Delboni reduz rotatividade no call center

Trabalhadoras em call center

O desafio de reduzir a rotatividade na área de call center levou o Delboni Auriemo Medicina Diagnóstica a rever o perfil de colaboradores que eram contratados para a área. A média de idade da equipe era de 20 anos, registrando rotatividade de 11% ao mês e permanência no emprego de apenas 4 meses.

Então, a área de RH decidiu repensar os critérios para contratação, lançando o projeto Novo Perfil, priorizando pessoas com idade entre 35 e 60 anos.

Aos poucos, o laboratório elevou a média de idade dos colaboradores e, como resultado, foram registrados ganhos em termos de aderência comportamental (cumprimento de horários, respeito ao tempo estipulado para pausas, faltas) e produtividade.

Agora, dos 1700 colaboradores ativos do call center, em média 500 pertencem ao “Novo Perfil”, sendo que 78 deles têm mais de 50 anos. Com isso, o turnover mensal foi reduzido para 6,6% – quase a metade do índice registrado anteriormente.

Fonte: Exame. No Delboni, mais paciência no call center. Disponível em https://exame.abril.com.br/carreira/mais-paciencia-no-call-center/ de 19.06.14. Acesso em 15.05.19.

Rotatividade x transferências internas

A Rotatividade da organização e dos seus departamentos são distintas. A empresa pode ter uma baixa rotatividade e seus departamentos terem rotatividade elevada, se a movimentação interna for alta.

Um dos principais objetivos da Rotatividade é medir a perda de competências. Assim, quando um departamento cede um colaborador para outro, está perdendo parte do conhecimento, ainda que a empresa no todo esteja ganhando, pois o empregado continua acessível para eventuais consultas e esteja contribuindo com outra área da organização.

Portanto, no cálculo da rotatividade de uma unidade ou departamento específico, devem ser consideradas as entradas e saídas por transferência, como se fossem admissões e demissões.

Rotatividade ideal

O simples fato da Rotatividade ter se reduzido em relação ao período anterior não significa melhoria. Afinal, não interessa apenas o número de empregados substituídos, mas também as características dos empregados perdidos. Assim, para uma análise mais consistente e útil, além da Rotatividade Geral, é importante medir a Rotatividade nos grupos mais relevantes para a organização. Em uma empresa pode ser a equipe de vendas, em outra o time de P&D. 

Para uma análise mais elaborada e útil, o cálculo também pode ser feito por área de trabalho ou nível hierárquico. Por exemplo, no negócio de hospedagem, as taxas de rotatividade são cerca de 60% ao ano para funcionários de nível operacional e cerca de 25% para cargos gerenciais [1].

1. Tracey, J. B., & Hinkin, T. R. (2006). The costs of employee turnover: When the devil is in the details [Electronic article]. Cornell Hospitality Report, 6(15), 6-13.

Disponível em https://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=http://www.therail.media/stories/2016/3/17/hidden-costs-restaurant-staff-turnover&httpsredir=1&article=1148&context=chrpubs Acesso em 31.03.19.

Gerindo a Rotatividade

O plano de gestão de pessoas deve prever a rotatividade dos colaboradores. Aliás, esse é um dos benefícios de acompanhar esse indicador. Mesmo com boas políticas, programas de incentivo, oportunidades de avanço, etecétera, fatores como localização geográfica, tamanho da cidade, laços familiares e até mesmo o clima do local podem fazer alguém satisfeito com o emprego deixar a empresa.

Você e a empresa podem fazer muito pouco para mudar esses fatores. Como gestor, você deve se conformar à realidade e levá-la em conta no planejamento, para que o prejuízo seja o menor possível.

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Como calcular seu próprio Custo da Rotatividade

Para ajudar você a quantificar esse custo em tua organização, sugerimos uma fórmula simples: o custo da rotatividade dos empregados é igual ao número de desligamentos multiplicado pelo custo médio desses desligamentos.

O número de desligamentos corresponde ao número de empregados multiplicado pela rotatividade anual, expressa como percentual.

Embora não possamos capturar todas as despesas, ou mesmo alguns dos grandes custos intangíveis, como o impacto no moral dos funcionários, podemos ter uma boa referência analisando quatro grandes blocos:

1. Custo de recrutamento, seleção e contratação

2. Custo de integração e treinamento

3. Custo de aprendizagem e desenvolvimento

4. Custo do tempo com a posição não preenchida

Em empresas com processos bem estruturados e padronizados, as perdas com a substituição das pessoas é menor, pois há menor dependência dos conhecimentos do indivíduo.

Também vale destacar que uma baixa rotatividade obtida por manter empregados que não são os melhores em suas posições também tem um custo para a organização. Daí que metas mais rigorosas para a Rotatividade Voluntária podem ser melhores do que as impostas para a Rotatividade Geral, que inclui também os desligamentos forçados (por iniciativa da empresa).

O tipo de atividade exercida afeta a rotatividade

Jogador de futebol americano sendo cumprimentado pelo técnico.

Um levantamento feito nos Estados Unidos concluiu que algumas funções oferecem maior mobilidade aos empregados que outras. Assim, atividades cujos resultados são bastante dependentes do entrosamento com os colegas diminuem a disposição para mudar, já que o risco do insucesso aumenta. Essa situação é exemplificada com um levantamento feito com jogadores da Liga Nacional de Futebol dos Estados Unidos onde, nos 10 anos do período estudado, a rotatividade dos “receptores” foi de 8,3%, enquanto a dos “chutadores” – que é uma atividade mais individual – chegou a 19,4%.
Fonte: HSM Management. Maio-junho 2009. pp. 130-136.

Custos ocultos no RH

Bonequinhos olhando uma moeda com lupa.

A troca de pessoas custa mais do que se imagina

A elevada rotatividade é um mal que atinge fortemente a competitividade das empresas. A rotatividade média anual nas empresas paranaenses em 2017 foi de 26,6%. Naquele ano, 7,3% dos empregados pediram demissão. A maior quantidade de insatisfeitos estava no comércio, onde um em cada dez empregados pediu para sair [1].

Um estudo feito pelo Centro de Pesquisa de Hospitalidade (CHR), da Universidade de Cornell, descobriu que no ramo hoteleiro o custo do treinamento direto era cerca de 25% da despesa total na substituição de um funcionário [2]. Isso não surpreende, pois é de conhecimento geral que a troca frequente de colaboradores, além de exigir maior investimento em treinamento e supervisão, traz incertezas para a equipe e prejudica a manutenção da cultura corporativa.

Mas, a rotatividade traz outros efeitos indesejáveis que costumam ser ignorados. Por exemplo, a área de RH da Hunter Douglas investigou a relação entre rotatividade dos colaboradores e a qualidade dos produtos [3] e concluiu que divisões com elevada rotatividade tinham os maiores níveis de produtos danificados. Os números citados são de rotatividade de 70% em seis meses e 5% dos produtos fora de especificação. Um programa de mentoria reduziu a rotatividade para 16% e a taxa de produtos danificados melhorou.

Em tua empresa já foi detectada alguma influência da troca de pessoas na produtividade ou em outros resultados do negócio?

Referências

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 10o Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2018: Dados de 2017. Curitiba. 2018.

2. Tracey, J. B., & Hinkin, T. R. (2006). The costs of employee turnover: When the devil is in the details [Electronic article]. Cornell Hospitality Report, 6(15), 6-13. Disponível em https://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=http://www.therail.media/stories/2016/3/17/hidden-costs-restaurant-staff-turnover&httpsredir=1&article=1148&context=chrpubs Acesso em 31.03.19.

3. HSM Management. Por que odiamos o RH. Março-abril 2006. p. 136.

Serviço. Quer saber se a Rotatividade em tua empresa é semelhante a das outras empresas do segmento de negócio? Acesse “BenchOnline”.h

Rotatividade voluntária

Gráfico comparando retenção com taxa de desemprego.

A Rotatividade Voluntária, também denominada de Desligamento Voluntário, descreve o percentual dos empregados que deixa a organização por iniciativa própria. Isto ocorre basicamente devido aos seguintes fatores:

  • Insatisfação com a empresa (clima organizacional ou remuneração).
  • Melhores oportunidades no mercado de trabalho.
  • Razões de ordem pessoal, como mudança ou doença na família.

Há, ainda, uma quarta razão, menos comum, que é a resposta aos programas de incentivo à saída; ação que as organizações eventualmente promovem para fazer downsizing ou algum ajuste no quadro de colaboradores.

Dados do departamento de estatísticas do trabalho dos Estados Unidos (U.S. Bureau of Labor Statistics) indicam que existe uma forte correlação entre a quantidade de pedidos de demissão feitos pelos empregados e o desemprego no país (ver figura) [1].

A comparação dos resultados dos nossos levantamentos [2], realizados em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos nos últimos anos, com as estatísticas produzidas pelo Ipardes [3], mostram a mesma correlação.

Assim a melhora do ambiente econômico, com a reativação da economia, deve trazer um grande desafio para o RH das empresas. Afinal, mesmo na crise, a Rotatividade Voluntária em diversos segmentos se manteve alta.

A reposição de um empregado que pediu demissão inclui os custos de recrutamento, seleção, contratação, integração e treinamento para a posição, além dos custos adicionais de supervisão no período inicial e do impacto da troca no moral da equipe. Usualmente, o período da substituição também provoca sobrecarga nos trabalhadores que ficam e algum aumento nas horas extras, o que pode se refletir em piora dos resultados de segurança, elevando ainda mais o custo da movimentação. Mas, claro, existe uma compensação pela redução da massa salarial até que a substituição seja feita.

A saída de empregados por pedidos de demissão leva também à prejuízos mais difíceis de quantificar, como a perda do investimento no treinamento feito, e o risco da transferência de conhecimentos para a concorrência.

O conforto (do ponto de vista das empresas) de saber que existe uma massa de aproximadamente 12 milhões de desempregados no mercado é relativo, pois muitos são profissionais com baixa qualificação e que não atendem às necessidades sem um forte investimento em capacitação.

Então é preciso agir preventivamente, buscando práticas de baixo custo que sejam eficazes na retenção dos colaboradores, antes que o problema se torne mais evidente.

Para reduzir a Rotatividade Voluntária, as práticas mais comuns são [4]:

  • Manter um ambiente de trabalho agradável e seguro.
  • Adotar uma política de remuneração e recompensa adequada.
  • Priorizar as promoções internas.
  • Melhorar o processo de seleção e recrutamento.

Em tua organização como são avaliadas as ações para prevenir a perda de colaboradores?

Serviço

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https://materiais.indicadoresrh.com.br/benchmarking_ben11

Referências

  1. Erickson, Robin. Calculating the True Cost of Voluntary Turnover: The Surprising ROI of Retention. Disponível em: https://www.visier.com/wp-content/uploads/2016/11/Bersin-by-Deloitte-Calculating-the-True-Cost-of-Voluntary-Turnover.pdf  Acesso em 1.03.19.
  2. Bachmann & Associados. Benchmarking Paranaenses de RH. Várias edições. Disponíveis em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=73&area=material
  3. IPARDES. Estatísticas de emprego. Disponível em: http://www.ipardes.gov.br/pdf/indices/emprego_formal.pdf.  Acesso em 26 jul. 2018.
  4. Bachmann, Dórian L. Boas Práticas de RH: O que eles fizeram e deu certo. Bachmann & Associados. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.amazon.com.br/kindle/dp/B07L416T25/ref=rdr_kindle_ext_eos_detail Acesso em 3.03.19.

Gerenciando a Retenção

HSM

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

Um mesmo resultado de Rotatividade ou de Retenção pode ter diferentes impactos na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador da linha de produção ou de balcão. Assim, os cálculos da Rotatividade e da Retenção devem ser feitos em separado para grupos de Pessoas Chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica – dos demais.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica, a dificuldade de substituição ou a possibilidade da pessoa deixar a empresa.

Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (ver figura).

A concentração dos esforços para retenção nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

A Internet também oferece novas possibilidades. Uma empresa farmacêutica e uma de software estão coletando dados do LinkedIn e de outras redes sociais para prever quais de seus empregados de alto potencial têm elevado risco de deixar a organização [3].

Referências:

  1. HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.
  2. HSM Management. Jan/fev 2011. p.125.
  3. Deloitte University Press. Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design. Disponível em: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf. Acesso em 26.02.19.

Nota: Originalmente publicado em 17.10.16, foi atualizado em 26.02.19.

Rotatividade e desempenho

Icones de pessoas trocando de lugar

É sabido que a troca de pessoas de uma equipe, parâmetro medido pela Rotatividade, geralmente representa custos, necessidade de novos treinamentos e, frequentemente, perda temporária de eficiência. Este fenômeno ocorre na maioria dos negócios, inclusive o da educação.

Em depoimento, a Superintendente da Educação da Secretaria de Estado da Educação (Seed), Meroujy Giacomassi Cavet, apontou a alta rotatividade de professores como uma das causas para o baixo desempenho. Na maioria dos colégios que se destacou no Ideb no Paraná, a rotatividade é bem menor.

Fonte: Jornal Gazeta do Povo. Domingo, 19 de agosto de 2012.