Quanto maior a
delegação para que as pessoas “cuidem†dos resultados dos processos sob sua
responsabilidade, maior a eficácia dos indicadores para o sucesso da gestão.
Isso não significa deixar “cada um cuidar de sua parte†pois, como em toda
delegação, o gestor preserva sua responsabilidade e deve, periodicamente,
conversar com seus colaboradores sobre os resultados obtidos e como o
monitoramento está sendo feito; mas, sempre com foco no processo e não nas
pessoas.
Por exemplo, se for
identificada falta de treinamento, isso deve ser entendido como não atendimento
a um requisito do processo e não culpa do colaborador.
O Benchmarking Competitivo faz
comparações com concorrentes diretos. O Benchmarking
Funcional compara as mesmas funções em setores distintos e, por isso, tem maior
potencial de trazer inovações.
Referência: 1. HSM Management, jul-ago 1997. p. 63.
Dica – Usando o benchmarking – Ao olhar um resultado melhor que o de sua empresa, antes de pensar “como alcanço este mesmo resultado?”, o bom gestor deve pensar “por que devo buscar um resultado tão bom como esse?”.
A American Airlines substituiu as tediosas e complexas pesquisas de satisfação do atendimento, que geralmente confundem a qualidade do atendimento telefônico (atenção, cortesia, etc.) com o resultado obtido (o problema que ocasionou o contato foi ou não solucionado), por uma única pergunta: “Em teu próximo atendimento na American você gostaria de ser atendido pela mesma pessoa?”.
Um solução simples,
objetiva e com resposta mais fácil de analisar.
Toda vez que estabelecemos metas, estamos tentando influenciar o futuro, ainda que isso nem sempre seja possível. As metas nos fornecem o futuro desejado, mas é a gestão dos procSempre que estabelecemos metas, estamos tentando influenciar o futuro, ainda que isso nem sempre seja possível. As metas descrevem o futuro desejado, mas é a gestão dos processos e dos planos de ações que nos permite alcançá-lo.
Ter um bom conjunto de indicadores não é suficiente para garantir o sucesso na gestão. É necessário fazer um Plano de Ações para melhorar os processos que estão sendo medidos e avaliar periodicamente os resultados, comparando-os com as metas estabelecidas.
Em caso de desvio, é preciso revisar o plano, mudando as atividades (a forma de fazer) ou a quantidade de recursos alocados. O Plano de Ações esclarece como se pretende atingir a meta. Afinal, não faz sentido estabelecer uma meta sem criar um Plano de Ações para alcançá-la.
Um bom plano de ações fornece respostas às perguntas.
O que precisa ser feito?
Até quando deve ser feito?
Quem deve fazer ou garantir que seja feito?
Quanto vai custar?
e, em muitos casos, onde deve ser feito. Ou seja, é uma lista das atividades necessárias para atingir o objetivo definido, geralmente seguindo os critérios 5W2H.
What
O que
Why
Por que
When
Quando
Who
Quem
Where
Onde
How
Como
How much
Quanto
Para facilitar a gestão, e evitar que detalhes desnecessários sejam abordados em reuniões de alto nível, os Planos de Ações costumam ser estruturados em dois níveis: tático e operacional.
Figura 1 – Exemplo de Plano de Ações no nível tático
Figura 2 – Exemplo de Plano de Ações no nível operacional
Entretanto, ter bons indicadores, por si só, não garante o sucesso na gestão. Para alcançar resultados, é preciso elaborar um plano de ações para melhorar os processos gerenciados e implementar um sistema de avaliação periódica em relação às metas. Em caso de desvio, pode ser necessário revisar o Plano de Ações, ajustando as atividades (a forma de fazer) ou a alocação de recursos. Portanto, o Plano de Ações responde à pergunta: “Como atingir a meta estabelecida?”.
Superestimamos o resultado e subestimamos o processo. Mas o sonho só é realizado graças à dedicação a um processo. – John Maxwell
O OEE(Overall Equipment Effectiveness) é o principal indicador utilizado para avaliar o desempenho global de equipamentos no ambiente industrial.
A métrica é obtida pela multiplicação de três indicadores mais focados: a disponibilidade dos equipamentos para produção, a qualidade do que é produzido e a performance ou produtividade.
Considera-se como
sendo de classe mundial:
Disponibilidade maior ou igual 90%.
Performance maior ou igual 95%.
Qualidade maior ou igual a 99,9%.
Multiplicando-se esses indicadores, chega-se a um OEE de 85%, que é, portanto, considerado de classe mundial. Mas, não basta ter OEE igual ou superior a 85% para ser considerado de classe mundial, é necessário que cada um dos fatores (Disponibilidade, Performance e Qualidade) alcancem ou superem os valores de referência.
Imagine um equipamento que possua Disponibilidade de 92%, Performance igual a 94% e Qualidade de 98%. Teríamos:
OEE = 92% x 94% x 98% = 85%
Mesmo com OEE de 85%, a Performance e a Qualidade possuem valores abaixo dos padrões e o desempenho do equipamento não deve ser considerado de classe mundial.
Apesar do OEE ser uma referência importante, os processos são diferentes uns dos outros e pode ser que os valores ótimos para os fatores sejam baixos para algumas empresas ou muito elevados para outras. Por exemplo, para uma organização que trabalha com 6Sigma, Qualidade de 98% é um valor baixo.
Valores de referência para os indicadores de Performance e Qualidade são definidos sem muito esforço, porém é difícil definir uma boa referência para a Disponibilidade. A métrica é afetada pelo tempo e frequência das trocas de produto na linha de produção, pelo tipo de manutenção e por outros fatores vinculados ao processo. Assim, dependendo do caso, uma Disponibilidade de 60% pode ser classe mundial.
Naturalmente, estamos nos referindo a aspectos gerenciais. Esta abordagem frequentemente não se aplica a questões operacionais onde, por exemplo, para um aumento imprevisto na temperatura do reator, devemos dar uma resposta imediata para garantir seu resfriamento.
Resumindo: Ao trabalhar com indicadores gerenciais, devemos privilegiar a qualidade da informação e da análise à quantidade e à velocidade de acesso aos dados.
