seu nÃvel atual de desempenho. Isso pode ser feito, por exemplo, pelo indicador Retenção 90 dias, que mede o percentual de trabalhadores que, depois de 90 dias da admissão, continuam na organização. Digamos que o resultado observado seja 75%, ou seja, 3 em cada 4 recém admitidos permanecem na empresa depois de 3 meses. Na etapa 2 ela verifica, por meio de benchmarking, que as melhores empresas do mesmo tipo de negócio têm Retenção 90 dias de aproximadamente 90%.
A comparação dos resultados (etapa 3) evidencia o potencial de ganho de 15 pontos percentuais. Considerando o benefÃcio, decorrente da redução dos elevados gastos para substituição de pessoas, decide-se por priorizar a melhoria do processo de recrutamento e seleção. Então (etapa 4), a empresa altera os procedimentos de contratação, adotando práticas de sucesso em outras empresas como: incluir no processo de contratação uma entrevista pelo futuro gestor da pessoa e oferecer uma visita ao ambiente de trabalho aos candidatos selecionados, para que eles possam verificar se desejam mesmo a vaga. Finalmente, a empresa continua monitorando o indicador Retenção 90 dias para avaliar se as novas medidas foram eficazes e suficientes.
Referência
A necessidade de mapear os processos de uma organização, visando a sua racionalização, ficou bem evidente quando, em 2008, minha mulher se internou para uma cirurgia. Apesar de o hospital apresentar um nÃvel de qualidade elevado, ela foi convidada a fornecer seu peso e altura em seis diferentes oportunidades, como: exame pré-anestésico, pré-internação, internação, enfermeira, nutricionista e, finalmente, coordenador de enfermagem. Certamente um mapeamento dos processos identificaria estas e outras redundâncias que poderiam resultar em um serviço melhor e de menor custo.
A importância da medição do desempenho dos processos é enfatizada pela máxima da qualidade total: “Se você não pode medir, você não pode gerenciarâ€. Graças a internet, não sabemos se quem disse isso foi Deming, Falconi, Einstein ou o Érico VerÃssimo. Mas, independentemente da origem, sabemos que é verdade. De fato, se o gestor de um sistema qualquer não é capaz de avaliar os efeitos das decisões tomadas, certamente não tem condições de administrá-lo.
Uma organização é um sistema que existe para entregar valor às partes interessadas. Portanto, toda medida deve ser feita com o propósito de permitir que a organização determine o sucesso ou não em atingir seus objetivos e cumprir a sua missão.
Há, porém, uma dificuldade. Qualquer área tem um número muito grande de indicadores que podem ser usados. Entender quais podem trazer efetiva contribuição à administração é uma das atividades mais importantes para estruturar o Sistema de informações para Gestão. E tudo começa por definir ou conhecer a estratégia da área, que depende – ou deveria depender – da estratégia da organização.
A medição do desempenho dos processos traz diversas vantagens, como:
Vale lembrar que nem todos os dados coletados pelas empresas se destinam à medida de desempenho ou à gestão. Muitos são usados para atender exigências legais, como os relativos aos acidentes e à movimentação de pessoal, e outros atendem à necessidade das decisões operacionais e análises relacionadas às melhorias ou à investigação de acidentes.
Buscar atingir metas focando apenas os resultados dos indicadores, ou seja, buscando melhores números a cada mês, incentiva comportamentos usualmente não sustentáveis como: trabalhar mais rápido, trabalhar mais, prejudicar outros processos ou até mesmo abrir mão de princÃpios e valores.
É mais eficaz trabalhar a melhoria do processo que conduz aos melhores números, resultando em benefÃcios sustentáveis e menos desgastantes.
Para avaliar a eficácia do Processo de Recrutamento e Seleção, a Catho [1] usa os indicadores:
Em uma visão mais abrangente, Jac Fitz-enz [2] recomenda que se meça :
Mas, o “Custo para Contratar†e o “Tempo para Contratar†são indicadores que contam apenas parte da história e não devem ser, de modo algum, os mais importantes na gestão dos processos de recrutamento e seleção.
Uma seleção rápida e barata, que inclusive pode ser feita por profissionais pouco preparados, pode levar a organização a contratar pessoas inadequadas que serão desligadas em curto perÃodo de tempo. Isso traz custos financeiros para a empresa e emocionais para a equipe; mas, pode ser ainda pior, o profissional inadequado pode “ir ficando” ainda que não ofereça o que a empresa poderia ter pelo mesmo custo. Logo, é fácil imaginar que a melhor prática seria considerar os custos da contratação e também os benefÃcios que o contratado pode trazer à organização ao longo de sua vida na empresa.
Esse indicador é o “Retorno sobre o Investimento†(ROI, na sigla em inglês) que, embora na maioria dos casos exija algumas estimativas, é sem dúvida uma referência mais adequada para avaliar e direcionar o processo de recrutamento e seleção.
Sendo assim, porque o RH insiste em usar o “Custo para Contratar†como o indicador chave da atividade? A McKinsey [3] dá uma pista ao afirmar que os gestores de RH têm dificuldades para medir os impactos da função na organização e preferem uma métrica fácil de calcular.
Parece evidente que economizar alguns reais na contratação e conviver com um profissional errado por muitos anos, o que certamente terá um custo bem maior, não é a melhor opção. Um levantamento do Boston Consulting Group [4] indica que empresas que contratam bem – e isso certamente não é contratar mais barato – têm margem de lucro duas vezes maior que as empresas que não concentram esforço nessa atividade.
Essa é uma análise importante que o gestor de RH deve fazer para estabelecer as diretrizes e o processo de contratação da organização.
Referências: